TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN (MBA) / Claudia Sender, Vicepresidente de Clientes de LATAM, fue entrevistada en el marco de la Cumbre de Aviación de América Latina 2017, y comentó que “hemos visto después del lanzamiento de este nuevo modelo llamado los ‘libre voladores’ un crecimiento importante en el número de pasajeros”1. Pero eso ya se sabía hace casi 3 años, cuando SKY anunciaba su cambio de modelo de negocio para transformarse en una Low Cost, y luego el año 2016 cuando las nuevas aerolíneas LAW y Jetsmart anunciaron públicamente su llegada a Chile. A inicios del 2017 LAW ya estaba operando en Chile con vuelos internacionales y algunas rutas nacionales mal atendidas por LATAM, quien había tomado la decisión de dejar ciertos tramos no rentables. Y Jetsmart había entrado en julio como una línea ultra Low Cost de vuelos nacionales e internacionales. LATAM estaba recién viendo números positivos tras un largo proceso de fusión con TAM que los llevó a tener pérdidas durante los 2 primeros años de operación conjunta. A pesar de todo seguían siendo líderes con la participación de mercado más alta en vuelos internos. Y ahora se veía enfrentada a este nuevo modelo de negocios Low Cost que estaba rompiendo paradigmas en la industria aeronáutica comercial en Chile y en todo el mundo. En este escenario Claudia pensaba en la reunión que debía realizar al directorio en dos semanas para presentar la estrategia de clientes para 2018, sumando a eso que la estrategia de reducción de costos para lograr márgenes positivos había funcionado con éxito, y que podrían retomar las inversiones en el negocio para seguir creciendo. ¿Pero cuál era el camino que debían tomar? Debía presentar una propuesta de posicionamiento y la estrategia competitiva, considerando las nuevas exigencias de los consumidores. Responder a los ataques de los competidores requería una revisión del efecto de estas nuevas condiciones de mercado y cómo estaban afectando a las ventajas competitivas de LATAM.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Marcelo Arellano V. [Parte I], Gino Marcelo Bazo Godoy [Parte II] / Las empresas relacionadas con el mercado del agua son diversas. Este vital elemento para la vida humana como para los procesos industriales es cada vez más escaso y requiere generar conciencia, compromiso e innovación en usar nuevas tecnologías disponibles para optimizar su uso. Llamaremos AESWater a quien será una empresa que se dedique a la comercialización de agua Industrial en el norte de Chile, aprovechando la plataforma de la central térmica de la zona de Mejillones. Su actividad será generar agua industrial, mediante el proceso de desalinización, particularmente a procesos mineros de la zona, de manera que puedan realizar sus actividades actuales y futuras sin el problema de abastecimiento de este vital elemento, cumpliendo con la nueva normativa, contribuyendo de manera significativa a iniciativas gubernamentales de la gestión del agua y cuidado del medio ambiente. Además, atenderá a clientes tales como, sanitarias y centrales térmicas, quienes necesitan de éste vital elemento para sus actividades. Este modelo de negocio es expandible a los otros sitios donde exista una central térmica costera. El tamaño de mercado potencial es de casi MMUS$1.6041 y en donde la industria de la “generación de agua industrial” es atractiva dada la poca presencia de esta tecnología a nivel nacional, existen pocos sustitutos, las barreras de entrada son altas, la competitividad en el mercado chileno es baja y existen restricciones gubernamentales, por ejemplo de la DGA2, a otorgar nuevos permisos. Referente a los clientes, éstos se identifican en diferentes mercados, lo cual reduce el riesgo debido a la diversificación. Los mercados objetivo detectados son Minería MMUS$ 383, Sanitarias MMUS$ 96 e Industria de la Energía MMUS$ 48 quienes poseen diferentes características por lo cual la estrategia de comercialización a utilizar para cada uno difiere dada sus necesidades. Por ejemplo en normativa, RSE3, en imagen, montos de gasto, etc. Evaluados estos segmentos por atractivo, dan como resultado que los primeros clientes a desarrollar están en los segmentos Minería y luego Sanitarias, la Industrial de la Energía requiere una calidad diferente pero alcanzable como parte adicional de proceso. Una de las actividades clave del negocio son los permisos ambientales vigentes, otro no menor es el costo de la energía dada la sinergia con la termoeléctrica, las capacidades operativas que en conjunto logran la oportunidad en la entrega y adaptabilidad a las necesidades de cada cliente. Esto sumado a un servicio post venta de seguimiento, dado