TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La actividad teatral en los últimos años toma un espacio importante dentro de la sociedad en Chile. Sin embargo, la existencia de cada centro teatral está condicionada a diversos factores: en primer lugar, son resultado de procesos históricos relacionados con la concepción que cada sociedad tiene de la cultura, por otra parte, de las diversas formas en que puedan financiarse, ya que se incurren en una serie de gastos operativos, afectando la producción de obras teatrales propias. En ese sentido, el Estado Chileno, juega un rol muy importante, canalizando recursos mediante postulaciones abiertas en el Centro Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA) y el Fondo Nacional de Desarrollo Cultural y las Artes (FONDART). El Teatro Nacional Chileno, no ajeno a las condicionantes antes mencionadas, tiene problemas recurrentes, que impiden la entrega de forma periódica de obras teatrales, uno de estos problema, es el desaprovechamiento de oportunidades a fuentes de recursos a las que el TNCh puede optar, producto de una ausencia de un modelo de gestión que colaboren a la buena toma de decisión, por otra parte, el TNCh al ser una institución de extensión universitaria, depende de forma directa de la Facultad de Artes quien le provee de orientaciones generales hasta la asignación de recursos, lo que conlleva una dependencia en sus dos únicas fuentes de ingresos: un presupuesto mensual, asignada por la Facultad de Artes y la recaudación por venta de tickets (boletería). De lo antes mencionado, en el presente trabajo, se propone al TNCh un modelo de ciclo cerrado planteado por los autores Kaplan y Norton (2008). Este modelo integra el desarrollo de la estrategia con enfoque en la misión, visión y valores, lo que permite identificar la relación entre el visitante que es el público, y su impacto en la institución, posteriormente, la identificación de los objetivos organizacionales y su causalidad, lo que conlleva le elaboración de lineamientos de los objetivos con los de la Facultad de Artes, de igual manera, se propone objetivos y metas de desempeño a alcanzar, permitiendo la incorporación de un modelo que sea capaz de responder a las necesidades actuales, y a su vez, respondan a las condiciones que surjan en el mediano y largo plazo, entregando información útil para la toma de decisión estratégica y operativa del TNCh. Adicionalmente, se proponen en el presente trabajo, diversas herramientas de seguimiento y monitoreo que contribuyan a alcanzar objetivos y atributos de la institución, en los que se pueden destacar, un cuadro de mando integral, acompañado de un desglose de recursos, en conjunto, con un plan de acción el que contempla un despliegue de actividades y una propuesta de cronograma a seguir, y por último, recomendaciones de seguimiento y monitoreo para la buena ejecución para cumplir con sus lineamientos estratégicos.

En la actualidad, la existencia de entornos complejos, dinámicos, caracterizados por una gran presión competitiva debido a fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, ha hecho necesaria la incorporación de diversas herramientas de control y de gestión dentro de las organizaciones para desarrollar una dirección estratégica eficiente y eficaz. El propósito de este trabajo es apoyar la planificación estratégica de JRI Ingeniería S.A. o JRI, a través del diseño de un sistema de control de gestión. Si bien, JRI ha llevado adelante un proceso de planificación estratégica, la problemática descrita no queda ajena a la empresa, pues aún no se ha logrado implementar una metodología que permita el control sistemático de la ejecución de la estrategia. En consecuencia, el desafío que se ha planteado a la Alta Administración es avanzar en la implementación de un mecanismo que junto con facilitar esta instancia de retroalimentación, sea flexible y capaz de conjugar aspectos internos y externos para satisfacer las necesidades de información de quienes tienen un rol clave en la toma de decisiones. Esta memoria aborda el diseño de un sistema de control de gestión utilizando la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard para medir en forma objetiva el desempeño global de la empresa y centrar sus esfuerzos en la creación de valor. A partir de la visión y la estrategia para los próximos años, se identificaron los objetivos estratégicos de cada perspectiva o dimensión. El paso siguiente correspondió a la construcción del mapa y al desarrollo del cuadro de mando integral con todas sus componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas. Como resultado, se obtiene un sistema de control de gestión donde el interés de la perspectiva financiera se