El crecimiento gastronómico registrado durante los últimos años, la designación de restaurantes peruanos entre los mejores restaurantes del mundo y el hecho de que Perú sea considerado como el cuarto país emergente del mundo para invertir, ha generado que el sector hoteles y restaurantes desarrolle nuevos productos y servicios, cumpliendo con los estándares de calidad internacional. En este contexto, se desarrolló el presente plan de negocios con el objetivo de evaluar la implementación de un restaurante pizzería fusión ítalo-andina, que ofrezca una experiencia distinta de la que brinda actualmente el mercado, fundamentado en la oferta valor del producto final. A fin de obtener una visión integral del sector para evaluar la viabilidad del proyecto, en el segundo capítulo se desarrolla un análisis del macroentorno, investigando la coyuntura política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal del país. Asimismo, se analiza el microentorno para identificar las fuerzas competitivas de la industria y desarrollar las estrategias del negocio. El capítulo III contempla el estudio de mercado, donde se recauda información del comportamiento del público objetivo para detectar sus necesidades de consumo y definir los planes estratégicos del negocio. En los capítulos posteriores se detalla el planeamiento estratégico, los planes de marketing, de operaciones, de recursos humanos y financiero, cada uno de ellos con sus respectivos objetivos y presupuestos. Finalmente, se establecen las conclusiones y recomendaciones, en las cuales se evidencia que la implementación de la pizzería Pizaq es atractiva, rentable y con proyección de crecimiento en el mediano plazo.

El presente trabajo, investiga, desarrolla, analiza y propone, por medio de un plan estratégico, la ruta a seguir por la empresa La Fageda, para el logro de sus objetivos sociales y económicos. Se identifica el modelo de negocio de La Fageda, como un negocio inclusivo que incorpora a personas con discapacidad psíquica e intelectual, personas tipificadas como de alto riesgo de exclusión social, para hacerlos partícipes de una organización, no como víctimas sino como actores, y que crea valor en el proceso productivo. La Cooperativa La Fageda, fundada en 1982, gestiona actividades mercantiles, tales como jardinería, granja de vacas, fabricación de yogur, helados, postres y mermeladas, actividades que permiten sostenibilidad económica para garantizar el éxito de sus objetivos sociales, su razón de ser. El desarrollo de estas actividades ha permitido un crecimiento continuo de 6,0% promedio anual desde el 2009, a pesar de la crisis económica mundial (2008), con un volumen de ventas de EUR 13.899 millones al 2013, un margen neto de 3,3% y un ROE de 9,1% frente al 5,8% de la industria. Por medio del análisis estratégico se identifican las fortalezas y debilidades así como las oportunidades y amenazas que enfrentan, para lo cual se elabora estrategias de crecimiento que sean sostenibles y que permitan la continuidad del modelo de negocio. Del mismo modo, se identifica la ventaja competitiva del negocio, que es la diferenciación, establecida sobre la base de una cultura organizacional con muchos valores, con trabajadores que se identifican con la misión de la empresa. Las estrategias que se proponen para la empresa se manifiestan en los planes funcionales, en los que se sugiere realizar ajustes en las diferentes áreas, sobre todo el fortalecimiento de la marca y la responsabilidad social empresarial, lo cual posibilitará fortificar la imagen de la empresa a largo plazo. Como conclusión del plan estratégico se recomienda una expansión a través de la penetración y desarrollo de mercado, con la apertura de nuevos puntos de venta en todas las provincias de Cataluña, intensificando mercadotecnia en los puntos de venta vigentes. Al considerar importante confrontar la investigación teórica del caso con la realidad, era necesario conocer in situ la planta de La Fageda, ubicado en Cataluña, España, por lo que se hizo el viaje de investigación, se recopiló información diversa y se realizó una entrevista a Cristóbal Colón, fundador de la Cooperativa, quien es un personaje carismático, visionario y con una gran sensibilidad social.

