Over the last two decades the role of knowledge in organizations has attracted considerable attention from organizational practice and academia (Beamish & Armistead, 2001; Blackler, Reed, & Whitaker, 1993; Grant, 1996; Jasimuddin, 2006; Nonaka, 1994). A broad research community has emerged around with about 40 peer-reviewed journals (Serenko & Bontis, 2013a, 2013b; Serenko, Bontis, Booker, Sadeddin, & Hardie, 2010) which has attracted scholars from fields such as management, information management and library sciences, psychology and organizational studies, sociology and computer sciences as well as engineering and philosophy (Baskerville & Dulipovici, 2006; Gu, 2004; Lee & Chen, 2012; Martin, 2008; Venzin, Von Krogh, & Roos, 1998; Wallace, Van Fleet, & Downs, 2011). The assessment of the KM field ranges from suggestions that KM is in a state of "pre-science" with different paradigms and disagreement about fundamentals in the field (Hazlett, McAdam, & Gallagher, 2005) while others see a ‘healthy arena with a strong foundation in multiple theories and clear direction for future work (Baskerville & Dulipovici, 2006).

Bedingt durch die Internationalisierung der Märkte, einen sich zuspitzenden Preiswettbewerb, immer kürzere Produktlebenszyklen und nicht zuletzt durch die zunehmende Nutzung innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien sehen sich viele Unternehmen einer erhöhten Marktdynamik und einem verschärften Wettbewerb gegenüber. Für die Konzeption von Management Support Systemen (MSS) bedeutet dies, dass neben den internen Informationen auch Informationen aus externen Quellen eingebunden, mit den internen verknüpft und hinsichtlich auffälliger Konstellationen für die Entscheidungsunterstützung aufbereitet werden müssen. Im Rahmen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft geförderten und kooperativ mit dem Bereich Wirtschaftsinformatik I (Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Mertens) an der Universität Erlangen-Nürnberg bearbeiteten Forschungsprojektes INTEX („Integration von Controlling- und Marktforschungsdaten in einem Expertisesystem“) wurde dazu ein Konzept entwickelt und prototypisch realisiert [MeUh01].

Der vorliegende Beitrag wertet die aktuellen Erfahrungen eines internationalen Projektes zur Qualifizierung Studierender mit Hilfe kollaborativer Internet-Nutzung aus. Bevor wir auf die konkrete Struktur des Projektes (Kapitel 2) und seine Evaluation (Kapitel 3) eingehen, werden zunächst die besonderen Rahmenbedingungen, das Vorhaben und die dahinter stehende Motivation erläutert.

Aus der Zusammenfassung: "In diesem Beitrag stellen wir die Ergebnisse einer Befragung hinsichtlich des Technikeinsatzes in selbstorganisierten, überwiegend ehrenamtlich getragenen Gemeinschaften vor. Übergeordnete Fragestellung ist, wie und mit welchem Erfolg dort Informationstechniken eingesetzt werden und welchen Beitrag diese Technisierung zur „Nachhaltigen Informationsgesellschaft“ leisten kann. Die Befragung zielte auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Gruppen, auf eingesetzte Techniken, auf die Bewertung und die Veränderungen durch Techniknutzung sowie die geplanten Erweiterungen des ITEinsatzes in Gemeinschaften."

Von Kooperationen zwischen Unternehmen erhoffen sich Wirtschaftspolitiker, dass sie als neue Organisationsform die Vorteile von Markt und Hierarchie in sich vereinen und kleine und mittlere Unternehmen durch zeitweilige Zusammenschlüsse größere Wettbewerbsfähigkeit gewinnen. Sie subventionieren Unternehmensverbünde (z. B. Innoregio, 1999 und Kompetenznetzwerke.de, 2000 durch das BMBF, Verbundprojekte auf den Gebieten FuE und Mikroelektronik durch das Land Sachsen) und vergeben zu ihrer Unterstützung Fördermittel für Forschungsprogramme (hier: @virtu im Rahmen der Ausschreibung zur „Arbeitsgestaltung in virtuellen Unternehmen“ durch das BMBF, 2001), aber die ökonomische Bedeutung dieser Organisationsformen ist bisher gering. Umfassende quantitative Befragungen des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (2002) und des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (2004) ergaben, dass Kooperationen sich häufig als sehr aufwändig erweisen und leicht zerbrechen bzw. nicht wiederholt werden. Es gilt herauszufinden, warum trotz des großen Nutzens, der durch Zusammenarbeit entstehen kann, Kooperationen nur zögernd eingegangen werden.