centra básicamente en los indicadores de crecimiento sostenido, de manera de asegurar el cumplimiento del plan de negocios para los próximos cinco años. Por su parte, la perspectiva del cliente da cuenta de la propuesta de valor definida en la siguiente promesa: “soluciones con innovación, rápidas, precisas y que generan alta rentabilidad al cliente”. Para cumplir con esta propuesta de valor, se identificaron cuatro objetivos estratégicos en la perspectiva de los procesos internos en dos temas clave: la gestión comercial y la gestión de operaciones. Estos procesos revisten especial interés ya que en la industria de la consultoría un proyecto se califica como “exitoso” cuando es ejecutado a tiempo, dentro del presupuesto, con un cliente satisfecho y a su vez, permite el aumento del know how de la organización. Por último, en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento se reconoce la importancia del capital humano como agente decisivo en el proceso de creación de valor en JRI, poniendo énfasis en desarrollar una cultura con foco en el cliente con las personas, competencias y la tecnología adecuada. Sobre la base de los resultados obtenidos, se concluye que la implementación de esta herramienta de gestión, que no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofía que orienta sus acciones, permitiría importantes avances en la instalación de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en JRI, al resolver las limitaciones de los indicadores de gestión que se utilizan actualmente, los cuales se encuentran dispersos, no están articulados en relaciones de causa-efecto y tienen en gran medida un carácter de corto plazo. En consecuencia, se sugiere avanzar en la elaboración de un Plan de Implementación y Monitoreo, de manera de concretar en el corto plazo este desafío que se ha impuesto a la Alta Administración.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo expone en detalle el desarrollo de un rediseño de procesos para reducir los costos de la empresa Maderas Arauco S.A. mediante la disminución de los niveles de inventario. Maderas Arauco S.A. pertenece al sector industrial de la Madera Aserrada, sector industrial que ha experimentado una gran recuperación luego de la crisis Subprime en los Estados Unidos que afecto fuertemente al sector en el año 2009. Sumado a lo anterior, la empresa ha ido aumentando su capacidad productiva y esto se ve reflejado con la adquisición del 50% de una fábrica de tableros en España, aumentando en 1,45 millones de m3 su producción de tableros MDF. Dado esto es que se hace imperante mantener un nivel de inventario óptimo de manera de evitar sobre costos derivados de este, ya que, si se analiza la línea de productos MDP de la empresa para los mercados de Chile, Perú, Colombia y México, esta presenta costos de más de 4 millones de dólares solo por concepto de sobre stock. Para llevar a cabo este rediseño, se realizará una investigación bibliográfica enfocada en la gestión de operaciones, específicamente en los sistemas de administración de inventario y rediseños de procesos. Posteriormente, se cuantificará los costos asociados al sobre stock que posee la empresa, contrastando el stock optimo que deberían tener versus el real. A continuación, se realizará un levantamiento de procesos de la situación actual, específicamente de aquellos procesos que están relacionados con la administración de inventarios a modo de poder diagnosticar las posibles falencias y causas que provoquen esos altos niveles de stock. Luego, se rediseñarán aquellos procesos que permiten reducir los niveles de inventario sin disminuir los niveles de servicio existentes para las oficinas comerciales que posee la empresa en Chile, Perú, Colombia y México. Finalmente, se realizará una evaluación económica del impacto que tendrá este rediseño de procesos, si efectivamente se reducen los niveles de inventario sin perjudicar los niveles de servicio y los ahorros en términos monetarios que puede tener para la empresa. El resultado de este trabajo se traduce en un rediseño de procesos enfocado en aquellos que tienen relación con la varianza de la oferta, logrando reducir los lead time de los productos, reducir los niveles de inventario anual de la empresa para las líneas de MDP y MDF en 86.925 m3, lo que se traduce en una reducción de costos por un total de USD $1.907.603. / 21/11/2022

