La présente recherche porte sur le problème de financement des petites et moyennes entreprises manufacturières au Rwanda (P.M.I.). Elle comprend quatre chapitres: la problématique de recherche qui retrace l'importance du problème de financement des P.M.I. rwandaises, le cadre théorique, la méthodologie suivie et la présentation des résultats. Dans une première partie du cadre théorique, une importante revue des écrits sur les sources de financement a permis de les classer en trois catégories: le capital de risque, les organismes gouvernementaux et les institutions financières. Nous avons constaté qu'un système financier complet et adéquat devait comporter les trois sources. Toutefois, ces écrits laissent croire que les institutions financières demeurent la source la plus utilisée par les P.M.E. La seconde partie du cadre théorique se résume à une analyse des critères de financement des institutions financières. Ceux-ci peuvent se regrouper en qualité du management, de la rentabilité et des garanties. Au terme de cette revue de littérature, deux hypothèses furent formulées à savoir que le système de financement du Rwanda est adéquat et que les P.M.I. obtiennent difficilement le financement parce qu'elles ne rencontrent pas les critères de financement des institutions financières. La comparaison des systèmes de financement du Cameroun, du Québec et du Rwanda a permis de tester la validité de la première hypothèse. Il s'est avéré que le système rwandais présente des carences, d'où le rejet de la première hypothèse, n y manque des sources de capital de risque. De plus, les organismes gouvernementaux devraient augmenter en nombre et mieux cibler les besoins de PMI rwandaises. Enfin, le nombre d'institutions financières et de succursales devrait augmenter substantiellement. Ensuite, une enquête réalisée par questionnaire auprès de 38 P.M.E. manufacturières rwandaises et une entrevue avec les milieux bancaires rwandais ont permis de tester la deuxième hypothèse, scindée en trois sous-hypothèses. Les entrepreneurs connaissent des difficultés liées à l'obtention d'emprunt, particulièrement à moyen et à long terme. On constate également que les programmes d'aide aux entreprises sont sous-utilisés parce que méconnus et non adaptés. Les variables de la qualité du management qui semblent avoir une relation significative avec les difficultés de financement des P.M.I. sont l'âge du directeur, son expérience dans la gestion d'une entreprise manufacturière, la planification des besoins de fonds, la demande de conseils en gestion aux banquiers et l'insuffisance des informations fournies par les banques. L'absence ou l'insuffisance de garanties semblent expliquer également ces difficultés de financement, ce qui confirme la troisième sous-hypothèse et permet de vérifier partiellement la première sous-hypothèse. Par contre, il semble ne pas exister de relation significative entre les difficultés de financement et les variables de qualité de la rentabilité, ce qui nous fait rejeter la deuxième sous-hypothèse. Une autre étude pourrait être entreprise avec la population totale des P.M.I. rwandaises pour corriger les faiblesses liées à la taille des sous-échantillons et pour approfondir les découvertes les plus intéressantes de la présente étude.

La présente recherche s'inscrit dans le cadre d'une contribution globale à l'amélioration des connaissances sur les questions cruciales que pose l'état de la forêt québécoise et son mode de gestion tout en proposant quelques solutions d'avenir pour en faire un riche patrimoine collectif. De façon spécifique, l'objectif de cette étude était entre autres d'expliquer les raisons de la mauvaise mise en marché des huiles essentielles québécoises et de proposer quelques stratégies possibles pour remédier à la situation. Dans un premier temps, la littérature nous a permis de distinguer les sortes d'huiles essentielles quant à leurs compositions, leurs domaines d'utilisation et leurs procédés de fabrication. Dans un deuxième temps, elle a porté sur la stratégie de mise en marché. Celle-ci correspond à la stratégie de produit, de prix, de distribution, de communication et de développement international. Pour apprécier la perception des entrepreneurs sur ces différentes variables, deux questionnaires ont été envoyés à cinquante entreprises (trente producteurs, dix courtiers et dix utilisateurs). Cependant, seules vingt-quatre entreprises étaient en activité au moment de l'enquête. Quatorze de ces dernières ont répondu, dont dix distilleries, deux courtiers et deux utilisateurs. Soulignons que les conclusions de ce sondage ont été