Actualmente, el Perú es uno de los países con buen ritmo de crecimiento económico dentro de la región, sin embargo esto no se ve reflejado en el desarrollo de la calidad y cobertura de atención de salud de la población, que permita un desarrollo sostenible de la productividad y competitividad del país. En ese contexto las instituciones prestadoras de servicios de salud, públicas y privadas, deben enmarcarse dentro de los lineamientos y objetivos de salud pública que el Estado está impulsando rumbo al Bicentenario de nuestro país. El presente documento es el plan estratégico para la Clínica PROVIDA de Chiclayo, el cual ha sido elaborado con la finalidad de tener una proyección a un tiempo determinado, en consecuencia la organización ha establecido la siguiente visión: “Para el 2030, ser la clínica líder en la categoría II-2 de establecimientos de salud y con el mayor número de especialidades en la región Lambayeque, contando para ello con profesionales de la salud capacitados e infraestructura y equipos de última generación, contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida de las personas y por ende la competitividad de nuestro país”. Actualmente, el sector salud está atravesando por una grave crisis que se ve reflejado en el bajo índice de inversión por parte del Estado, esto conlleva a que se tenga una alta demanda insatisfecha y que exige servicios de salud de calidad en los diferentes establecimientos. Ante tal situación, la clínica PROVIDA de Chiclayo tiene la oportunidad de poder atender a dicha población y de esta manera lograr un crecimiento sostenido. Para ello se ha realizado un análisis de los factores externos e internos de la organización, los cuales han permitido identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; de esta manera se lograron establecer las diferentes estrategias que permiten lograr los objetivos de corto y largo plazo con la finalidad de alcanzar la visión trazada por la empresa. / Currently, Peru is one of the countries with a good pace of economic growth within the region, however this is not reflected in the development of the quality and health care coverage of the population, which allows a sustainable development of the productivity and competitiveness of the country. In this context, the institutions that provide public and private health services must be framed within the guidelines and objectives of public health that the State is promoting towards the Bicentennial of our country. This document is the strategic plan for the PROVIDA Clinic in Chiclayo, which has been developed in order to have a projection at a certain time, therefore the organization has established the following vision: “By 2023, be the leading clinic in category II – 2 “of health establishments and with the largest number of specialties in Lambayeque region, counting with trained health professionals and also with infrastructure and equipment of last generation, contributing in this way to improve the quality of life of the people and therefore the competitiveness of our country ”. Nowadays the health sector is going through a serious crisis that is reflected in the low rate of investment by the State, this leads to high unmet demand that demands quality health services in the different establishments. Faced with this situation, the PROVIDA clinic in Chiclayo has the opportunity to be able to attend to this population and in this way achieve a sustained growth. For this, an analysis of the external and internal factors of the organization has been carried out, which have allowed the identification of opportunities, threats, strengths and weaknesses; In this way, the different strategies that help us to achieve the short and long term objectives were established in order to achieve the vision set by the company.

La Fundación Instituto Hipólito Unanue – FIHU forma parte del denominado Tercer Sector, que comprende las organizaciones sin fines de lucro que se desarrollan en el Perú y en el mundo, paralelamente a los sectores público y privado. Tiene como finalidad la de promover la investigación, enseñanza y divulgación actualizada del conocimiento científico en el campo de las ciencias de la salud y está adscrita a la Asociación Nacional de Laboratorios Farmacéuticos (ALAFARPE), organización de la cual, luego de 51 años de existencia, aún mantiene una dependencia funcional y administrativa. Durante este periodo se ha mantenido como una institución bien valorada en el sector Salud, pero poco conocida nacional e internacionalmente y con una estructura funcional mínima, sin contar con herramientas de gestión que le permitan desarrollarse en forma independiente. La potencial presencia de competidores en este sector, debido a las pocas barreras de entradas que existen en el Perú, podría amenazar su existencia haciendo necesario que la FIHU tenga que demostrar constantemente el impacto social de sus actividades con herramientas de gestión que le permitan medir su alcance. Sin embargo, las herramientas de gestión utilizadas son mínimas limitándose solamente a rendir cuenta a su principal patrocinador ALAFARPE, quien, a pesar de ello, ha mantenido su apoyo durante toda