Ingeniero Civil / El presente trabajo desarrolla la implementación de un sistema basado en cámaras de video para la medición de vibraciones estructurales. Dada las limitaciones de montaje y costo de instrumentos como los acelerómetros, normalmente ocupado en Chile, se propone un sistema de monitoreo a través de cámaras comerciales sin la necesidad de intervenir la estructura, es decir, sin recurrir al uso de objetivos o marcadores. Se desarrolla una rutina Matlab para el manejo de imágenes, capaz de realizar tareas específicas de detección y rastreo de puntos de control (esquinas), orientado al monitoreo del desplazamiento y giro relativo de cuerpos. Se recurre a cámaras de video con costes accesibles de mercado y formatos de grabación de alta calidad como las cámaras deportivas GoPro. De forma complementaria se exponen los procesos de edición mínimos para el estudio espacial en vídeos. El sistema propuesto se somete a dos ensayos. El primero se lleva a cabo en laboratorio bajo condiciones controladas y sobre un modelo estructural de cuatro pisos. Paralelamente la estructura se instrumenta con sensores ultrasónicos y acelerómetros para la validación de los resultados del desplazamiento horizontal y los modos naturales presentes en respuesta del modelo. El segundo ensayo se realiza sobre la pasarela vial del centro comercial Costanera Center sin instrumentación alternativa. Los resultados en laboratorio muestran una evidente similitud entre los desplazamientos horizontales registrados por la GoPro y los ultrasónicos. El contenido espectral también se asemeja entre ambos instrumentos y los acelerómetros. Sin embargo, se evidencia la importancia del usuario en el proceso interactivo de medir largos de escala para transformar pixeles a coordenadas métricas. Por otro lado, los ensayos en terreno exponen las limitaciones del sistema en la detección de esquinas para condiciones no ideales y el déficit en el posterior rastreo durante el vídeo. Este hecho se explica, principalmente, por cambios locales de luz producidos por el reflejo del tránsito vehicular.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El modelo de control de gestión que se propone para la unidad estratégica de negocios seleccionada cumple con el objetivo de ayudar a la implementación de su estrategia, por medio de una metodología que comienza estableciendo las definiciones estratégicas básicas que indican cual es el propósito y la dirección hacia el futuro de la unidad y que continúa con un análisis acabado de los principales factores exógenos y endógenos que la afectan y que deben ser considerados al momento de formular su estrategia futura. Como resultado de este análisis se logran detectar importantes oportunidades que brinda el medio y que dicen relación con el crecimiento de la demanda de los productos que ofrece la unidad, la escasa competencia en su mercado específico, la identificación, de un importante número de clientes, con la principal materia prima utilizada en sus productos, así como el impulso que pretende dar el estado al mercado en que se desenvuelve. Si bien se detectan amenazas en el entorno como la agresividad de los competidores en ciertas zonas geográficas, la desaceleración económica del país que desincentiva la inversión y el consumo, el riesgo de escasez de la principal materia prima utilizada en los procesos de la unidad, que pueden socavar el desempeño de esta, también se identifican importantes factores que se encuentran al interior de ella y que le pueden permitir enfrentar las amenazas detectadas; en primer lugar la calidad del producto que se ofrece, las capacidades, el conocimiento y la experiencia del capital humano con que se cuenta y las características de las instalaciones que se disponen. También se detectan factores internos que debilitan la posición de la unidad y que deben ser mejorados dada su importancia como activos intangibles; el conocimiento del capital humano encargado de la captación de clientes y la tecnología utilizada en los procesos productivos. De la misma manera se deben mejorar otros factores que dicen relación con la gestión de los recursos. El resultado de estos análisis permite formular una estrategia que se materializa por medio de una propuesta de valor que logra sintetizar la interesante oferta que dispone la unidad para sus clientes. Simultáneamente se revisó el modelo actual de negocios pero no sólo de manera descriptiva sino también con el afán de identificar nuevas estrategias que permitieran crear, ofrecer y capturar valor. Lo que sigue a continuación es la descripción de la estrategia de la unidad por medio de la creación de su Mapa Estratégico, herramienta que sirve de importante nexo entre la formulación de la estrategia y su ejecución, pudiendo ser gestionada a partir de él. Los objetivos y temas estratégicos expuestos en el mapa describen de manera simple lo que persigue la unidad. Complementando la función del mapa se diseña el Cuadro de Mando Integral, que logra incorporar para cada uno de los objetivos estratégicos; indicadores, metas e iniciativas que permiten monitorear y más importante aún gestionar los objetivos. Desdoblando la estrategia se fabrican los Cuadros de Mando de dos gerencias de la unidad, para alinear los procesos y las personas que en ellas se desempeñan. Finalmente esta metodología consigue elaborar un sistema de incentivos para los responsables de las mismas dos gerencias, con la intención de focalizar aún más su gestión.