To a large extent, natural phenomenon like earthquakes, floods, lanslides and etc may seem &ldquo / natural events&rdquo / which are out of human control. In fact, the sociopolitical structure is the main cause of earth tremors which turn into disasters. What is notable and striking is that, because of institutional and social vulnerabilities and little or misguided efforts for disaster loss mitigation, natural events may turn into disasters resulting negative and devastating consequences. Institutional vulnerabilities connote a lack of local administrations&rsquo / capacity for disaster mitigation planning, furthermore awareness for accreting local stakeholders for disaster loss reduction. Social vulnerabilities, refers to miss-knowledge and lack of awareness for disasters in the society. In Turkey, it is hard to say that there has never been efforts for disaster loss reduction, whereas / the main focus of the state agencies has been on post-disaster emergency relief, literally wound healing for decades. Generally speaking, localities which experience a disaster may encounter significant losses in development, hence a significant decrease in local capacities which takes enormous resources to restore. The housing stock and urban fabric, which inherit an historical background weaved by missguided disaster policy that only focus on post-disaster emergency relief phase, pictures the extent of the problem in Turkey. In addition, both &ldquo / institutional errors which lead to underachievement in disaster policy and practice&rdquo / and &ldquo / opportunities for building robust and resilient forms of institutions&rdquo / come into local agenda. Errors, which might have been altered by long term and comprehensive modes of local planning for disasters, may lead to underachievement by local agents. To achieve such a model, we are in need to carry out qualitative and quantitative data collecting and analyzing techniques in different phases. The two analysis techniques are in-depth interviews (IDI) and drawing Concept Maps that will be conducted in the analyses process with local respondents selected by snowball technique.

Konkurrenssituationen för dagens tillverkande företag har blivit allt hårdare, nya krav på högre kvalitet och lägre produktionskostnader krävs för att överleva på marknaden. Ett företag som slutar att utvecklas kommer snart att upptäcka att de inte är tillräckligt bra, Bergman & Klefsjö (2001). Detta påstående är allmänt känt, vilket gör att ständiga förbättringar blir en viktig hörnsten inom produktionsfilosofier såsom Lean Manufacturing och Toyota Production System. Ständiga förbättringar är en väldigt viktig aktivitet som ett företag inte kan lyckas med över en natt, problem med både implementation och bibehållande av ett ständigt förbättringsprogram kommer att dyka upp. Det existerar ett stort antal artiklar och böcker om hur man skall klara av dessa svårigheter och lyckas med ett förbättringsprogram, men det saknas bra modeller. Magisteruppsatsen tar upp de faktorer som är viktiga inom förbättringsarbete och en modell föreslås. Denna modell innehåller följande delar: ledningsengagemang, utbildning, design, kommunikation och feedback, mätningar och benchmarking, belöning, klara mål, samt förnyelse. En undersökning utvecklades baserad på modellen och utfördes sedan på sju företag inom Swedwood-koncernen (en av världens största möbeltillverkare) och två svenska företag; ITT Flygt AB och Autoliv Sverige AB. Syftet med undersökningen var att kartlägga hur vardera företag arbetar med de olika delarna i modellen idag; samt hitta bra sätt att arbeta på, s.k. good practice. Undersökningen var indelad i tre delar; först intervju med anställda inom ledningen, därefter en enkätundersökning med ledning respektive operatörer. Undersökningen verifierade de flesta delar av modellen och kan användas för att belysa de delar inom en organisation som behöver förbättras för att lyckas med ett förbättringsprogram. Då företagen kartlades hittades ett antal good practice: 1. Traditionell utbildningsteknik kan alterneras med spel för att öka motivation och förståelse. 2. Mätningar och benchmarking inom ständiga förbättringar skall utföras så att utvecklingen av ett förbättringsprogram kan följas. 3. Eftersom belöning är en av de viktigaste motivationsfaktorerna för operatörer är det väldigt viktigt att definiera och strukturera ett belöningssystem. Genom att lägga ner tid och arbete på att visa och informera de anställda om systemet vill man skapa en allmän kunskap inom företaget. 4. Inom ett förbättringsprogram är det väldigt viktigt med en snabb feedback. 5. De flesta av fallföretagen använder sig av ett individuellt förbättringsprogram. Teamwork rekommenderas eftersom en grupp av individer kan åstadkomma mer tillsammans än individuellt. / The competition within the manufacturing branch becomes harder and harder, and demands such as higher quality and lower production costs has to be attained to stay on the market. A company who stops becoming better, will soon end up just not being good enough, Bergman & Klefsjö (2001). This is a statement commonly known and therefore Continuous Improvement (CI) is one of the cornerstones within production philosophies such as Lean Manufacturing and Toyota Production System. CI is a very important activity but will not be something that a company acquires over a night, and there will be problems both with the implementation and the long-term sustainability of the programme. There exists a large number of articles and books of how to overcome these difficulties and draw up a successful Continuous Improvement Programme (CIP), but there is a lack of good models. In this thesis the factors that are important for CI work are emphasized and a model is suggested. The model includes the following constituents; Management commitment, education, design, communication and feedback, measurements and benchmarking, recognition, clear goals, and regeneration. A survey based on the model was constructed and performed at seven companies within the Swedwood group (one of the world’s biggest furniture manufacturers) and two Swedish companies; ITT Flygt AB and Autoliv Sverige AB. The intention was to map the case companies’ present work within the constituents of the model and to find good practice. The survey was divided into three parts; first interviews with the management and then questionnaires to both management and operators. The survey verified many parts of the suggested model, and can be used with the intention to highlight which area of the organisation that needs to be improved in order to run a successful CIP. During the mapping of the case companies some good practice was found: 1. Traditional education technique can be mixed with games to increase motivation and understanding. 2. In order to follow the progress with a CIP, CI has to be measured and benchmarked. 3. Recognition is one of the most important motivation factors for operators. Therefore it is important to define and structure the recognition system and make a real effort to show and inform employees about the recognition given, so that this will become common knowledge. 4. It is of great importance that there is a rapid feedback within a CIP. 5. Most of the case companies have implemented an individual CIP, teamwork is advocated as a group of individuals can achieve more together than working separately.