Objetivo: describir el clima laboral de una cadena de restaurantes en el norte del Perú. Método: investigación de tipo transversal descriptiva, con aplicación de una encuesta estructurada bajo el formato Great Place to Work para medir el clima laboral a los trabajadores que forman parte de una cadena de restaurantes en el norte del Perú, cuya población ascendió a 84 colaboradores en Trujillo, Chiclayo y Piura. Luego de haber recabado la información y contar con los datos a cuantificar, se procedió a procesarlos utilizando el programa Excel, el cual permitió obtener los resultados a manera de gráficos. Estos resultados están expresados en porcentajes, tomando las respuestas obtenidas de las opciones 4 y 5, las cuales fueron divididas entre el total de respuestas posibles, considerando dimensiones y sub dimensiones. Resultados: el clima laboral estuvo valorado por los trabajadores con un 80%, y la dimensión credibilidad 72%, respeto 67%, imparcialidad 64%, orgullo 82% y camaradería 72%. Conclusiones: el clima laboral de una cadena de restaurantes en el norte del Perú es percibido de manera favorable, así como todas sus dimensiones, sin embargo se apreció oportunidades de mejora en las dimensiones respeto e imparcialidad, así como en las sub dimensiones integridad 61%, respaldo 63%, participación 62%. equidad 58% y ausencia de favoritismo 50%. / Tesis

Dissertação (mestrado)—Universidade de Brasília, Faculdade de Ciências da Saúde, Programa de Pós-Graduação em Nutrição Humana, 2013. / Submitted by Albânia Cézar de Melo (albania@bce.unb.br) on 2013-09-30T16:27:48Z No. of bitstreams: 1 2013_GabriellaFigueiredoMeloVillasBoas.pdf: 898390 bytes, checksum: fe5fdb80741b88192d75f3f584358f9d (MD5) / Approved for entry into archive by Guimaraes Jacqueline(jacqueline.guimaraes@bce.unb.br) on 2013-10-01T11:15:34Z (GMT) No. of bitstreams: 1 2013_GabriellaFigueiredoMeloVillasBoas.pdf: 898390 bytes, checksum: fe5fdb80741b88192d75f3f584358f9d (MD5) / Made available in DSpace on 2013-10-01T11:15:34Z (GMT). No. of bitstreams: 1 2013_GabriellaFigueiredoMeloVillasBoas.pdf: 898390 bytes, checksum: fe5fdb80741b88192d75f3f584358f9d (MD5) / Além dos benefícios à saúde, o consumo de frutas, hortaliças e preparações regionais proporciona o fortalecimento da agricultura, o aquecimento da economia local e a geração de empregos. Considerando todos os benefícios que o aumento da produção e consumo de alimentos regionais pode vir a gerar, é imprescindível que os Restaurantes Populares (RP) coloquem em prática as diretrizes do Governo Federal quanto à oferta de reparações, frutas e hortaliças regionais em suas Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN). Nesse contexto, o objetivo desse trabalho foi avaliar a oferta de alimentos e preparações regionais saudáveis no programa de Restaurantes Populares brasileiros antes e após intervenção por meio de uma oficina culinária. Para tanto foi realizado um estudo de caráter longitudinal e de intervenção. A coleta dos dados ocorreu entre abril a agosto de 2010 por meio da aplicação, em 37 RPs, de um questionário denominado Oferta de Alimentos Regionais adaptado do modelo criado por Botelho (2006). Nele constam perguntas de múltipla escolha referentes à frequência da oferta de preparações, frutas e hortaliças regionais, os motivos dessa oferta, a forma de aquisição das frutas e hortaliças, possíveis dificuldade na compra e modelo de gestão das unidades. A partir do diagnóstico da oferta de alimentos regionais foram realizadas oficinas culinárias que ocorreram no período de agosto a novembro de 2010 nas cidades de Curitiba, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Salvador e Brasília. Os objetivos da oficina foram Incentivar o uso de alimentos regionais e identificar a melhor forma de utilização dos ingredientes da região no planejamento de cardápios. Seis meses após a intervenção (maio de 2011), o mesmo questionário foi reenviado através de correio eletrônico aos nutricionistas dos RPs para verificar se houve aumento na frequência da oferta alimentos e preparações regionais após a realização das oficinas culinárias. Para avaliar diferenças estatísticas de frequências entre as regiões geográficas, foi realizado o teste de Fridman. O teste T foi utilizado para estimar diferenças estatísticas relacionadas à presença do nutricionista na oficina com as frequências mensais. Das unidades que permaneceram na amostra, 29,4% (n=10,0) participaram das oficinas de capacitação, 5,9% (n=2,0) receberam o repasse do conteúdo abordado no curso e 64,7% (n=22,0) não compareceram às oficinas. Do total de restaurantes com responsáveis técnicos ausentes da oficina, 72,7% (n=16,0) possuíam gestão terceirizada. As unidades que tiveram os maiores percentuais de aumento da frequência mensal de preparações regionais após a realização