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / El presente proyecto de grado fue desarrollado sobre la Unidad Estratégica de Negocios Gerencia División Banca Personas de “Banco Security”, que corresponde a una de las 4 divisiones especializadas de crédito que actualmente posee el banco, orientada al desarrollo de la banca de ingresos altos, cuenta con más de 55.000 clientes, 28 sucursales a lo largo del país, con una participación de un 3% en colocaciones en el mercado bancario/financiero. El presente estudio tiene por propósito dar respuesta a dicho desafío aplicando un modelo de control de gestión derivado del sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis etapas propuesto por (Kaplan y Norton en su libro “The Executión Premium” 2012) El modelo aplicado en este estudio consta de tres fases: formulación estratégica, desarrollo de la estrategia y alineamiento organizacional; En la formulación estratégica se establecen el propósito, objetivos de largo plazo y límites valóricos de la Gerencia División Banca Personas través de la definición de la misión, visión y creencias, respectivamente. Dichas declaraciones estratégicas apuntan esencialmente al rol social que cumple la unidad al ser un socio de los clientes. El análisis estratégico efectuado permitió identificar las capacidades y recursos con que cuenta la unidad estratégica de negocios para generar ventajas competitivas y enfrentar las complejidades del entorno que podrían afectar el cumplimiento de su misión y visión. Posteriormente se define la propuesta de valor ofrecida a sus clientes, sus atributos (soluciones oportunas e integrales y servicio de atención de excelencia) y se relaciona su cumplimiento con los resultados del análisis FODA. Se concluye que tanto las creencias como los recursos y capacidades de la unidad impulsan el cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor. La formulación estratégica concluye con la definición de la propuesta de valor, la que relaciona los atributos y el análisis FODA. En la segunda fase de desarrollo de la estrategia, mediante el modelo CANVAS se modela la lógica cómo la Gerencia División Banca Personas opera y crea valor para la sociedad y articula su propuesta de valor. El análisis de rentabilidad del modelo permite identificar tres estrategias que actualmente utiliza la unidad: segmento por perfil del cliente, de excelencia operacional y de alianzas, y las vincula con el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Al analizar el modelo en búsqueda de alcanzar un mayor nivel de rentabilidad (cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor al menor costo posible), se identifican propuestas de mejora en las estrategias de:  Segmento: segmentar a los clientes, para impulsar el cumplimiento del atributo integral y oportuno.   Excelencia operacional: introducir cambios en los procesos, mejorar la infraestructura y sistemas de información para impulsar el cumplimiento del atributo soluciones oportunas.  Alianzas: generar alianzas con proveedores y otros grupos de interés para impulsar el cumplimiento de los tres atributos: soluciones oportunas e integrales y servicio de atención de excelencia. Una vez definido el modelo de negocios y la estrategia se genera el mapa estratégico. Éste muestra cuáles son los activos intangibles con que debe contar la unidad y cómo los procesos relevantes de la Gerencia División Banca Personas aportan al cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor e impulsan el cumplimiento de su misión. Luego se elabora el cuadro de mando integral que asigna indicadores y metas a los objetivos definidos en el mapa, con el propósito de evaluar el éxito de la estrategia y de generar iniciativas que impulsen el cumplimiento de los objetivos. La tercera fase y final del estudio corresponde al alineamiento organizacional. Esta etapa comienza con la elaboración de los tableros de control del departamento de operaciones y del departamento de desarrollo comercial, ambos dependientes de la Gerencia División Banca Personas. Dichos tableros surgen a partir del desdoblamiento estratégico y apuntan a generar objetivos y estrategias específicas para cada departamento, que se traducen en indicadores y metas propias, alineadas con los objetivos y estrategia de la Gerencia División Banca Personas. Esta fase concluye con el análisis del actual modelo de incentivos de la Gerencia División Banca Personas y se efectúa una propuesta de mejora de dicho modelo, sobre la base de sus tableros de control. Con ello se persigue que los integrantes de ambas unidades se sientan motivados y dirijan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de más alto nivel.