que el relacionamiento con el cliente es (B2B) face to face es muy estrecho. En lo medio ambiental el valor en el negocio propuesto aporta con la disponibilidad del recurso hídrico en lugares alejados. Se busca ofrecer soluciones completas con mínimo impacto ecológico y utilizando energía a bajo costo. La oportunidad comercial es de una ventana limitada con contratos a largo plazo antes de la llegada de nuevos competidores, por lo que el ingreso es agresivo y rápido, apuntando a cubrir el mercado detectado en un plazo de 4 años. Los principales resultados obtenidos en la evaluación económica de este plan de negocio, son una VAN de MMUS$ 556,1, una TIR de 31,86%, con una Inversión Total (Activo + Capital de Trabajo) MMUS$ 410,31 y un Payback de 6 años.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Juan José Ledermann [Parte I], José Gabriel Martínez Molina [Parte II] / El siguiente Plan de Negocios, tiene por objetivo evaluar la viabilidad y atractivo del desarrollar una tienda especializada en venta de Piscos, tienda a la cual hemos denominado La Pisquería. Durante los últimos años, el desarrollo del mercado del Pisco ha tenido importante evolución, la elaboración de licores destilados "Súper Premium" es una tendencia que se ha consolidado a nivel mundial. Los productores chilenos de Pisco no se quedan atrás, con la aparición de productos de calidad superior y con precios que pueden llegar incluso a los $250 mil por botella. Junto con esta evolución en el destilado del Pisco, también se ha observado una tendencia a mayor consumo de este licor, en desmedro de los tradicionales licores como el Ron o el Whisky. En función de estas tendencias, se abre una oportunidad de negocio asociado a la venta especializada de Pisco Premium y Súper Premium, la que se cree puede ser relacionada, además, al mercado del turismo en Chile, tanto nacional como extranjero, buscando dejar instalada la imagen país con la producción de este destilado. Dado que el producto se relaciona con el turismo, el desarrollo de La Pisquería, considera instalar la tienda en la comuna de Valparaíso, específicamente en los cerros más turísticos de esta zona, siendo estos los cerros Concepción y Alegre. Por lo anterior, el modelo de negocios de La Pisquería, busca aprovechar el positivo desarrollo del mercado del Pisco a nivel interno y externo, tanto en calidad como en el consumo, con el potencial que ofrece el turismo y la opción de ver el Pisco como un suvenir propio de Chile. Durante el desarrollo del presente documento se evalúa la viabilidad del proyecto, basado en aspectos claves tales como: - Segmentación del mercado objetivo, apuntando a turistas, cuyo poder adquisitivo y grupo etario le permitan acceder a productos de mejor calidad. - Personal especializado, con alto conocimiento del producto que permita dar una asesoría experta. - Asociación con operadores turísticos y bares de la zona. - Ubicación estratégica de la tienda. - Agresivo plan de marketing, para posicionar a la tienda en el circuito turístico de Valparaíso. - Especialización en venta de Pisco, ofreciendo gran variedad de marcas y tipos. El plan de negocios se proyecta a 5 años, considerando que luego la tienda continúa su funcionamiento. Las perspectivas financieras del proyecto son favorables, ofreciendo una rentabilidad anual de un 13% aproximadamente. Junto con lo anterior se observa un VAN positivo y una TIR de alrededor de 40%, hacen que invertir en La Pisquería sea altamente atractivo.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Daniel Maldonado Vera [Parte I], Hernán Rodrigo Wong Suazo [Parte II] / Calibr68e es una iniciativa que pretende contribuir al desarrollo del “Paintball” en Chile combinando la importación y la fabricación de bolas de pintura para este deporte, para abastecer al mercado nacional y a otros países de la región. Las personas hemos cambiado nuestros hábitos de consumo, se están trasladando hacia actividades que satisfacen otro tipo de necesidades, no tan solo de primera necesidad sino que cada vez se consumen mas actividades al aire libre o deportivas, buscando mejorar la calidad de vida de las personas. En este quehacer, y si bien se trata de un nicho de mercado pequeño, se han examinado sus características y hábitos de consumo, se ha investigado a cada actor relevante e identificando las necesidades insatisfechas que dan cuerpo al presente modelo de negocios. Actualmente las bolas de pintura para Paintball en Chile representan un tamaño de mercado equivalente a los usd 840.000 y para seis años más se estima que alcance al millón cien mil dólares, con un crecimiento anual estimado en un 3% de manera constante. Según estimaciones “Calibr68e" cuenta con la capacidad de conseguir el 15% del mercado local al término del primero año de operaciones, y hasta alcanzar el 65% de mercado después del quinto año. En forma adicional a la importación y comercialización inicial de bolas de pintura, se sumará la fabricación local y la exploración de otros mercados de la región. Las estimaciones financieras entregan favorables indicadores; Rentabilidad que parte en un 5% el primer año hasta un 12% al cabo del sexto año, un VAN de MM$72 y una TIR del 47%. Se necesita una inversión inicial de MM$30 en capital de trabajo principalmente para la primera compra de productos, y para la segunda etapa MM$80 el tercer año para la adquisición de maquinaria.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / Proyecto Inmobiliario Parque Logístico, distribución y servicios Vega Central Antofagasta, será una solución para la comunidad de la ciudad de Antofagasta a los problemas actuales del recinto que ocupa la Vega Central de la ciudad, los cuales se resumen en:  Deficiencia en su capacidad instalada, tanto para comerciantes como para los clientes.  No se cuenta con un sector de estacionamientos, los usuarios y clientes del recinto deben buscar un lugar en las inmediaciones para ubicar sus vehículos particulares.  Los vehículos de comerciantes se ven imposibilitados de poder ingresar al recinto y deben comercializar sus productos en lugares aledaños a la Vega.  Las autoridades comunales han manifestado la preocupación por el impacto vial, tacos y demoras excesivas en el tránsito del área. La solución planteada en este proyecto, consiste en la construcción de un Parque Logístico en otra locación, para lo cual se gestionó a partir del año 2006 la compra de un terreno que reuniera las condiciones para construir un nuevo recinto de distribución y comercialización de productos. Este año finalmente se aprobó la firma del decreto presidencial que autoriza la venta directa a la sociedad de un terreno fiscal por el monto de UF 0.58 el metro cuadrado (valor de UF considerado $26.229) y con una superficie de 92.261 metros cuadrados. Según tasación comercial de los terrenos aledaños, el valor del metro cuadrado seria de UF 5 el metro cuadrado. El mismo año se encargó un Proyecto de Arquitectura e Ingeniería, el cual contempla un recinto acorde a las necesidades de ese momento. Lo que representa un aumento de casi 8 veces la capacidad actual. En la actualidad, debido al gran terremoto pasado, las condiciones y exigencias de construcción han cambiado y se está trabajando en un nuevo proyecto para su upgrade. En relación al mercado potencial, se presentan los resultados de una encuesta de intención para definir la demanda, es decir, el perfil demográfico de las compras para el hogar, el perfil demográfico de los compradores para abastecer su negocio, el lugar de procedencia geográfica, intensión de comportamiento en compras para el hogar, intensión de comportamiento en compras para abastecimiento de empresas, tipificación del gasto en compras, encuesta de calificación de los encuestados a la vega, calificación del encuestado al servicio entregado por la vega, intensión de compra ante el cambio de localización de la vega, encuestados que abastecen su empresa que no acepten el cambio. El análisis de la competencia, se enfoca en el mercado minorista: como supermercados y grandes cadenas y el mercado mayorista: como casinos, restaurantes, almacenes y ferias libres. Existe una Asociación Gremial de Pequeños Agricultores de la Chimba, la cual no persigue fines de lucro. Cómo factores críticos de éxito, hemos definido el establecer alianzas estratégicas y de cooperación con las distintas cadenas de producción, distribución y ferias libres de la región. Nuestra propuesta de valor consiste en mejorar la comodidad, seguridad e higiene del recinto. También incluiremos servicios a la comunidad.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración-MBA / No disponible a texto completo / El mercado farmacéutico nacional está formado por 3 cadenas que tienen el 93%, y los minoritarios y las farmacias de venta de medicamentos similares y genéricos de bajo costo, que poseen un 7%. Este último facturó alrededor de 49 millones de dólares anuales en el año 2004. - El presente proyecto tiene como objetivo desarrollar una cadena de farmacias enfocada a la venta de medicamentos similares y genéricos de bajo costo, en un mercado objetivo que habita en el Gran Santiago y está ubicado en los estratos socioeconómicos medio-bajo. - Existe una oportunidad de negocios debido a que los clientes de este mercado necesitan acceder a medicamentos de bajo costo y por la mala reputación que tienen