das oficinas foram as de Imperatriz (2,5%), Belo Horizonte 1 (4,0%) e Belo Horizonte 2 (4,0%). Observou-se que os RPs cujos nutricionistas participaram das oficinas ou receberam informações sobre estas apresentaram aumento da frequência mensal de preparações regionais, (p=0,027). Os motivos mais alegados pelos nutricionistas para servir as preparações regionais foram a alta aceitabilidade e o hábito alimentar. Nas regiões Norte, Nordeste e Sudeste ocorreu um aumento na frequência de frutas e hortaliças regionais de 2,9; 21,1 e 5,9 pontos percentuais, respectivamente. Os dados demonstram que quando pertencentes aos RPs com modelo de gestão terceirizado os responsáveis técnicos foram inviabilizados de participarem das oficinas culinárias. O modelo de capacitação através das oficinas mostrou-se eficiente para ser aplicado com profissionais de nutrição, pois cumpriu seu objetivo de aumentar a oferta de alimentos regionais. Outras estratégias, no entanto, devem ser incentivadas para que se continue a estimular o aumento da frequência de oferta de alimentos regionais em programa governamentais. ______________________________________________________________________________ ABSTRACT / Besides health benefits, the consumption of fruit, vegetables and regional preparations provides agriculture strengthening, local economy heating and job creation. Considering all benefits to health and community by the increase of production and consumption of regional foods, it is essential that the Popular Restaurants (PR) put into practice the directives of the Federal Government regarding the offer of preparations of regional fruit and vegetables. In this context the objective of this paper was evaluate the offer of regional food in Brazilian popular restaurants before and after a intervention by a culinary workshop. In order to achieve this objective a longitudinal study and intervention was conducted. The data collection took place between April and August of 2010. A survey called Regional Food Offer adapted from the model created by Botelho (2006) was applied in 37 RPs. It comprises multiple choice questions about food offer, regional fruits and vegetables, the reasons for the offer, forms of acquisition of fruits and vegetables, possible difficulties in purchasing and PRs management model. From the diagnosis of regional food offer, food workshops were made from August to November of 2010 in the cities of Curitiba, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasilia and Salvador. All nutritionists of Popular Restaurants were invited to participate in training. The culinary workshop. aim was to encourage the use of regional foods and identify the best way of using ingredients from the region in planning menus. Six months later (may, 2010) the same survey was resented by mail to 37 popular restaurants’ nutritionists in the sample to check if there was an increase in food offer and regional preparations after culinary workshops. To access statistical differences in frequencies between geographical regions, the Fridman´s test was performed. The T test was used to estimate statistical differences related to the presence of a nutritionist in the workshop with monthly frequencies. Of the units that remained in the sample, 27.8% (n = 10,0) participated in the training workshops, 5,9 (n=2,0) received information about what was discussed during the workshop and 61.1% (n = 22,0) did not attend the workshops. Out of those who did not participate, 72.7% (n = 16,0) had outsourced management. The units that had the highest increase percentual of monthly frequency of regional preparations after the workshops were the Imperatriz (2.5%), Belo Horizonte 1 (4,0%) and Belo Horizonte 2 (4,0%). It was observed that PRs had a statistically significant increasing in the monthly frequency of regional preparation when nutritionists went to the workshops or received information about them (p = 0.027). The reasons given by most nutritionists to serve the regional preparations were high acceptability and food habits. In the North, Northeast and Southeast regions there was an increase in the frequency of regional fruits and vegetables of 2.9, 21.1 and 5.9 percentage points respectively. The data showed that the nutritionists of PRs with an outsourced management model were not allowed to attend to the culinary work shops. The model of training through workshops proved to be efficient, because after its execution was increased the regional food offer. However, other strategies ought to be encouraged, so the increase in frequency of regional food offer continue to be stimulated in governmental programs.