discutées par une dizaine d'intervenants dans le domaine des huiles essentielles en vue de recueillir leur point de vue sur les recommandations faites par l'auteure. Les résultats de cette étude nous ont permis de constater que les problèmes de produit, de prix, de distribution, de communication et de développement international que rencontrent les producteurs québécois des huiles essentielles sont dus à une mauvaise stratégie de mise en marché. En effet, la stratégie du produit utilisée actuellement au Québec accuse des lacunes au niveau de la diversification (huiles de conifères), de la différenciation (huiles brutes), de la gestion de technologie (semi-artisanale) et de l'utilisation maximale de la capacité de production (utilisée à 50%). De plus, les concurrents dans le domaine étant nombreux et puissants, les producteurs québécois ne détiennent aucun pouvoir de marché et le niveau de prix est une donnée qui leur est imposée par le marché. Pour ce qui est de la stratégie de communication, elle n'existe pratiquement pas car le producteur laisse le courtier contrôler le marché et ainsi, l'entreprise n'y a pas accès direct. Il n'existe donc ni la stratégie de pression, ni d'aspiration, ni mixte. Il est à noter aussi que jusqu'ici, il n'existe aucune structure formelle de consensus entre les différents intervenants dans le domaine des huiles essentielles au Québec. Il se pose également un problème de développement international. Cependant, pour contrôler à la fois la qualité, le prix et les réseaux de distribution des huiles, plusieurs multinationales déjà présentes dans de divers secteurs industriels étendent graduellement leurs pouvoirs au sein des fournisseurs d'huiles essentielles à travers le monde entier et jouissent de plus de la capacité financière pour s'approprier des spécialistes les plus compétents en matière de recherche et développement. Cette situation ne pourrait être surmontée avec succès que dans la mesure où les producteurs québécois puissent offrir une gamme importante de produits (ou composés) tout en ayant une gamme de services qui serait comparable, sinon supérieure à celle offerte par la concurrence, surtout américaine. Enfin, les efforts de commercialisation se devraient d'être étendus encore davantage pour aller au devant du marché au lieu d'attendre qu'il croisse au goût des courtiers. Etant donné que la concurrence offre un produit plus diversifié et de qualité, on peut signaler que même si au Québec certaines études ont déjà démenti qu'il était possible de produire des essences autres que celles de conifères, il n'en demeure pas moins que leur marché reste et restera toujours sujet à l'approbation des courtiers et formulateurs de saveurs/odeurs. En conclusion, l'industrie des huiles essentielles québécoises n'a pas d'autres choix que de croître en vue de faire face à la concurrence et de pouvoir contourner les courtiers. Ainsi, il appartient aux producteurs québécois de diversifier leur produit, d'innover et de gérer la technologie à leur disposition, de dépasser le stade de la production domestique et produire pour le marché international, tout en visant la qualité. Et enfin, de penser à créer une structure formelle de concertation qui aurait pour buts de : - normaliser les produits; - stabiliser la quantité et la qualité; - contrôler la spéculation sur les prix; - faciliter les contacts avec les utilisateurs; - certifier la qualité; - et faciliter l'accès direct au marché et les relations avec l'extérieur.

La motivation et la satisfaction au travail des employés constituent, dans un environnement de mondialisation des marchés et de concurrence vive, une des données de base de la réussite de toute structure organisationnelle. En d'autres termes, l'aspect humain est une clef de succès des organisations. Au Bénin, l'impression qui se dégage du milieu organisationnel, est le manque d'intérêt véritable des dirigeants pour les incitations qui influent sur les comportements des individus au travail. Cette constatation, qui s'inscrit à contre courant de l'évolution générale de la pensée en psychologie du travail nous a incité à aborder ce sujet et à chercher à vérifier dans le contexte organisationnel béninois, l'existence d'une relation entre le comportement des dirigeants, la motivation et la satisfaction au travail des employés. D'un point de vue pratique, notre travail a consisté à vérifier trois hypothèses: la première assumant que dans le contexte organisationnel béninois ont droit de cité les quatre styles de gestion rassortis par les théoriciens à savoir: le style autoritaire, le style paternaliste, le style