Zugl.: Köln, Universiẗat, Diss., 2008.

Ein gleichermaßen schwieriges wie erfolgsrelevantes Kapitel im Weiterbildungsmanagement ist die Bedarfsanalyse. Hat man sich lange Zeit auf einen Vergleich von strukturellen Gegebenheiten begrenzt, der allenfalls in sich um eine statisch-komparative Variante ergänzt wird (Feststellung von Qualifikationsdefiziten vs. Bestimmung von Planbedarf; Bank 1997), bringt Faulstich 2003 die Idee einer dynamischen bzw. gruppendynamischen Erhebung des betrieblichen Lernbedarfs ein. Somit kann ein Lern- oder Bildungsbedarf auch im Rahmen eines progressiv angelegten sozialen Aushandlungsprozesses der Betroffenen erhoben werden. Zugleich ist der Bedarf auf verschiedenen Ebenen bestimmbar, und damit nicht nur ein Problem eines individuellen Handlungsdefizits, sondern auch ein Problem auf der Abteilungs-, der Betriebs- oder der Unternehmensebene. Diese Herangehensweise wurde im Rahmen einer explorativen Studie bei frühpädagogischen Fachkräften, deren Leitungs- und Beratungskräften umgesetzt, deren Ergebnisse in diesem Berichtsheft vorgestellt werden.:1 Die Bestimmung des Weiterbildungsbedarfs – ganz ohne Gießkanne? 3 2 Theoretischer Bezugsrahmen 5 2.1 Zum unterlegten Weiterbildungsbegriff 5 2.2 Bedarf und Bedürfnis in der Weiterbildung 7 2.3 Bedarfsermittlung der Weiterbildung 8 2.3.1 Bedarfsanalysen – notwendig, wenig praktikabel, problembehaftet 8 2.3.2 Methoden der Bedarfsermittlung 11 3 Forschungsstand 12 3.1 Bedeutung von Weiterbildung im Aufgabenfeld frühpädagogischer Fachkräfte 12 3.2 Weiterbildungsbedarf frühpädagogischer Fachkräfte 13 4 Fragestellung und Relevanz 16 5 Untersuchungsdesign 18 5.1 Stichprobe und Untersuchungsablauf 18 5.2 Datenerhebung 19 5.2.1 Theoretisch-methodische Grundlagen des Gruppendiskussionsverfahrens 19 5.2.2 Forschungspraktische Anwendung 20 5.3 Datenauswertung 22 6 Forschungsergebnisse 23 6.1 Bedarfsverständnis in der Kita-Praxis 24 6.1.1 Gruppe 1: „Ist der Bedarf, den ich für mich erkenne, auch der Bedarf, den sich jemand anderes für mich vorstellt“ 24 6.1.2 Gruppe 2: „Das war immer mein Vorurteil, Bedarf muss immer etwas fehlen, etwas zu kompensieren oder was aufstocken oder so …“ 25 6.1.3 Gruppe 3: „‚Das geht schon seit ‘nem halben Jahr so.‘ Das heißt definitiv, dass da Weiterbildungsbedarf ist im Team.“ 26 6.1.4 Ergebniszusammenfassung 27 6.2 Weiterbildungsthemen in der Kita-Praxis 28 6.2.1 Gruppe 1: „Die stehen dann vor einer Eingewöhnung und denken ‚Mist, wie fange ich das jetzt an?‘.“ 28 6.2.2 Gruppe 2: „Tatsächlich […] ist mir als erstes in den Kopf gekommen: Thema Stress, Thema Belastung im Job.“ 29 6.2.3 Gruppe 3: „Also für mich wäre z. B. auch, auch wenn es ein trockenes Thema ist, Datenschutz.“ 30 6.2.4 Ergebniszusammenfassung 31 6.3 Methoden der Bedarfsermittlung in der Kita-Praxis 33 6.3.1 Gruppe 1: „Und jeder muss für sich erst mal den Bedarf herausfinden.“ 33 6.3.2 Gruppe 2: „Vielleicht nicht mal als Leitung das sagen, sondern den so ansprechen, dass er von selbst draufkommt, dass er das braucht.“ [Abs. 167, L2] 34 6.3.3 Gruppe 3: „Und das sagt dann die Leiterin und der Mitarbeiter und dann kommt man da so übereinander.“ 35 6.3.4 Ergebniszusammenfassung 36 6.4 Die Akteure der Bedarfsermittlung in der Kita-Praxis 36 6.4.1 Gruppe 1: „Wer stellt den [Bedarf] denn fest?“ „Der Chef. Also ich.“ 37 6.4.2 Gruppe 2: „Aber das ist dann vielleicht auch Aufgabe der Leitung, oder? Dass die Leitung dann ein bisschen lenkt.“ 37 6.4.3 Gruppe 3: „Also die Kompetenz der Leitung ist für mich gefragt“ 38 6.4.4 Ergebniszusammenfassung 38 7 Einordnung der Ergebnisse und Ausblick 39 8 Literaturverzeichnis 49

Der Bereich des Controllings betrieblicher Qualifikation und Bildung stellt die Controller vor erhebliche, z.T. unlösbare Probleme: Fast alles, was die Steuerung betrieblichen Lernens anbetrifft, bezieht sich auf nur schwer meßbare latente Größen. In diesem Beitrag soll die methodologische Problematik in einem zentralen Bereich der Steuerung von Maßnahmen betrieblichen Lernens angegangen werden: die Bedarfsanalyse. Zur rationalen Steuerung betrieblicher (Weiter-)Bildung ist die Ermittlung des tatsächlich vorhandenen Bildungsbedarfs unerläßlich. Nur so kann das Kriterium der Wirtschaftlichkeit von (Weiter-)Bildungsmaßnahmen erfüllt werden. Es wird dafür die Nutzung des Verfahrens der summierten Einschätzungen nach Rensis Likert (sogenannte Likert-Skalen) zur Lösung des zugrundeliegenden Meßproblems untersucht. Der Artikel liefert einen methodischen Beitrag zur Operationalisierung und Messung des Weiterbildungsbedarfs und skizziert Ansatzpunkte für weitere Forschung, um eine Anwendung in der betrieblichen Praxis zu ermöglichen.

Der Bereich des Controllings betrieblicher Qualifikation und Bildung stellt die Controller vor erhebliche, z.T. unlösbare Probleme: Fast alles, was die Steuerung betrieblichen Lernens anbetrifft, bezieht sich auf nur schwer meßbare latente Größen. In diesem Beitrag soll die methodologische Problematik in einem zentralen Bereich der Steuerung von Maßnahmen betrieblichen Lernens angegangen werden: die Bedarfsanalyse. Zur rationalen Steuerung betrieblicher (Weiter-)Bildung ist die Ermittlung des tatsächlich vorhandenen Bildungsbedarfs unerläßlich. Nur so kann das Kriterium der Wirtschaftlichkeit von (Weiter-)Bildungsmaßnahmen erfüllt werden. Es wird dafür die Nutzung des Verfahrens der summierten Einschätzungen nach Rensis Likert (sogenannte Likert-Skalen) zur Lösung des zugrundeliegenden Meßproblems untersucht. Der Artikel liefert einen methodischen Beitrag zur Operationalisierung und Messung des Weiterbildungsbedarfs und skizziert Ansatzpunkte für weitere Forschung, um eine Anwendung in der betrieblichen Praxis zu ermöglichen.