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / No disponible a texto completo / El 16% de los chilenos sale a comer fuera del hogar, y según cifras de la industria, comen en promedio cuatro veces a la semana en locales de comida rápida. Esta industria mueve al año del orden de US$ 220 millones y se ha adaptado a los nuevos gustos del consumidor. Hoy en día la carga de trabajo muchas veces impide salir a comer y consumir comida fast – food está muy relacionado con comida “chatarra”. Hoy los cambios en los gustos de los consumidores y la preocupación por cuidar la salud han llevado a que surjan restaurantes de comida saludable; y para los que no tienen tiempo de salir, existe la posibilidad de hacer pedidos telefónicos. NUTRICELERIS es un restaurante de comida rápida que busca satisfacer la necesidad de alimentación a través del servicio de comida saludable y adaptable a los requerimientos de cada cliente, además del servicio de preparación de dietas especiales para las personas que lo requieran por problemas de salud y/o dietas especiales; para ambos se tiene el servicio adicional de delivery. La propuesta es romper con el tradicional concepto que asocia la comida saludable con platos vegetarianos fomes y siempre iguales, al contrario, ofrecer una dieta balanceada que aporte energía, salud y sea realmente deliciosa además de variada; haciendo que las personas no se aburran de consumirla. La correcta alimentación es fundamental para prevenir enfermedades y mejorar salud y calidad de vida; por lo tanto se trata de no dejar las preferencias, ricos sabores y gustos personales. Nuestra ventaja competitiva es la aplicación de un enfoque Mass Custumization al funcionamiento de nuestro negocio, es decir, individualización masiva de nuestros clientes, contando con tecnología que permite la personalización en la comercialización de los platos demandados a costos de producción en masa, involucrando desde la compra de insumos hasta la entrega física del plato requerido; configurando todos los procesos intermedios destinados a la aceleración de respuesta y plena satisfacción individual de cada uno de nuestros clientes. Los socios participantes del proyecto cuentan con una alta formación profesional (MBA con especialización en Finanzas y Marketing) y trayectoria laboral. Su fortaleza está dada por las áreas de negocios; Administración, Finanzas y Marketing. El Capital requerido para financiar el proyecto NUTRICELERIS es de M$52.000 La estrategia de financiamiento corresponde al aporte de las 3 socias fundadoras y se invita a un cuarto inversionista a aportar un 25% de esta inversión inicial que corresponde a M$12.000, a cambio de una participación de un 15% en la sociedad, de acuerdo al valor del negocio determinado. El proyecto evaluado entrega un VPN de M$ 12.542, sin considerar el valor terminal del mismo, en un horizonte de 5 años. En el 2° año de operación se comienza a obtener flujos positivos, y en el tercer año se recupera la inversión en un 100%.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / Kilian Polanco, Felipe [Parte I Análisis estratégico y de mercado], Huidobro, Tomás [Parte II Análisis organizativo y financiero] / El negocio consiste en estudiar la posibilidad de implementar en Chile un restaurant de comida francesa, que tiene la particularidad de ofrecer un menú único y exclusivo, a precio fijo, emplazado en el barrio El Golf, en la ciudad de Santiago. El menú consiste en ofrecer un plato principal compuesto por cortes de carne de calidad Premium, junto a crujientes e ilimitadas papas fritas recién preparadas, acompañado de una ensalada verde con vinagreta de mostaza y nueces. El filete se sirve en dos raciones, quedando la segunda bajo quemadores para mantenerla caliente mientras se disfruta de la primera. Esta fórmula se completa con una salsa a base de mostaza, lo que se complementa con una copa de vino producida exclusivamente por la casa. El objetivo del negocio será posicionarse como una alternativa diferente e innovadora para el mercado local, donde el público objetivo podrá vivir una experiencia nueva que significará tener la posibilidad de comer un menú elegante, atendido de manera rápida, a un precio competitivo y un ambiente acogedor. El público objetivo son hombres y mujeres profesionales que pertenecen al segmento socioeconómico ABC1 de entre 25 y 59 años y que viven en las comunas de Las Condes, Vitacura, Lo Barnechea, La Reina y Providencia. Cabe destacar que las ventajas operacionales y logísticas logradas gracias a la estructura del negocio, serán destinadas a ofrecer un producto y servicio que se destaquen por sobre todo por la calidad y los tiempos desde que un cliente llega hasta que finalmente paga su cuenta, es decir queremos darle la tranquilidad a los profesionales del sector que muchas veces no tienen mucho tiempo para comer, de que siempre la atención tomará el mismo tiempo. La operación del local se asemejará mucho al concepto de las cadenas americanas, es