consultatif, le style participatif; la deuxième voulant que la motivation des employés est en relation avec le style de leadership exercé au sein de l'entreprise; et la troisième soutenant que la satisfaction des employés est fonction du style de leadership exercé au sein de l'entreprise. La relation entre le style de leadership exercé et son influence sur la motivation et la satisfaction au travail des employés a fait l'objet de nombreuses recherches et publications. Des auteurs tels que Argyle, Gardner et Cioffi, (1957), McGregor, (1961); Likert, (1961); Blake et Mouton, (1966); Fiedler (1974), Heller et yukl (1968); Tannenbaum et Schmidt (1968), Vroom et Yetton (1964), Hersey et Blanchard (1966) et bien d'autres encore ont mis en lumière l'influence du style de leadership sur la motivation et la satisfaction, au travail. D'autres comme Maslow (1947), Herzberg, (1959), Porter et Lawler (1964), McClelland (1961), Nuttin, (1968); Smith, Kendall et Hullin (1969), ont traité de la motivation et de la satisfaction ainsi que des conditions de leur obtention. Bien que non exhaustive, cette recension des écrits nous a donné l'occasion de préciser le cadre théorique de notre étude. Nous avons privilégié le modèle des quatre systèmes de gestion de Likert (1961) et de la théorie bifactorielle de Herzberg (1959). De même, s'agissant des instruments de collecte des données, nous avons utilisé le questionnaire de Likert pour la mesure du style de gestion et la motivation, et l'inventaire de satisfaction au travail de Larouche Viateur, pour la satisfaction au travail. Ces questionnaires ont été administrés auprès des employés de 31 entreprises béninoises dont 21 proviennent du secteur privé et 10 du secteur public. Les données recueillies ont été traitées à l'aide du logiciel "Stat-View". Trois types d'analyses statistiques ont été utilisés: l'analyse descriptive, qui a permis la vérification partielle de la première hypothèse, les analyses de corrélation et de régression, qui ont permis la vérification de la troisième et quatrième hypothèses. Au total, dans le contexte organisationnel des entreprises enquêtées, contrairement à la stipulation de la première hypothèse, il se dégage que deux styles de gestion au lieu de quatre sont pratiqués: le style paternaliste et le style consultatif. Le style autoritaire et le style participatif n'apparaissent pas dans l'étude. Aux deux styles déterminés, correspondent deux niveaux de motivation et deux niveaux de satisfaction au travail. En revanche, les hypothèses II et III relatives à l'existence d'une relation entre le style de gestion exercée, la motivation et la satisfaction au travail sont confirmées par notre recherche. A la suite de ces résultats, des recommandations ont été formulées: entreprendre des études en utilisant un procédé d'échantillonnage probabiliste, compléter les résultats actuels par une étude de performance, enfin mener des études établissant l'influence réelle du style de gestion sur la motivation et la satisfaction au travail afin de mieux sensibiliser les hommes d'affaires béninois.

L'internationalisation des marchés est devenue une réalité dans laquelle de plus en plus d'entreprises de toutes tailles et de tous secteurs doivent évoluer. Ce phénomène affecte également les PME manufacturières de la région Chaudière-Appalaches qui, pour croître, doivent s'adapter à cette nouvelle réalité, soit en demeurant sur le marché domestique, soit en s'attaquant au marché international. Notre travail de recherche, qui est l'étape finale de notre cheminement pour l'obtention d'une Maîtrise en gestion des Petites et Moyennes Organisations (PMO) de l'Université du Québec à Chicoutimi, porte sur ces entreprises ayant opté pour cette stratégie d'expansion. Le processus d'internationalisation comporte plusieurs étapes toutes aussi importantes les unes que les autres. Notre intérêt s'est concentré sur l'aspect de la sélection des voies d'accès pour un marché spécifique, dans notre cas, les États-Unis. Nous avons donc fait un inventaire exhaustif des différents moyens s'offrant à une entreprise désirant s'attaquer au marché international. Puis, nous avons fait ressortir les critères de sélection que présentait la littérature touchant le sujet. À partir de ces éléments, nous avons répertorié des modèles de sélection qui mettaient en relation ces critères avec le choix d'une voie d'accès pour un marché étranger. L'objectif général, qui fut également l'élément déclencheur de cette recherche, était de mettre en évidence un processus de sélection des voies d'accès qui pourrait être utilisé par des PME désirant