su existencia. Los representantes de los órganos de gobierno, a su vez, nunca han tomado la decisión de realizar un cambio organizacional que modifique este escenario. Dentro del análisis interno y externo efectuado, se identifica un potencial de crecimiento, ya que los sectores donde la FIHU desarrolla sus actividades como son el de Educación y Salud son los más atractivos para los patrocinadores nacionales o extranjeros. Estos a su vez, buscan destinar sus recursos a instituciones de prestigio, pero que cuenten con una gestión transparente y un gobierno corporativo que les permita conocer el manejo eficiente de los recursos otorgados, así como el impacto social, económico o ambiental generado con su utilización. Sin embargo, se han identificado oportunidades de mejora relacionadas a: i) Plan Estratégico, ii) Transparencia, iii) Comunicación, iv) Mediciones de impacto social, v) Presupuesto sostenible, vi) Ecoeficiencia y vii) Estructura organizacional, que limitan las posibilidades de la FIHU de tener un crecimiento sostenible en el tiempo. Por lo tanto, es necesario que el Consejo Directivo actual enfrente el reto de generar un verdadero cambio organizacional, potenciando la gestión y permitiendo diversificar sus fuentes de financiamiento que le permitan crear nuevas actividades que sean atractivas para potenciales patrocinadores. Para ello será necesario implementar en los próximos años una propuesta de mejora que incluya: a) Diseño y elaboración de un Plan Estratégico Institucional, b) Elaboración Reportes de Sostenibilidad incluyendo la utilización del GRI, c) Menor dependencia de ALAFARPE, d) Alianzas estratégicas con entidades de salud y universidades y e) Utilización de tecnología para fundaciones y f) Sistema de control de gestión. Todo ello debe permitir a la FIHU el posicionamiento de su marca en el ámbito nacional internacional con la finalidad de diversificar sus ingresos para contar con un crecimiento sostenible que coadyuve a consolidar su propósito y crear un mayor impacto social para los peruanos. / The Fundación Hipólito Unanue Institute - FIHU is part of the called Third Sector, which includes non-profit organizations that are developed in Peru and in the world, in parallel to public and private sectors. Its aim is to promote research, teaching and dissemination of scientific knowledge in the field of health sciences and it is attached to the National Association of Pharmaceutical Laboratories (ALAFARPE), an organization of which, after 51 years of existence, still maintains a functional and administrative dependence. During this period, it has remained a well-valued institution in the health sector, but little known nationally and internationally and with a minimum functional structure, without having management tools that allow it to develop independently. The potential presence of competitors in this sector, due to the low trade barriers that exist in Perú, could threaten its existence, making it necessary for the FIHU to constantly demonstrate the social impact of its activities with management tools that allow it to measure its scope. However, the management tools used are minimum, limited only to accountability to its main sponsor ALAFARPE, who, despite this, has maintained its support throughout its existence. The leaders of the institution have never made decisions to make an organizational change that modifies this scenario. Within the internal and external analysis carried out, a growth potential is identified, since the sectors where the FIHU carries out its activities such as Education and Health are the most attractive for national or foreign sponsors. These, in turn, seek to allocate their resources to prestigious institutions that have a transparent management and corporate governance which allow them to know the efficient management of the resources granted, as well as the social, economic or environmental impact generated by their use. However, improvement opportunities have been identified related to: i) Strategic Plan, ii) Transparency, iii) Communication, iv) Social impact measurements, v) Sustainable budget, vi) Ecoefficiency and vii) Organizational structure, which limit the possibilities of the FIHU to have a sustainable growth over time. Therefore, it is necessary that the current Board of Directors handles the challenge to generate a true organizational change by improving the management and allowing the diversification of funding sources that will create new activities to attract potential sponsors. To achieve this, it will be necessary to implement in the coming years a proposal for improvements that includes: a) Design and preparation of an Institutional Strategic Plan, b) Preparation of Sustainability Reports improving the use of GRI, c) Less dependence on ALAFARPE, d) Strategic alliances with health entities and universities, e) Use of technology for foundations and f) A management control system. All of these must allow the FIHU to position its brand in the national and international sphere in order to diversify its revenues for a sustainable growth that helps to consolidate its purpose and create a greater social impact for Peruvians.