decir además de los meseros, existirán Runners, Preps, etc. de manera de agilizar los tiempos y poder cumplir con la promesa de calidad a un tiempo razonable. La estrategia del negocio se basará en tres elementos; Identidad del Producto (Experiencia); Eficiencia Operacional (bajo nivel de manejo de inventarios); Atención y Calidad de la Oferta. Con respecto al marketing y publicidad, es importante mencionar que previo a la inauguración del restaurant, se harán publicaciones en importantes medios locales como las revistas Capital y Cosas pero también en el sitio web Emol, con respecto a los medios radiales, se emitirán comunicados en las Radios Concierto, Futuro y Cooperativa y finalmente mencionar que también existirá publicidad en la vía pública en calles de alta afluencia vehicular de nuestro grupo objetivo. Las decisiones con respecto a los medios de difusión fueron obtenidas de una encuesta realizada al grupo objetivo. Más detalles de la encuesta se encuentran a lo largo del informe. Para la promoción hemos considerado funciones privadas previas a la apertura con distintos empresario pero además con ejecutivos de los hoteles del barrio El Golf, dado que además del grupo objetivo esperamos tener una importante concurrencia turística. En términos de inversión, se requiere de un capital inicial de $ 350 MM, el cual se estima bajo un análisis moderado, se recupere a mediados del cuarto año. Se trata de un negocio con volúmenes de venta anual del orden de $1.500 MM y margen neto promedio 17%. En cuanto a la rentabilidad, el proyecto tiene una TIR pura del 42% y un VAN de $940 MM, considerando una tasa de descuento del 18%. Es necesario entender que ser trata de una actividad con altos costos fijos, lo que financieramente lo hace riesgoso desde el punto de vista operacional, sin embargo, debido al alto margen bruto, una vez que el negocio alcance las ventas proyectadas, la rentabilidad crecerá exponencialmente. En conclusión, L’Entrecôte es una propuesta nueva que tendrá el desafío de satisfacer las expectativas de sus potenciales clientes y a la vez ser capaz de entregar más que una comida de calidad, una experiencia que los comensales quieran repetir.

En los últimos años, el avance de la tecnología, los cambios en los apretados horarios de trabajo y/o estudio, entre otros cambios demográficos y económicos han provocado que las personas acudan cada vez más a restaurantes para poder desayunar, almorzar y/o cenar, dejando de lado los buenos hábitos alimenticios puesto que muchos de estos lugares no cumplen con las características de calidad requeridas; así mismo, el boom de los food trucks o camiones de comida ha tenido un rápido crecimiento identificándose como locales móviles de comida (rápida o saludable) que proporcionan una nueva experiencia al cliente, pues tienen la facilidad de ubicarse en diferentes lugares y contar con precios accesibles. A nivel nacional, existen modelos de negocio de food trucks, principalmente estructurados como combis de comida rápida, la misma situación se evidencia en Chiclayo, pero en todo el país aún no es posible encontrar un restaurante móvil de dos pisos que brinde comida saludable en un ambiente innovador. La presente tesis tuvo como objetivo proponer un modelo de negocio de un restaurante móvil basado en el método Running Lean en la ciudad de Chiclayo. Para ello se llevaron a cabo entrevistas a profundidad a la población de la ciudad para reconocer y validar los problemas existentes de los establecimientos de comida y/o cafeterías, se determinaron los posibles riesgos del modelo de negocio, así como se validó la solución con el Lean Canvas. Como conclusión se encontró que existe una demanda insatisfecha, en cuanto a la calidad de los productos y servicios que brindan dichos establecimientos aledaños para satisfacer la necesidad culinaria de los clientes con menús con un alto valor nutricional, excelente combinación, presentación y con precios accesibles a todos ellos en un espacio único. / Tesis

El presente trabajo de investigación analiza la problemática del negocio mediante el estudio del macroentorno y del microentorno de la industria gastronómica en Bogotá, y de las actividades de valor que crean una ventaja competitiva basada en el enfoque en diferenciación. También analiza los recursos y capacidades claves que le permiten a Wok formular las estrategias necesarias para llevar a cabo su expansión, sin perder la esencia de su modelo de negocios basado en alianzas con proveedores, que son pequeñas comunidades de agricultores y pescadores. La autora considera que el desarrollo económico del negocio puede ir de la mano con el desarrollo social y ambiental de forma sostenible en el largo plazo. La propuesta planteada es analizar el crecimiento del negocio a partir de la capacidad de la oferta y la