las grandes cadenas de farmacia a causa de la reciente investigación por colusión. - A través de la investigación realizada al mercado objetivo, se observa que las variables más relevantes para estos clientes son información, precios bajos, transparencia, calidad y amabilidad. - Las ventajas competitivas consisten en ofrecer productos de bajo costo y de buena calidad, a un precio que el cliente perciba como “justo”, y una atención personalizada, informada y transparente. - La inversión total es de alrededor de 60 millones de pesos. En 5 años se proyecta tener 10 farmacias, con un valor terminal aproximado de 1.200 millones y un VPN de 1.600 millones descontado a la tasa del 15%. La TIR al quinto año es de un 126% y los ingresos acumulados esperados son de 7.900 millones. - La comercialización de los productos es por venta directa en cada farmacia. La promoción es a través de folletería, página web, anuncios en radio y prensa escrita. Además se ofrecerán los servicios de atención personalizada y atención farmacéutica. - La estructura de la sociedad de la empresa será de tipo Sociedad Anónima Cerrada. Estará compuesta por cuatro socios fundadores, quienes tendrán una participación del 25% del capital social. - El equipo gestor está conformado por un grupo de profesionales de la salud con conocimientos en administración y en la industria farmacéutica

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración MBA / No disponible a texto completo / En Chile, la legislación vigente en materia medioambiental, establece una serie de normativas que regulan las actividades de las empresas en distintos aspectos, como calidad del aire, aguas, residuos tóxicos, etc. Con la reciente creación del Ministerio de Medioambiente, se estima que la supervisión de estas normativas será más exigente y acorde con los avances científicos de nivel mundial, que muestran certeramente cómo se están produciendo alteraciones, por ejemplo, en materia de calentamiento global, que afecta y afectará exponencialmente la vida sobre la tierra. Es así como se descubre SIIM, Servicios Integrales de Información Medioambiental, nuestra oportunidad de negocios, que identifica una creciente necesidad, principalmente de las empresas del área de recursos naturales, por disponer de información única, confiable y a tiempo. Los Servicios Integrales que SIIM entrega se componen de Diagnóstico de las necesidades del cliente y Servicio de Monitoreo y Reportabilidad. Los clientes objetivos para una primera etapa son 20 Faenas Mineras de la Zona Norte del país, cuyo potencial de negocio se estima en MUS$ 2.295 en un horizonte de 5 años, alcanzando una Participación de Mercado de 30%. Actualmente, estos clientes satisfacen sus necesidades de reportabilidad contratando diferentes asesores: Expertos Independientes, Empresas Internacionales, Recursos Internos, etc. Nuestra propuesta de valor es entregar un Servicio Integral, que les permita interactuar con un solo Socio Estratégico y con un Servicio de Excelencia. La Competencia si bien estaría en condiciones de desarrollar este negocio, no ha sido capaz de desarrollar nuevas habilidades para ampliar su actual ámbito de actividades.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración MBA / No disponible a texto completo / El siguiente documento contiene el desarrollo de LAROB S.A.; proyecto orientado a los patios de comida de fast food de los centros comerciales situados en la Región Metropolitana. El proyecto propone la combinación e inserción de recursos tecnológicos y administrativos como un sistema de intermediación comerciales entre los operadores y los consumidores de fast food, de tal forma de brindar un mayor grado de agilidad y comodidad en la transacción, esto sustentado en las observaciones de mercado que indican una lentitud del sistema y un malestar en la espera, en la medida que la afluencia de público aumenta; y la necesidad de los operadores por buscar menores costos, mayor rentabilidad y mayor información para el proceso de toma de decisión. El modelo es utilizado con gran éxito en China, país en el cual ya existe una experiencia de aproximadamente 10 años, tiempo en el cual se ha masificado y ya se extiende a todos los patios de comida rápida del país. Pese a que la lógica en la cual se basa LAROB responde a aquella operativa en China, la replica no es exactamente idéntica sino más bien incorpora el uso de las nuevas tecnologías y una adaptación operativa pensada para el consumidor nacional. La estrategia competitiva bajo la cual se comercializará, será de carácter intensiva y girará en torno a la penetración y desarrollo del mercado, asumiendo la capacidad gerencial y de negociación