se lancer sur le marché international. Notre cadre théorique nous a permis d'émettre l'hypothèse de l'existence de liens entre le choix d'une voie d'accès et les variables de marché, de produit et d'entreprise. De là, notre but s'est précisé et nous avons voulu tester la présence de ces liens pour une population précise. La vérification de cette hypothèse s'est faite à partir d'une recherche statistique effectuée par la poste sur un échantillon de cent PME manufacturières de la région 03 faisant déjà affaires avec les États-Unis. Notre questionnaire fut bâti autour du modèle de sélection des voies d'accès présenté par Patrice Boissy, celui-ci correspondant à nos critères d'accessibilité et d'utilisabilité pour les dirigeants de PME. Le traitement statistique des données recueillies comporte deux étapes distinctes. Premièrement, grâce à des analyses descriptives, nous avons tracé un portrait des PME de notre échantillon. Celles-ci sont en affaires depuis plus de 20 ans et vendent aux Etats-Unis régulièrement un faible pourcentage de leur production. Elles utilisent surtout des voies d'accès classées sous la catégorie de l'exportation à part entière et elles sont satisfaites des résultats obtenus. Après avoir tiré un portrait descriptif de ces PME, nous avons vérifié notre hypothèse de départ à l'aide de tests statistiques de corrélation, de différence des moyennes (T non-pairé) et d'analyse de variance. Nos résultats ne nous permettent pas de confirmer l'hypothèse de départ. En fait, ils dévoilent, que pour notre population, les variables de marché, de produit et d'entreprise n'ont aucunement influencé le choix de nos dirigeants d'entreprises. Nous avons donc dû accepter l'hypothèse nulle qui affirmait qu'il n'y avait aucun lien statistiquement significatif entre les variables de marché, de produit, d'entreprise et la sélection d'une voie d'accès. À partir de nos résultats, nous ne pouvons que conclure que dans les cas des PME manufacturières de la région 03 faisant déjà affaires avec les États-Unis, la théorie voulant que des liens existent entre les variables de marché, de produit, d'entreprise et le choix d'une voie d'accès ne s'applique pas. Cette différence entre la théorie et la pratique dans les PME de la région 03 ouvre une voie de recherche qui aurait pour but de découvrir quels sont les critères de sélection de ces entreprises.

Le domaine du marketing international des deux dernières décennies a vu croître une attention accrue des recherches sur le comportement des petites et moyennes entreprises face à 1'exportation. Cette étude est de cette veine et tente de répondre à la question générale suivante : Comment inciter et orienter les entreprises rwandaises à s'engager sur les marchés étrangers? Nous avons tout d'abord posé un diagnostic sur la problématique d'exportation des unités industrielles rwandaises afin de structurer et de cerner les questions de recherche. Par la suite, une revue de la littérature sur le comportement d'exportation des PME nous a permis de développer un modèle qui a servi à la collecte des données (au Rwanda). Le traitement de ces données montre que les activités d'exportation des entreprises rwandaises restent marginales (occasionnelles et souvent à la commande). Elles ne permettent pas de dégager de différences significatives entre les entreprises qui exportent et celles qui ne le font pas au niveau des variables comme la taille (actif immobilisé, nombre d'effectifs employés, chiffre d'affaires) ou les produits fabriqués qui sont surtout des produits de consommation. Cette constatation nous amène à nous poser une question sur les motivations et les freins des entreprises rwandaises face aux choix d'une décision d'exportation. Les résultats montrent que la perception des opportunités sur les marchés étrangers, l'intervention des agents de changements externes à l'entreprise (gouvernements, commandes non sollicités,...) et la possibilité d'obtenir des ressources sont les principales motivations qui inciteraient les entreprises à exporter. Le manque de ressources, la perception défavorable de l'exportation et la conjoncture économique sont des raisons qui ont été invoquées par les entreprises en tant que freins à l'implication ou à l'expansion des exportations. Nous nous appuyons des résultats obtenus et des expériences des autres pays, qui ont eu à mener des efforts de promotion des exportations industrielles, pour proposer un organisme de promotion des exportations au RWANDA. Celui-ci devrait permettre de rationaliser et de centraliser les efforts fournis par les différents intervenants en ce domaine.