capacidad financiera que permita soportar la inversión requerida. Para este último punto, los flujos de caja operativo que el negocio genera le permitirán aperturar nuevos locales en los próximos cinco años (siete en Bogotá y dos en Medellín), sin que ello merme su posición financiera en el corto y largo plazo. A nivel operativo de la oferta, la disponibilidad de insumos e ingredientes le permitirá aperturar hasta cinco locales mediante el desarrollo de nuevas alianzas con la comunidad de pescadores de Guapí, lo que requerirá dos años hasta crear el nuevo ecosistema. El gap para suplir la mayor demanda y poder aperturar cuatro locales adicionales sería cubierto con la adquisición de pescado fresco de cultivo orgánico, esto le dará a Wok la flexibilidad necesaria para hacer frente a la mayor demanda. Con la implementación de esta estrategia se resuelve el problema del aprovisionamiento de pescado de fresco sin poner en riesgo las estrategias implementadas y generadas alrededor del concepto de valor compartido y desarrollo sostenible con la comunidad, los clientes, los trabajadores y el medio ambiente.

Wok es una empresa de origen colombiano que ofrece comida oriental en la ciudad de Bogotá, especialmente comida tailandesa. En 2012, año de estudio del caso Wok, gestionaba nueve restaurantes en las zonas más pudientes de la ciudad. Wok, además de ofrecer productos y servicios de excelente calidad, basa su oferta en la responsabilidad social y ambiental integrando estas dos características en su quehacer cotidiano. Desde sus inicios, la empresa ha buscado desarrollar la gestión humana enfocada en resaltar a cada individuo como miembro clave para la empresa, y se centra en vincular a personas de comunidades negras e indígenas o regiones vulnerables; para ello, selecciona personas jóvenes interesadas en participar y colaborar con la empresa. Asimismo, Wok optó por desarrollar a sus propios proveedores nacionales y establecer alianzas estratégicas con ellos para reducir el porcentaje de insumos importadores, y así contribuir al desarrollo de las comunidades. En su afán de reducir su impacto ambiental, la empresa decidió adaptar su carta de acuerdo a la disponibilidad de las especies, como, por ejemplo, el atún, de acuerdo a sus temporadas a fin de evitar la pesca indiscriminada de ese producto. Por ello, implementó en su proceso de atención el educar a sus clientes para que tomen conciencia de lo que está sucediendo en el medio ambiente y sean entes de cambio en el sistema. Debido al crecimiento de las ventas en los últimos años y a los cambios internos en la organización, y a la agresiva competencia, los accionistas de Wok plantearon expandirse fuera de Colombia o abrir más locales fuera de Bogotá. Estas proyecciones le preocupan a Benjamín Villegas, uno de los socios fundadores de Wok, quien teme optar por alguna de las propuestas sin que se pueda replicar su cadena de suministros o perder el control en la calidad de sus procesos.

Wok es una cadena de restaurantes de comida asiática que ha logrado alcanzar dos ventajas competitivas sostenibles como son la reputación de marca y alianzas con proveedores locales, dentro de un modelo de negocios inclusivo que le permite asegurar insumos de calidad a mejores costos por la eliminación de intermediarios. El plan estratégico tiene la capacidad de crear un valor adicional hasta por US$ 4,67 millones, importe obtenido como VAN (valor actual neto) incremental luego de contrastar los resultados de los flujos de caja proyectados con aplicación de estrategias y sin estrategias. Esto considerando un COK (costo de oportunidad de capital) de 18,88%, inclusive se puede generar valor por US$ 2,42 millones al usar como tasa de descuento un COK de 25%. Estas cifras se obtienen en el escenario normal que contempla alcanzar un crecimiento en ventas de 10% año/local en el periodo 2016-2020 mediante la obtención de préstamos bancarios para financiar la adquisición y equipamiento de nuevos locales. El presupuesto total considerado para la implementación de los planes es de US$ 5,87 millones del cual, aproximadamente el 70% (US$ 4,08 millones) corresponden a las inversiones en los cuatro nuevos locales y su debido equipamiento, conceptos que han sido colocados dentro del presupuesto de operaciones. El plan de marketing contempla lograr el crecimiento en ventas de 138% mediante las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de producto. El posicionamiento de la marca responderá a las expectativas de los clientes toda vez que se sustenta en el desarrollo de proveedores locales, el cuidado del medio ambiente y la calidad de insumos frescos y saludables. El presupuesto de marketing es por US$ 924.000 destinado, principalmente, a publicidad tanto en los mismos locales de la cadena como en medios escritos.