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La presente Tesis para optar al grado de Magister en Control de Gestión, tiene como objeto presentar una Propuesta de Modelo de Control de Gestión para la Dirección de Obras Hidráulicas del Ministerio de Obras Públicas, elegida como Unidad de Negocio. Este trabajo se despliega teniendo como guía el modelo de Sistema de Control de Gestión de Kaplan y Norton, que considera las siguientes etapas para la Unidad de Negocio: 1. Formulación Estratégica 2. Desarrollo de la Estrategia 3. Alineamiento Organizacional Lo anterior, implica la aplicación de este modelo, a fin de contar con una metodología que contribuya al control de gestión organizacional, identificando una estrategia a seguir, compartida por todos los niveles organizacionales (Central y Regional), la que posteriormente pueda ser medida en función los aportes al logro general, esto debido al nivel de madurez del alineamiento organizacional alcanzado. En las distintas etapas de estudio se han presentado hallazgos interesantes, destacando en el análisis de entorno, la importancia del recurso hídrico tanto para las autoridades como para la población en general dado el cambio climático y los problemas asociados a esta nueva realidad, asimismo, las amenazas se encuentran relacionadas con la oposición de stakeholder a los proyectos, que dados los tiempos y rigideces del sector público, logran organizar intereses comunes e impactar los proyectos, lo que dado el enfoque del Servicios ha permitido mejorar los proyectos al incluir la participación ciudadana, dadas las formas de organización del trabajo y el dominio de las tareas que implica un proyecto, siendo un modelo de negocio inclusivo y participativo con la ciudadanía, a la que le ofrece su propuesta de valor atractiva y confiable que dice relación con otorgar soluciones en el ámbito de su competencia, en torno a 3 ejes fundamentales: seguridad, continuidad de servicio y acceso a una mejor calidad de vida. Generando a partir de estos conceptos una estructura de procesos y objetivos estratégicos, maximizando la respuesta a los requerimientos para los que este Servicio fue creado, basado en la presencia del Servicio, desarrollo territorial y vinculación ciudadana. Temas estratégicos organizacionales, que se desdoblan en las áreas DOH de análisis: División de Riego y Sub Dirección de Gestión y Desarrollo, generando sus respectivos tableros de gestión coherentes con la estrategia organizacional, que guiará los desempeños de las áreas analizadas, por consiguiente sus esquemas de incentivos desarrollados, realizando el análisis de indicadores, haciendo énfasis en la revisión de los indicadores actuales y propuesta de nuevos indicadores, para el logro de la alineación organizacional esperada.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN CONTROL DE GESTIÓN / La presente tesis, diseña y establece un sistema de control de gestión para empresa “Servicios de Consultoría Quo Vadis Limitada” (Quo Vadis), cuya base teórica se sustentó en un análisis bibliográfico. El proyecto de grado fue generado a través de 3 secuencias: a) diseño y desarrollo de la estrategia, b) planificación estratégica y c) alineamiento organizacional transversal y horizontal. Para el diseño y desarrollo de la estrategia, se estableció evidencia objetiva mediante la ejecución de entrevistas, análisis cuali - cuantitativo de información, datos internos del negocio, así como una evaluación del entorno externo de la empresa, es decir, el mercado, que facilitó el diseño y establecimiento de su misión, visión y valores estratégicos, así como disponer de la posición competitiva de Quo Vadis. Se identificaron atributos únicos y valorados por sus partes interesadas, como el cumplimiento de plazos en la ejecución de proyectos. Todo lo anterior, ha sido resumido en una matriz fortaleza / oportunidad / debilidad / amenaza (FODA). Según este, las debilidades principales percibida son: a) Equipo de consultores en categoría “junior”, poseen brechas de competencia técnica, b) Las actividades asociadas a la gestión de cuentas por cobrar, más las actividades de apoyo tales como administración, comercial y compras son deficientes, c) Las acciones correctivas derivadas de procesos de mejora tales como auditorías internas, de cliente, fiscalizaciones o evaluación