Coronapandemin och den drastiska omställningen till distansarbete har varit källor till oro för många organisationer. Ett vanligt fenomen är att chefer tenderar att söka sig till hårdare styrning under oförutsägbarhet, vilket kan få konsekvenser på anställdas inre motivation och arbetsinsats. Med utgångspunkt i SCARF-modellen och Self-determination theory, ämnar studien undersöka om oförutsägbarheten innebär en hårdare styrning och vad den får för konsekvenser på anställdas inre motivation och arbetsinsats. Utifrån det teoretiska ramverket genomfördes 11 semistrukturerade intervjuer med både chefer och anställda i fyra olika företag, verksamma i olika branscher. Resultatet indikerar på att kravet på uppföljning och rapportering ökar i de företag vars tillvaro varit mer oförutsägbar och förblir oförändrat i de företag vars tillvaro varit mer förutsägbar. Styrningens förväntade negativa inverkan på anställdas inre motivation och arbetsinsats kan inte bekräftas. Resultatet indikerar istället på positiva effekter som förbättrad känsla av produktivitet, ökad tydlighet och struktur.

Svåra samtal förekommer på samtliga arbetsplatser, dock resulterar de oftast i misslyckanden (Bradley & Campbell, 2016). Därför krävs det av ledare att anamma vissa strategier för att nå ett tillfredsställande resultat. Studiens fokus är att från ett ledarskapsperspektiv öka förståelsen om hur mellanchefer hanterar svåra samtal på sina arbetsplatser och hur de hanterar möjliga risker av svåra samtal både för sig själva och organisationen. Således utgår studien från tre frågeställningar där den första berör mellanchefernas användning av empati för svåra samtal och den andra om vilka strategier mellancheferna använder för svåra samtal. Vidare handlar den tredje frågeställningen om att undersöka vilka risker mellancheferna upplever kan uppkomma av svåra samtal både för sig själva och organisationen. Studiensempiri har samlats in genom semistrukturerade intervjuer samt att den bygger på en hermeneutisk forskningsansats. Empirin har vidare analyserats med hjälp av SCARFmodellen som handlar om den neurologiska påverkan hos anställda baserat på vilka strategierledare använder sig av under svåra samtal. Resultatet visar att mellanchefernas upplevelse av svåra samtal är både positivt och negativt, för både dem och för organisationen. Exempelvis upplever mellancheferna en känsla av obehag inför svåra samtal men att det i efterhand ofta resulterar i en förbättring, både på ett personligt och organisatoriskt plan. Resultatet visar även de strategier mellancheferna tenderar att använda sig av under svåra samtal samt hur de använder sig av empati för att öka sin kommunikationsförmåga under svåra samtal. Till exempel visar studien att mellancheferna använder den empatiska kompetensen för att bättre förstå sina medarbetares situation. Vidare använder mellancheferna sig av olika strategier, som exempelvis att visa att de förstår situationen genom att agera på det medarbetarna berättar. / Difficult conversations occur at all workplaces, although they tend to result in failure (Bradley & Campbell, 2016). Therefore it is required that leaders embrace certain strategies in order to reach a satisfying result. The aim of the study is to, through a leadership perspective, increase the understanding regarding how middle managers handle difficult conversations both for themselves as well as the organization. Thus, the study utilizes three questions whereas the first one refers to the middle managers adaptation of empathy during difficult conversations and the second refers to what strategies the middle managers adapt during difficult situations. Furthermore, the aim of the third question is to examine what risks middle managers believe can occur from difficult conversations both for themselves as well as the organization. The empiric was gathered through semi-structured interviews and is based on a hermeneutic research approach. The empiric has been further analyzed by dint of the SCARF model about how the employees neurologic influence is affected by the strategies used by the middle managers. The result shows that the experience of handling difficult conversations affects the middle managers both positively and negatively, for both themselves and the organization. For example, the middle managers experience a sense of discomfort before difficult conversations but in the end it results in improvement, both on a personal level and an organizational level. In addition, the result shows how those strategies the middle managers tend to adapt during difficult conversations as well as how they use empathy in order to increase their communication skills. For example, the study shows how the middle managers use their empathic competency as a way of increasing their understanding of the employees situation. Furthermore, the middle managers use different strategies, for example they show understanding of the employees situation by reacting to what they say.