para su inserción. A partir de este punto, el canal de comercialización será directo hacia el cliente, principalmente, hacia al segmento etareo en el rango de 15 a 49 años, dado su preferencia por éste tipo de servicios, la valoración del tiempo y estilo de vida. En cuanto a la industria, esta se muestra un alto nivel de uso y dinamismo; es decir, en una etapa introductoria los compradores tendrían un importante poder de negociación que disminuiría en la medida que el proyecto gana terreno. Igual situación ocurre para el nivel de sustitución y competencia. En cuanto a los proveedores, su poder de negociación es relativamente bajo dado la estandarización de los recursos requeridos; no así con aquellos relacionados con el software. Los indicadores económicos de la evaluación del proyecto, se muestran como resultados positivos a su exigencia de capital del 35%, con la cual la valoración indica un VAN superior a los 380 millones de pesos y una TIR de 70%. La recuperación del capital se da a partir del cuarto año y el punto de recuperación para el primer año a partir del quinto mes. Por último, se hace necesario resguardar la propiedad intelectual del proyecto para minimizar los riesgos de duplicidad; y la firma de convenios con socios estratégicos propietarios de los centros comerciales. Oferta a los inversionistas 1.- Oportunidad: 1) existencia de una demanda por los productos de alimenticios aquí ofertados; 2) Movilidad socio-cultural hacia un estilo de vida urbano de mayor exigencia y optimización de tiempos y espacios físicos; 3) Existencia de una sociedad preparada tecnológicamente; 3) Inexistencia de un producto similar con especificidad hacia el sector; 4) La homogenización del sector permite su replica a nivel nacional y su extensión a nuevas áreas de negocio. 2.- Recursos y Capacidades de la empresa: se relaciona con una ventaja competitiva circunstancial relacionada con: 1) la curva de aprendizaje, la cual nosotros estimamos que obtendremos al cabo de dos años; y 2) La innovación en el proceso fast food. 3.- Modelo del Negocios e ingresos: el negocio se sustenta en el uso de un sistema de prepago en base al uso de tarjetas inteligentes y desechables. Las fuentes de ingresos son cuatro: 1) Venta de Tarjetas, sobre un margen de venta de $300 por unidad de tarjeta inteligente; y de $ 10 por unidad de tarjeta desechable; 2) Arriendo de equipos y uso de sistemas, este se estima en un valor por operador de $ 228.699 mensual siendo la cantidad de operadores para el quinto años de 178 operadores; 3) Espacios de publicidad cuya estimación indica un importante nivel de ingreso mensual a partir del mes primero de 17 millones para llegar a los 176 millones para fines del horizonte de evaluación; 4) Carga de transacción cuyo ingreso se margina del nivel de carga estimado en 0,5%. 4.- Riesgos asociados: 1) La inserción de nuevos competidores; 2) La estrategia de verticalidad de los socios; 3) Limitación en el poder de negociación; y 4) No lograr la introducción o masificación en el tiempo requerido. 5.- Le invitamos a financiar la primera ronda de nuestro negocio con un aporte del 80% sobre el monto de inversión inicial equivalente a $208 millones con derecho a una participación conjunta del 49%, con 2 asientos en el directorio. 6.- El resguardo a la inversión de los accionistas se espera garantizar por medio de las siguientes cláusulas; las que comenzarán a regir en la medida que los retornos comprometidos por medio de los flujos se vean perjudicados; así, se involucra puntos como: Garantía por participación de propiedad; compensación por carencia de retornos; transferencia administrativa; transferencia de propiedad; y garantía de activos.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / No disponible a texto completo / Ciervos Chile es una empresa productora y comercializadora de carne de ciervo en el mercado nacional. La alta demanda por productos alimenticios sanos y los grandes problemas sanitarios que ha enfrentado la carne en el mercado europeo, sumado al gran interés de los estratos socioeconómicos elevados de consumir productos con menos grasas, menos colesterol y más dietético ha abierto las puertas a la carne de ciervo, un producto atractivo para el consumidor. Una experiencia internacional exitosa con grandes demandas en mercados extranjeros ha llevado a Nueva Zelanda a transformarse en el mayor productor mundial, logrando ser el líder indiscutido obteniendo ingresos de millones de dólares para su industria la cual se ha desarrollado en los últimos veinte años, logrando modificar los hábitos de consumo de carne tradicional a carnes exóticas. Conciente de las necesidades del futuro alimenticio de