La Clínica Montefiori es una institución privada fundada el 6 de mayo de 1983 por profesionales de gran trayectoria, con experiencia previa en la formación y dirección de clínicas de primer nivel. Inicialmente, la idea fue tener un hospital privado que brindara servicios integrales de consulta ambulatoria, emergencias y hospitalizaciones con altos estándares de calidad y con una preocupación permanente por el cuidado de la salud de sus pacientes. Sin embargo, a raíz del crecimiento y la demanda de los servicios de salud en los últimos 5 años, ha hecho que la Clínica haya estado en permanente expansión, incorporando año a año nueva infraestructura, tecnología y profesionales. Es así que, en 2012 se ampliaron las áreas de Sala de Operaciones, Sala de Partos y Nutrición; y en 2013 se inauguró la nueva área de Emergencias, ampliando la capacidad de atención especializada en Emergencias Pediátricas y Emergencias para Adultos. Para la identificación del problema principal se realizaron entrevistas con la gerencia general, la dirección médica y los jefes de área, determinándose que, el problema principal es que el ciclo de conversión de efectivo es mayor a 30 días. Para tal efecto, se observó que las dos causas primarias fueron: la falta de estructura de control de saldos financieros, y la falta de calendario de vencimiento de las compañías aseguradoras. Por otro lado, se realizó el análisis externo e interno, así como la revisión de literatura que, sirvió como base para proponer cuatro alternativas de mejora, como: la implementación de un software Expediente Electrónico, la implementación de herramientas de orientación gestión estratégica y marketing, la implementación del Tablero de Mando Integral, y la estandarización de los procesos. En ese sentido, se elaboró un cronograma de implementación para cada alternativa de mejora, asignándose presupuesto, plazo y responsables. La estandarización de cada mejora se presentó a través de entregables, en el cual se detalle el beneficio cualitativo. Con respecto al beneficio cuantitativo, se realizó la evaluación económica y financiera demostrándose la viabilidad del proyecto, revisando dos escenarios. En el escenario optimista, el valor actual neto es S/. 143,666.14 la tasa de retorno de 40.88%, y el periodo de recuperación es partir del segundo año. Por su parte, en el moderado, el valor actual neto es S/. 37,952.78, la tasa de retorno de 26.12%, y el periodo de recuperación es partir del quinto año. Finalmente, en el escenario pesimista, el valor actual neto es S/. -110,023.68, la tasa de retorno de 1.04%, y se estima que, el periodo de recuperación, sea del sexto año en adelante. / The Montefiori Clinic is a private institution founded on May 6, 1983 by professionals with great experience in the training and management of first- class clinics. Initially, the idea was to have a private hospital that would provide comprehensive outpatient, emergency and hospitalization service with high quality standards and with a permanent concern for the health services in the last 5 years, the Clinic has been constantly expanding, incorporating new infrastructure, technology and professionals year after year. Thus, in 2012, the areas of the Operating Room, Delivery Room, and Nutrition were expanded; and 2013 the new Emergency area was inagurated, expanding the capacity of especialized attention in Pedriatic Emergencies and Emergencies for Adults. To identify the main problems, interviews were conducted the general management, the medical direction and the heads of the area, determining that the main problem is that the cash conversion cycle is greater than 30 days. For this purpose, it was observed that the two primary causes were: The lack of control structure of financial balances, and the lack of expiration Schedule of the insurance companies. On the other hand, the external and internal analysis was carried out, as well as the literature review, which serve as the basis for proposing four improvement alternatives, such as: the implementation of an Electronic File software, the implemantion of guidance tools, strategic management and marketing, the implementation of the Integral Dashboard, and the standardization of processes. In this way, an implementation Schedule was developed for each improvement alternative, assigning a Budget, deadline and responsable parties. The standardization of each improvement was presented through deliverables, in which the qualitative benefit is detailed. Regarding the quantitive benefit, the economic and financial evaluation was carried out, demonstrating the viability of the Project, reviewing two scenarios. In the optimistic scenario, the net present value is S/ 143,666.14, the return date of 40.88%, and the recovery period is rom the second year. For its part, in the moderate, the net present value is S/ 37,952.78, the rate of the return of 26.12%, and recovery period is from the fifth year. Finally, in the pesimistic scenario, the net present value is S/-110,023.68, the return rate of 1.04% and it is estimated that the recovery period will be from the sixth year onwards.