El presente plan de negocio tiene como objetivo evaluar la viabilidad de poner en marcha una cadena de hoteles de categoría «tres estrellas superior», para lo cual se iniciaría operaciones con un hotel en la ciudad del Cusco. Este servirá para desarrollar y posicionar la marca «Albhu», así como para validar y perfeccionar la idea de negocio, luego de lo cual podrá replicarse en otras localidades del país y el extranjero. Cabe anotar que, en el sector hotelero, se denomina «tres estrellas superior» a un establecimiento categorizado oficialmente como tres estrellas por restricciones de infraestructura, pero que ofrece servicio y equipamiento superior al promedio de la categoría y más característico de categorías superiores. La oportunidad de negocio es identificada en un estudio de mercado encargado por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), que determina una brecha proyectada a corto, mediano y largo plazo entre la oferta y la demanda en siete ciudades del Perú. El estudio de mercado identifica también que la estrategia genérica debería estar orientada a una diferenciación por calidad de servicio superior, apoyada en una ventaja competitiva como la ubicación, lo cual requiere, además, una estrategia de marketing orientada a medios digitales (Internet), debido a que en la actualidad los turistas disponen de abundante información en línea a través de portales como TripAdvisor y Booking. Para complementar la idea de negocio, se identificó que, en los últimos años, en el sector hotelero, la tendencia es que las cadenas de hoteles solo sean operadores de establecimientos, es decir, que se requiere una menor inversión, puesto que no se adquieren inmuebles, sino que se suscriben contratos de cesión temporal a cambio de un pago que tiene un importante componente variable en función a los ingresos. La inversión inicial estimada es de S/. 1.507.692,80, monto que será financiado en un 60% con capital propio y 40% a partir de una deuda, con un COK del 33,76% y un WACC del 26,92%. A partir de ello y sobre la base de los planes operativos, se obtiene un VAN económico de S/. 465.584,04 y una TIR económica de 34,67%, mientras que el VAN financiero sería de S/. 252.021,23; y la TIR financiera, de 40,60%. Los resultados del estudio de mercado, así como los análisis financiero y económico presentados, permiten concluir que el plan de negocio es viable.

Las organizaciones desarrollan múltiples tareas bajo procesos determinados para generar productos y dar cumplimiento a sus objetivos. No obstante, en la realidad ocurren eventos que podrían interrumpir estos procesos y la entrega de sus productos o servicios y, con ello, alejar los objetivos que se persiguen. Las consecuencias de no llevar a cabo procesos clave pueden ser muy graves dependiendo del riesgo y los objetivos que persigan las organizaciones. Así, expuestas ante estas contingencias, las organizaciones deben estar preparadas para tomar acciones que aseguren la continuidad de sus operaciones. El presente trabajo tiene por objetivo formular una estrategia para garantizar la continuidad operativa del Despacho Presidencial del Perú, debido a que actualmente no se cuenta con una estrategia apropiada para enfrentar las diversas amenazas identificadas y asegurar la continuidad de sus operaciones. Las amenazas a las que están expuestos los procesos del Despacho Presidencial son sismos, inundaciones, pandemias, incendios, alta conflictividad social, alteración del orden público, atentados terroristas, golpes de Estado, interrupción de servicios y amenazas derivadas de la infraestructura. Estos eventos configuran riesgos potenciales a procesos que desarrolla el Despacho Presidencial y que son de gran importancia para el país: sesiones de Consejo de Ministros, actos normativos presidenciales y actividades del presidente dentro del país.

El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado por el suscrito, servidor de la Contraloría General de la República, actual jefe del OCI de la SMV, con catorce años de experiencia como jefe de OCI en cinco entidades públicas, siete años de experiencia en gestión pública en cargos dirección y cinco años de experiencia en el sector privado; experiencia profesional que ha sido de utilidad para la elaboración del presente modelo de servicios de control propuesto, cuyo planteamiento ha sido validado en entrevistas efectuadas a directivos de la SMV y a jefes de OCI de diversas entidades públicas.Existe el convencimiento de que el modelo propuesto es viable, dado que no implica la utilización de recursos presupuestales adicionales a la entidad, y la implementación de las dos primeras etapas secuenciales del modelo, referidas a la determinación de los procesos críticos de la entidad y la ejecución de servicios de control simultáneo y relacionados en los procesos críticos, dependen de la decisión del jefe del OCI, dado que la tercera etapa referida a la ejecución de auditorías de cumplimiento, que deben ser realizadas si y solo si existen presuntos hechos irregulares detectados y riesgos no tratados materializados en presuntas irregularidades, dependen de la normativa o lineamientos emitidos por la CGR.