de procesos, no son eficaces, es decir, no cumplen plazos definidos para su ejecución, y d) Excesiva estandarización, genera falta de libertad creativa. Como fortalezas, fue posible evidenciar que: a) Unidad estratégica de negocios (UEN) certificada en 04 estándares. b) UEN dispone de mecanismos que facilitan la solvencia financiera. c) Infraestructura disponible para la ejecución de actividades de capacitación, y d) Equipo de consultores en categoría “senior” son actualmente reconocidos en la industria en que participa la UEN. Además fue establecida la propuesta de valor y se diseñó el modelo de negocio de Quo Vadis, mediante el método denominado como “Canvas” (lienzo en español). Para la planificación estratégica, se estableció el mapa estratégico de Quo Vadis, con 03 claras orientaciones que pasaron a ser definidas como su propuesta de valor: a) Integración de actividades de consultoría y capacitación para un mismo proyecto, b) Cumpliendo los plazos definidos para estos, para así, c) Implementar un sistema que facilite la calidad de gestión del cliente. Fueron además, integrados a la estrategia general, objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas que aportan a su desempeño según 04 perspectivas, financiera, clientes, procesos internos y recursos a través de la herramienta cuadro de mando integral (CMI). Para orientar a la organización, referente a los desempeños esperados, e incentivar a ellos en la participación activa para el cumplimiento de estos y de la estrategia general definida, se han establecido dos temas estratégicos fundamentales para el logro de la propuesta de valor, estas son, primero, “crecimiento organizacional”, en relación a la necesidad de establecer actividades que faciliten el aumento de ventas en la organización, y el segundo, “excelencia operacional”, en relación a aquellas actividades orientadas a la ejecución de procedimientos y métodos que faciliten la gestión de los costos y gastos de la operación. Por último, y para la etapa de alineamiento organizacional transversal y horizontal, se desarrollaron mapas estratégicos y cuadros de mando específicos para cada gerencia. Finalmente, se estableció un sistema de incentivos, basado en dos elementos, el primero, la generación de un esquema económico, orientado al logro de todos los objetivos propuestos, y segundo, mediante el empleo de escalas de cumplimiento, en base al desempeño esperado para el cargo y rol, y que facilite el logro y cumplimiento de los objetivos de Quo Vadis.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su tesis en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile / El presente trabajo propone un Sistema de Control de Gestión para la Unidad Estratégica de Negocio Operación de Minera Escondida Limitada. Este Sistema de Control de Gestión es diseñado de acuerdo a la estructura del Cuadro de Mando Integral, el cual es una herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico de la compañía y permite su monitoreo y control. Además, este sistema contribuye a reducir la discrepancia entre los objetivos corporativos y los objetivos de las distintas unidades involucradas en la implementación de la estrategia a través de un esquema de incentivos alineado. En el primer capítulo del presente trabajo, se enuncian los antecedentes generales para el desarrollo de este proyecto de grado. Esto incluye los objetivos generales y específicos, justificación del estudio, alcances y limitaciones y la metodología de trabajo. En el segundo capítulo, se enuncia el marco teórico en el cual se respalda cada uno de los capítulos a desarrollar. En el tercer capítulo, se abordan los temas relacionados con la formulación estratégica. Se identifica a la compañía y a la Unidad Estratégica de Negocio en donde se llevará a cabo toda la investigación. Se realiza un análisis a su entorno externo e interno para detectar cuáles son sus mejores herramientas dado el escenario actual y de esta forma se desarrolla la propuesta de valor con la cual la compañía quiere diferenciarse en la industria en la cual compite. En el cuarto capítulo, se desarrolla la estrategia que se definió en la propuesta de valor. Se identifica claramente el negocio, quienes son sus clientes, proveedores, recursos y sus procesos claves para crear el mapa estratégico y los tableros de gestión y control para construir el Cuadro de Mando Integral para toda la compañía. En el quinto capítulo, se desarrolla un Esquema de Incentivos para los tableros de gestión definidos con anterioridad, en donde se busca alinear a las unidades críticas identificadas en el mapa estratégicos para llevar a cabo con éxito la estrategia en beneficio de la compañía y de todos quienes la componen.