Al igual que en todo el País, el distrito de Chongoyape, en Lambayeque, es afectado por la pobreza y pobreza extrema. Así, según CEPLAN (2017), el 23% de su población se encuentra en pobreza total y un 8% en pobreza extrema. Esto arrastra consigo problemas más complejos como la falta de acceso a un sistema de salud adecuado y poco o ningún acceso a una alimentación de calidad, lo cual merma el desempeño posterior de los niños, manteniéndolos en una trampa de pobreza de la cual se ha vuelto muy complicado salir. Ante esta situación, aparece “Bizcochuelos Valera” como una oportunidad para contribuir a reducir esta brecha identificada, no solo desde el punto de vista económico y medioambiental, sino también con una importante contribución social en aras de contribuir con el desarrollo de las poblaciones vulnerables, marcando un camino donde resaltan el trabajo justo, los salarios por encima del mercado y mejores oportunidades de desarrollo Al realizar la evaluación integral de proyecto se vio que es un proyecto muy atractivo desde el punto de vista económico y social porque contribuye de manera importante en la comunidad donde se ejecutará; además de ser muy atractivo para el inversionista. Las personas que trabajen de manera directa en el proyecto verán incrementados sus ingresos, contarán con beneficios sociales, pero, sobre todo, tendrán la magnífica oportunidad de salir de la trampa de la pobreza y empezar a construir un mejor futuro para sus hijos y su comunidad. Por otro lado, el uso de empaque biodegradable para los bizcochuelos y bizcotelas hace de este un proyecto alineado a la tendencia actual de sostenibilidad y desarrollo. Finalmente, en un horizonte de cinco años, se tiene un VANE de S/4’214,156; un VANF de S/3’987,503 y un VAN social de S/1’375,130; lo que convierte al proyecto en un proyecto altamente rentable y sostenible. / As in the entire country, the district of Chongoyape, in Lambayeque, is affected by poverty and extreme poverty. Thus, according to CEPLAN 2017, 23% of its population is in total poverty and 8% in extreme poverty. This brings with it more complex problems such as lack of access to an adequate health system and little or no access to quality food, which reduces the subsequent performance of children, keeping them in a poverty trap from which they have become very difficult to get out. Given this situation, "Bizcochuelos Valera" appears as an opportunity to help reduce this identified gap, not only from an economic and environmental point of view, but also with an important social contribution in order to contribute to the development of vulnerable populations, marking a path where fair work, wages above the market and better development opportunities stand out When carrying out the integral evaluation of the project, it was seen that it is a very attractive project from the economic and social point of view because it contributes in an important way to the community where it will be executed; besides being very attractive for the investor. The people who work directly in the project will see their income increase, they will have social benefits, but above all, they will have the magnificent opportunity to get out of the poverty trap and start building a better future for their children and their community. On the other hand, the use of biodegradable packaging for biscuits and biscuits makes this a project aligned with the current trend of sustainability and development. Finally, in a horizon of 5 years, there is a VANE of S/4’214,156; a VANF of S/3’987,503 and a VANS of S/1’375,130; which makes the project a highly profitable and sustainable project.

En el ámbito de la salud peruana, los hospitales del Seguro Social de Salud, localizados estratégicamente a lo largo del Perú, se encargan de satisfacer la gran demanda de salud existente brindando prestaciones de salud en prevención, promoción y recuperación entre la población asegurada. En ese sentido, el presente trabajo de investigación ha elaborado un Business Consulting para el Hospital II-1 Luis Heysen Incháustegui en la ciudad de Chiclayo. El propósito de esta consultoría es conocer los factores externos e internos que inciden en el desempeño de la gestión del nosocomio relacionado a un alto embalse quirúrgico, que compromete al establecimiento en no conseguir sus objetivos de largo plazo. Las reuniones con parte de la Dirección del Hospital y el personal asistencial coinciden a que la causa raíz del problema está vinculada con procesos y procedimientos del flujograma de atención del paciente quirúrgico programado. En base a la literatura investigada, se propone implementar un programa innovador denominado “Cirugía al Dia”, iniciativa que establece poner en marcha intervenciones quirúrgicas electivas que no requieren ocupar una cama hospitalaria postoperatoria. De esta manera, la ejecución del plan de implementación espera impactar de manera favorable en la gestión de las cirugías en términos de reducción de costos operativos por paciente, satisfacción en calidad de servicio al paciente y disponibilidad de mayor número de programaciones de intervenciones. Por último, la elaboración de una serie de estimados para tres años, corroboran lo esperado, logrando así alcanzar una mayor producción que resulta en 8127 intervenciones quirúrgicas adicionales. Además, se obtiene una reducción del embalse quirúrgico del 30%; en otras palabras, el número de asegurados en lista de espera para un servicio de cirugía baja a 665. Y se alcanza un ahorro por concepto de pagos de pacientes fuera de Lambayeque en un rango de S/ 1.2 millones y S/ 1.6 millones anuales. / In the field of Peruvian health, the Social Health Security hospitals, strategically located throughout Peru, are in charge of satisfying the great demand for existing health by providing health benefits in prevention, promotion and recovery among the insured. In this sense, the present research work has prepared a Business Consulting for Hospital II-1 Luis Heysen Incháustegui in the city of Chiclayo. The purpose of this consultancy is to know the external and internal factors that affect the performance of hospital management related to a high surgical reservoir, which commits the establishment not to achieve its long-term objectives. The meetings with part of the Hospital Directorate and the healthcare personnel agree that the cause of the problem is linked to processes and procedures of the care flow chart of the scheduled surgical patient. Based on the researched literature, it is proposed to implement an innovative program called "Surgery to the Day", an initiative that establishes the implementation of elective surgical interventions that do not require occupying a postoperative hospital bed. In this way, the execution of the implementation plan expects to have a favorable impact on the management of surgeries in terms of reduction of operating costs per patient, satisfaction in the quality of patient service and availability of a greater number of intervention programs. Finally, the preparation of a series of estimates for three years corroborates what was expected, thus achieving a higher production resulting in 8127 additional surgical interventions. In addition, a reduction of the surgical reservoir of 30% is obtained; In other words, the number of insured persons on the waiting list for a surgery service drops to 665. And there is savings for patient payments outside Lambayeque in a range of S / 1.2 million and S / 1.6 million annually.