la población nacional y atendiendo a los llamados gubernamentales y de organizaciones de salud internacional y con una clara visión de futuro del mercado de las carnes. Ciervos Chile ha decidido incursionar en este mercado por las claras oportunidades que el sector ofrece. Nuestro estudio realizado en las comunas con mayor cantidad de restaurantes en la región metropolitana, nos confirma nuestra teoría de la existencia de una oportunidad de negocio, que presenta un amplio mercado insatisfecho que busca alimentos con características saludables. Nuestra empresa abordará el desafío de ser el proveedor principal de carne de Ciervo en la región metropolitana para restaurantes y hoteles de reconocida calidad, el desarrollar nuestro criadero sólo a 100 Km. de Santiago y en una zona privilegiada para la reproducción de animales, nos ofrece una ventaja competitiva fundamental en comparación a nuestro principal competidor. Ciervos Chile, generará ventas del orden de $ 1.223 millones en cinco años, alcanzando una utilidad operacional de $ 503 millones en el mismo período, con una inversión máxima requerida de sólo $ 54 millones, en una industria que no se encuentra desarrollada y explotada. El VAN del proyecto es de $ 177 millones con una tasa interna de retorno de un 75%, según las proyecciones financieras realizadas.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / No disponible a texto completo / “Don Luis tiene 67 años, recientemente sufrió de un ataque al corazón. El necesita de cuidados especiales y supervisión. Don Luis vive con su hijo y nuera, Ricardo y Cecilia; sin embargo, ellos trabajan y no tienen el tiempo para atenderlo. Necesitan ayuda para cuidarlo durante el día. Contratar una enfermera está fuera de su presupuesto y no están dispuestos a dejarlo en una residencia permanente. Se acaba de inaugurar Recrea, un centro de día para el Adulto Mayor; y ésta es la solución al problema de Cecilia y Ricardo. El centro monitorea las medicinas que Don Luis tiene que consumir y le ofrece atención profesional y personalizada, alimentación, terapia física y una oportunidad de socializar con otros ancianos. Ricardo tiene la responsabilidad de pasar a dejar y a retirar a Don Luis, del centro” La situación anterior describe con claridad el eje conductor de nuestro proyecto, entregar un servicio innovador en el mercado de adulto mayor. Los clientes corresponden a las familias que conviven diariamente con la tercera edad y que deben compatibilizar sus tiempos y recursos, para atender un sin número de responsabilidades. Los usuarios del servicio son personas mayores de 60 años autovalentes con riesgo, o con riesgo de dependencia, que vivan con sus familias y que quieran continuar viviendo con ellas. La oferta corresponde a un Centro de Día, Recrea, y consiste en un servicio de estancia diurna, donde el adulto mayor es un huésped transitorio; en él disfruta de un lugar de esparcimiento y cuidado diario, recibiendo servicio de alimentación, atención profesional médica y de enfermería. El modelo de ingresos viene dado por el pago de la tarifa mensual del centro. Las claves del negocio que aseguran el éxito del proyecto son: resolver una necesidad de cuidado diario no cubierta; el primer centro de día ubicado en Providencia y la flexibilidad de horarios y asistencia. Los pilares estratégicos del plan de negocios son: una estrategia de foco, con una propuesta innovadora, una estrategia de desarrollo de marca, que apunta a crear una marca altamente valorada por el mercado objetivo y una estrategia de crecimiento que obedece a una visión de largo plazo. La inversión requerida es de 2.500 UF, las cuales serán inicialmente aportadas por los socios fundadores en un 100%. Considerando una tasa de costo de capital de 12,5%, el proyecto tiene un VAN positivo de 11.740 UF, lo que significa una rentabilidad de la inversión promedio de 40% para los primeros cinco años. La TIR del proyecto es 52%. El proyecto está pensado como una primera etapa, de un plan de negocio corporativo, donde el objetivo es abarcar otras unidades de negocio en el ámbito del adulto mayor, satisfaciendo otras necesidades no cubiertas o parcialmente, tales como servicios a domicilios, capacitación prejubilación, entre otros; basándose fuertemente en el desarrollo de la marca y la calidad del servicio entregado. La empresa es una sociedad de responsabilidad limitada. El equipo gestor del proyecto está conformado por, sus socios fundadores: Isabella Stranger, Ximena Esquivel, Sergio Ventura, Leonardo Rivas y Carlos Bravo; quienes tienen experiencia en distintos ámbitos empresariales, incluyendo el emprendimiento y conocimiento de la industria del adulto mayor.