El presente trabajo tiene como objetivo determinar la factibilidad de implementación de una empresa de servicio de transporte grupal de trabajadores en Lima, en vehículos acondicionados para brindar una experiencia de movilización cómoda, segura, económica y ecológicamente responsable.

El objetivo del trabajo de investigación es diseñar una propuesta de mejora que disminuya el indicador de rotación en la fuerza laboral operativa en un centro de distribución de una empresa del sector logístico de Lima, debido a que se han encontrado indicadores críticos, respecto a esta variable, y vienen dándose en los últimos años. Para identificar las características de la rotación en la organización estudiada se emplean diversas técnicas cuantitativas y cualitativas, para el análisis organizacional, que van desde lo estratégico hasta lo operativo, para así distinguir las causas y principales impactos de la rotación. Con la información obtenida, se busca identificar los principales motivos de la rotación en la organización para definir y rediseñar procesos que permitan realizar una gestión preventiva de la rotación; así también se busca identificar factores que sirvan de base para el establecimiento de beneficios que sirvan de motivación para los colaboradores e impacten positivamente en el compromiso.

Mambrino SA.C. es una compañía que actualmente opera cuatro marcas de restaurantes en la ciudad de Lima y cada una de las marcas tiene su propia personalidad y apuntan a un público objetivo específico según la propuesta de negocio, buscando diferenciarse de los demás operadores del sector mediante la calidad de la comida y del servicio, la relación calidad-precio y el valor agregado que ofrece al público por la originalidad de sus platos y su infraestructura. El objetivo principal de la presente investigación es brindar una propuesta de mejora a la gestión de Mambrino S.A.C. a través del desarrollo de políticas para la aplicación de principios de Buen Gobierno Corporativo (BGC), que les permita mejorar el sistema de dirección y control de la empresa, en donde se especifique la distribución de los derechos y responsabilidades de los participantes de la sociedad. Esta tesis se desarrolla de acuerdo a las pautas de investigación de tipo descriptivo, donde la principal fuente de investigación es primaria y, en menor proporción, se utilizan fuentes de investigación secundaria. El principal mercado de Mambrino S.A.C. está dirigido a los niveles socioeconómicos (NSE) A y B en la ciudad de Lima, así como turistas que visitan la capital. La propuesta de esta tesis es que si la empresa implementa los principios de buen gobierno corporativo alcanzará un crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo, penetrando en nuevos mercados.

Starkey Hearing Technologies (Starkey) es una empresa multinacional de capital privado fundada en 1967 por William F. Austin, único dueño y CEO, en Minnesota, Estados Unidos. La primera subsidiaria fuera de EE.UU. se abrió en Inglaterra en 1973. Actualmente, la empresa cuenta con 22 subsidiarias repartidas en igual número de países desde donde alcanzan un mercado que abarca más de 100 países en los cinco continentes (Starkey Hearing Technologies, 2016). Así pues, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo desarrollar el plan estratégico de Starkey Hearing Technologies Perú para los años 2017, 2018, 2019. El desarrollo de este plan estratégico permitirá a Starkey Perú dilucidar su estrategia competitiva y de crecimiento, así como sus planes funcionales en una industria que, como se analizará, está cambiando constantemente y posee competidores con cuotas de mercado fragmentadas.

El objetivo del presente trabajo es elaborar el programa de desarrollo de carrera para incrementar la retención en el nivel mando medio a gerencial mediante la identificación y desarrollo de potencialidades en colaboradores del nivel mando medio a gerencial (ingenieros senior, jefes de proyecto, líder de disciplina y gerentes), de una organización en estudio del sector consultoría en ingeniería, alineando los objetivos y competencias de los colaboradores con la estrategia de la organización.