El presente documento es el resultado de un proceso de análisis y elaboración del proyecto Hampikuy (el que todo lo cura) para que funcione como la nueva línea de negocio para Alerta Médica; la cual aún no ofrece la convergencia de innovaciones tecnológicas para atender problemas médicos en las zonas más alejadas de Chiclayo. El objetivo general es demostrar que el proyecto Hampikuy permite lograr la integración tecnológica del servicio de las droguerías, la telemedicina y los hospitales en buses itinerantes en beneficio de las regiones alejadas de Lambayeque: Oyotún, Reque y Eten. Hampikuy busca atender mercados donde se identificó que la atención médica es insuficiente y el poblador debe recorrer largas distancias. El objetivo específico consiste en lograr que la mayoría de los pobladores de dichas zonas vulnerables utilicen la asistencia de los hospitales en los buses itinerantes y las apps de telemedicina de Hampikuy. Otro objetivo específico es establecer un modelo que integra Alerta Médica con la gerencia regional de salud en Lambayeque. Hampikuy prevé atender al 46.787% o 40,107 personas aseguradas con el SIS durante el primer año de las localidades antes mencionadas. Asimismo, reconocemos la consolidación de una asociación público-privada que ofrece el proyecto Hampikuy, el cual será monitoreado por la entidad que lo contrata. Esta tesis no se restringe solo a Lambayeque, porque este modelo de negocio lo convierte en un proyecto replicable hacia otras provincias de naturaleza similar. Según la encuesta que se realizó a la población que podría beneficiarse con este proyecto, el 92% está dispuesto a ir al hospital itinerante y el 82% aceptó complementar su atención médica con el servicio de telemedicina y droguería. Este proyecto requiere la inversión inicial de S/1,871,008 soles, los resultados económicos muestran un Valor Actual Neto de S/4,647,433, una Tasa Interna de Retorno de 95.64% y un VAN social de S/4,347,818. Palabras claves: Telemedicina, buses itinerantes, servicio médico, Chiclayo, Hampikuy. / This document is the result of a process of analysis and elaboration of the Hampikuy project (the one that cures everything) to function as the new line of business for Alerta Médica; which does not yet offer the convergence of technological innovations to attend medical problems in the most remote areas of Chiclayo. The general objective is to demonstrate that the Hampikuy project enables the technological integration of the service of drugstores, telemedicine and hospitals in itinerant buses for the benefit of the remote regions of Lambayeque: Oyotún, Reque and Eten. Hampikuy seeks to serve markets where it has been identified that medical attention is insufficient and unresponsive because they are too far away. The specific objective is to ensure that the majority of the inhabitants of these vulnerable areas use the assistance provided by the hospitals in Hampikuy's itinerant buses and telemedicine apps. Another specific objective is to establish a model that integrates Alerta Médica with the regional health management in Lambayeque. Hampikuy plans to serve 46.78% or 40,107 people insured with the SIS during the first year in the localities. We also recognize the consolidation of a public-private partnership offered by the Hampikuy project, which will be monitored by the contracting entity. This thesis is not restricted only to Lambayeque, because this business model makes it a replicable project for other provinces of a similar nature. According to the survey conducted among the population that could benefit from this project, 92% are willing to go to the traveling hospital and 82% agreed to complement their medical care with telemedicine and drugstore services. This project requires an initial investment of S/.1,871,008 soles, the economic results show a Net Present Value (NPV) of S/4,647,433, an Internal Rate of Return (IRR) of 95.64% and a social NPV of S/4,671,033. Key words: Telemedicine, itinerant buses, medical service, Chiclayo, Hampikuy.