Made available in DSpace on 2018-08-02T00:00:56Z (GMT). No. of bitstreams: 1 tese_4702_DiissertacaoMestradoVictorMarquesMiranda.pdf: 4762224 bytes, checksum: 8f1ac009114669e3ae7d7a77a5c3adc3 (MD5) Previous issue date: 2011-11-25 / A navegação de robôs é um tema que tem motivado vários trabalhos acadêmicos e aplicados. Dentre os diferentes tipos de robôs móveis, os multiarticulados constituem objeto deste trabalho, onde são apresentadas uma nova sistemática e novas ferramentas para o desenvolvimento de preditores e controladores completos, com horizonte temporal fixo, utilizando redes neurais feedforward estáticas na descrição dos movimentos à ré de robôs móveis multiarticulados, no espaço de configuração. Os preditores são necessários para operação assistida ou para servir de núcleo em simuladores para análise de estratégias de navegação e para a síntese e validação de controladores. A sistemática proposta e as ferramentas desenvolvidas são gerais. A ferramenta criada visa facilitar os processos de criação, treinamento e validação de diversas topologias de redes neurais e de atribuição de seus parâmetros para o treinamento. Além disso, facilita a determinação do horizonte de predição, considerando o fato de essa ser uma tarefa exaustiva. Inicialmente, se dá o estudo de um protótipo, a ser utilizado na coleta de dados e na síntese e validação das redes, de grande similaridade a um veículo real, guardadas as devidas proporções, e de sua cadeia cinemática. Numa segunda etapa, é efetuada a modelagem do robô por meio de redes estáticas com variados horizontes de predição, sendo planejada, para isso, uma estratégia destinada à coleta de dados para posterior treinamento dos modelos. São necessárias, durante essa etapa, algumas manipulações sobre os dados que permitam colocá-los numa forma apresentável às redes. Além de dados reais, o conjunto de treinamento é composto de dados gerados a partir do modelo das condições singulares de giro. São apresentados modelos para os ângulos de giro e para os ângulos críticos, deduzidos a partir de um modelo analítico complexo original das equações gerais de movimento à ré de um robô multiarticulado, no espaço de configuração. Esse mesmo modelo é utilizado para gerar preditores analíticos a serem também usados em conjunto com controladores neurais. O uso de modelo para as configurações singulares é justificado porque as condições de giro são situações de equilíbrio instável, uma vez que, em malha aberta, não permitem a obtenção prática de dados. O modelo para os ângulos críticos define os limites, antes do jackknife, das variáveis de configuração. Finalmente, é apresentada a obtenção de controladores inversos, diretamente a partir dos dados ou indiretamente a partir do preditor, no espaço de configuração. A validação do controlador é, por fim, realizada para revelar a capacidade do mesmo em seguir as referências dentro de um horizonte e de um erro aceitáveis, sem que ocorram situações críticas e de jackknife, e de forma a manter a convexidade ou o giro.