Aus Punkt 1: "Häufig werden die in virtuellen Unternehmen (vgl. z. B. Tjaden 2003) abzuwickelnden Produktions- und Dienstleistungsprozesse von firmenübergreifenden Mitarbeiterteams übernommen. Damit stellt sich die Frage nach der Führung dieser Mitarbeiter, die aus den beteiligten Firmen bzw. Organisationseinheiten entsendet werden und sich möglichst so verhalten sollen, dass der Teamerfolg gesichert werden kann. In der Literatur zur Mitarbeiterführung in virtuellen Unternehmen werden vornehmlich zwei gegensätzliche Aspekte behandelt. Einerseits wird angenommen, dass in virtuellen Unternehmen Führung von Mitarbeitern nicht notwendig ist (z. B. Picot; Reichwald; Wigand 2001/Scholz 1998). Mitarbeiter erstellen gemeinsam und gleichberechtigt in einem Team die Leistung. Führung erübrigt sich bzw. wird den Mitarbeitern überlassen, die selbstständig beispielsweise die Koordination der Arbeitsaufgaben übernehmen."

Eine Möglichkeit, Produktions- und Dienstleistungsprozesse in virtuellen Unternehmen effizient abzuwickeln, ist die Bildung firmenübergreifender Mitarbeiterteams. Verschiedene Autoren konzeptualisieren deshalb virtuelle Unternehmen als eine teambasierte Organisations- bzw. Kooperationsform (z. B. Krystek; Redel; Reppegather 1997/Schräder 1996). Im Zentrum dieses Verständnisses steht die Idee, dass entsprechend der zu erbringenden Leistungen nicht nur Unternehmen, sondern insbesondere die Mitarbeiter dieser Unternehmen zu einem interorganisationalen Team temporär zusammengeführt werden. Nach der Leistungserfüllung lösen sich der Unternehmensverbund als auch das Team wieder auf.

Die Bildung von virtuellen Teams gewinnt in Unternehmen aufgrund der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit, der Vernetzung von Unternehmensstandorten und der Integration von Kunden in Projekten immer stärker an Bedeutung. Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnik (IuK-Technik; z.B. Telefon, E-Mail, Groupware-Systeme) ermöglicht es, Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten (u.U. in unterschiedlichen Zeitzonen) miteinander so zu verbinden, dass sie gemeinsam eine Aufgabe bearbeiten können. Die Mitarbeiter virtueller Teams werden dafür nach den erforderlichen Kernkompetenzen ausgewählt. Charakterisierend für diese Art flexibler Arbeitsstrukturen kann daher auch eine interdisziplinäre und interkulturelle Vielfalt der Mitarbeiter sein (vgl. vier Virtualitätsdimensionen nach Vartiainen, 2003).

Für Investitionsgüterhersteller ist das Geschäft mit industriellen Dienstleistungen eng mit dem Produktgeschäft verbunden: Die Summe der verkauften und im Betrieb befindlichen Produkte – die „installierte Basis“ – stellt die Grundlage für den Absatz produktbegleitender industrieller Dienstleistungen dar. Mit einem Exportanteil von etwa 70 % agieren deutsche Investitionsgüterhersteller stark international, d. h. die installierte Basis ist weltweit verteilt (vgl. VDMA 2004). Um einen möglichst hohen Anteil dieser installierten Basis mit Dienstleistungen zu bedienen, muss das Dienstleistungsgeschäft ebenfalls international erfolgen. Gleichzeitig wird der Anteil des Dienstleistungsgeschäfts am Gesamterfolg der Unternehmen wichtiger. Eine Konzentration auf heimische Märkte, die nur einen geringen Anteil der installierten Basis darstellen, würde also auch ein entsprechend begrenztes Ertragspotenzial bedeuten. Allerdings können weltweite Serviceeinsätze wie z. B. Montage, Störfallbehebung oder Instandhaltung mit sehr hohen Kosten verbunden sein und so die Rendite schmälern. Für die Anbieter industrieller Dienstleistungen stellt sich daher die Frage nach einer geeigneten Form der Internationalisierung. Während große Unternehmen und Konzerne häufig Direktinvestitionen tätigen, benötigen insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) Lösungen mit geringerem unternehmerischen Risiko. Hier bietet sich die Kooperation im Netzwerk an. Diese Lösung erfordert im Vergleich zur Direktinvestition weniger vertragliche Bindungen und geringere Investitionen, gleichzeitig bietet sie jedoch die Chance, von der Erfahrung und den Kenntnissen der Partner über die lokalen Märkte zu profitieren und Ressourcen zusammenfassen zu können (vgl. KUTSCHKER, MÖßLANG 1996; GULATI ET AL. 2000; WARNECKE 2002; ZAHN, STANIK 2003).

A. Einführung B. Konzepte von GeNeMe C. E-Learning in GeNeMe D. Kooperation in GeNeMe E. Anwendungen in GeNeMe F. Wissen und GeNeMe G. Medien für GeNeMe