En la presente tesis, se ha desarrollado un planeamiento estratégico para la cadena de restaurantes de comida asiática Wok, ubicados en la ciudad de Bogotá, Colombia, cuyo objetivo central es analizar y cumplir con los objetivos propuestos para la empresa: incrementar el nivel de las ventas, fidelizar a los clientes, mantener una alta calidad de producto y retener el mejor talento dentro de la organización. Para desarrollar el presente plan, se recopiló información de fuentes secundarias, considerando la localidad donde se encuentran ubicados los restaurantes de Wok. La estrategia por la que se optó fue crecer en la ciudad de Bogotá, donde ya operaba la empresa, y en la ciudad de Medellín, dados los resultados del análisis de la demanda efectuados para tres ciudades principales en Colombia, los cuales mostraban a Medellín como una ciudad con características similares a las de Bogotá en cuanto a estilo de vida y nivel socioeconómico. Para desarrollar el plan estratégico, se elaboraron planes funcionales de marketing, de operaciones, de recursos humanos, de responsabilidad social y de finanzas, y se evaluó en este último la viabilidad del proyecto en un horizonte de cinco años. A fin de lograr el crecimiento de la cadena de restaurantes de Wok, fue necesario elaborar una estrategia de desarrollo de un nuevo proveedor que pudiera abastecer los nuevos locales que se planeó abrir en Medellín. Se optó por trabajar con los pescadores de la comunidad de Guapi, a los cuales, tal como se hizo con los pescadores de Bahía Solano, había que formalizar para luego generar una alianza estratégica que permitiera mantener el suficiente y oportuno abastecimiento del pescado.

El presente trabajo se lleva a cabo para elaborar una propuesta de plan estratégico para el periodo 2016-2018 para la cadena de restaurantes Wok, la cual opera en Colombia desde el año 1998 y es considerada una empresa referente de sostenibilidad medio ambiental al estar comprometida con el cuidado del planeta y con el desarrollo de las comunidades de diversas zonas de Colombia, con las que mantiene alianzas para el aprovisionamiento de insumos. Wok ofrece una propuesta gastronómica de comida japonesa, tailandesa, vietnamita, camboyana, e indochina, entre otras, cuyos platos son elaborados principalmente con ingredientes e insumos provenientes de comunidades locales, para lo cual Wok les brinda asesoría para su formación y capacitación constante para asegurar que los insumos sean producidos según los estándares requeridos. Este esquema de trabajo permite a los productores acceder a un mercado potencialmente más grande que el ofrecido por Wok, por lo que este sistema beneficia a la empresa y al productor. Los negocios inclusivos que aplican los conceptos de valor compartido buscan la mejora del desempeño económico generando, a su vez, valor en el entorno social y medio ambiental. La aplicación de este concepto es un elemento importante de la estrategia de las empresas que buscan mantener una ventaja competitiva sostenible. En este sentido, Wok es un negocio inclusivo que aplica los conceptos de valor compartido cuyo modelo de aprovisionamiento con las comunidades se basa en la colaboración, confianza, empoderamiento y acompañamiento a cada comunidad, según las características de cada una de ellas. Luego del análisis realizado, se ha determinado que la ventaja competitiva de Wok está basada en el enfoque de diferenciación cuya fortaleza es su cadena de suministro. Asimismo, para mantener niveles adecuados de competitividad manteniendo el modelo de negocio y filosofía de la empresa, la propuesta del presente trabajo se ha centrado en la aplicación de estrategias de desarrollo de productos y penetración de mercado así como el incremento de la rotación de la capacidad instalada, el desarrollo de su capital humano y el uso de tecnología principalmente, que permitirán a la empresa el logro de los objetivos estratégicos planteados.