L'organisme sans but lucratif (OSBL) est une forme juridique d'organisation qui répond à des besoins de type communautaire. Elle est le fait de regroupements de citoyens qui veulent se donner une structure leur permettant de réaliser des mandats et d'atteindre des objectifs dans différents domaines. Notre étude traite de la problématique de la planification stratégique dans les OSBL Réalisée auprès d'une organisation du domaine des loisirs, cette recherche-action vise à identifier quelques caractéristiques propres aux OSBL eu égard à la problématique de la planification stratégique. Elle cherche par ailleurs à mettre en lumière l'importance que revêt la dimension des acteurs au cours d'un processus de planification stratégique dans les OSBL. Après avoir retenu comme définition de la planification stratégique "l'ensemble du processus de production des décisions et des actions importantes qui guident vers ce qu'est l'organisation, ce qu'elle fait et pourquoi elle le fait" (Olsen et Eadie, 1982), l'étude trace l'évolution de la pensée stratégique. Elle décrit cinq stades de cette évolution, soit les principes élémentaires de budgétisation et de contrôle financier, la planification à long terme, puis la planification stratégique d'entreprise, la planification stratégique corporative et enfin la gestion stratégique. L'étude a permis d'identifier et de décrire quatre dimensions caractéristiques de l'OSBL quant à la planification stratégique, dimensions ayant trait à sa mission et à ses objectifs, à son degré d'autonomie, au pouvoir et au rôle qu'y jouent ses dirigeants, enfin au degré de formalisation de sa stratégie. La station Ski mont Kanasuta est l'organisation étudiée. Afin de décrire la situation problématique, l'auteur a d'abord placé l'organisation dans son contexte, qui est celui du ski alpin, tel qu'il se développe en Amérique du nord, mais aussi dans les régions périphériques du Québec et en Abitibi-Témiscamingue. Les observations retenues dans la description de la station laissaient* apparaître des malaises au niveau de sa forme juridique comme OSBL, au niveau du climat organisationnel, au niveau de sa structure, de révolution de sa situation financière, et du développement accéléré dont elle a été l'objet au cours des quatre dernières années. Les répercussions identifiées touchent aux clientèles de l'organisme, à ses installations et à son management. Une crise de croissance et une absence quasi totale de leadership de la part de ses dirigeants ajoutent à la situation de crise vécue dans l'organisation. L'étude a permis de décrire un système d'activités humaines pertinent aux problèmes identifiés; elle propose aux dirigeants de l'organisation de mettre en oeuvre un processus de planification stratégique susceptible de les assister dans leur prise de décisions. L'étude suggère enfin un modèle de prise de décisions stratégiques applicable aux organismes sans but lucratif.

La présente étude s'inscrit dans un cadre général de recherche et un des objectifs de cette étude était d'identifier l'importance des activités de gestion du marketing dans les entreprises manufacturières québécoises. D'une façon générale, cette recherche tente d'apporter des éléments de réponses à la question suivante: existe-t-il une relation entre la pratique des activités de gestion du marketing et la performance des entreprises? Pour arriver à pouvoir répondre à cette question, un échantillon de 120 entreprises fut tiré au hasard dans le répertoire des produits fabriqués au Québec publié par le CRIQ. Nous avons obtenu un taux de réponse de 25%. Les activités de gestion du marketing étaient divisées en quatre blocs soient: les activités de budgétisation, les activités d'analyse et de recherche, les activités de planification et les activités reliées au marketing-mix. Quant à la performance des entreprises, elle fut mesurée à l'aide du modèle de prédiction de la faillite CA?SCORE, élaboré par Messieurs Jean Legault et Pierre Véronneau de l'Université du Québec à Montréal. Ce modèle s'adresse exclusivement aux entreprises manufacturières québécoises. Premièrement, les résultats de cette étude voulaient démontrer qu'il existe un lien entre les activités de gestion du marketing et la performance. Au niveau descriptif, nous avons remarqué que les entreprises utilisent dans de bonnes proportions les activités de budgétisation, d'analyse et de recherche et les activités reliées au marketing-mix. Pour leur part les activités de planification ne sont pas beaucoup utilisées par la majorité des entreprises. Ce qui, effectivement, nous a démontré que le marketing a beaucoup d'importance pour les entreprises et que son influence ira en augmentant. Deuxièmement, nous voulions être en mesure de pouvoir affirmer que plus une entreprise utilise des activités de gestion du marketing dans l'exercice de sa gestion quotidienne, meilleure serait sa performance. Les résultats obtenus dans cette recherche ne nous permettent pas de prouver cette situation. Nous n'avons pas été en mesure de confirmer l'ensemble de nos hypothèses de recherche par rapport à ce que la littérature semblait nous indiquer. Seule l'hypothèse concernant le niveau des dépenses de marketing et la performance fut confirmée par une corrélation linéaire significative. Nous croyons que s'est une défaillance au niveau du modèle de prédiction de la faillite, qui serait en partie responsable de cette situation. Egalement, un autre facteur ayant pu contribuer à cette situation pourrait être la taille de notre échantillon, que nous trouvons insuffisante.

Pour les consommateurs, la qualité devient de plus en plus importante. Au cours des deux (2) dernières décennies, un mécontentement de la qualité des produits fabriqués en Amérique du Nord s'est fait particulièrement sentir. Les produits fabriqués au Japon ont, quant à eux, reçus la confiance des consommateurs nord-américains. Au Canada, les statistiques concernant la performance de nos entreprises en ce qui concerne les pratiques de la qualité sont décevantes. Par exemple, selon Néron (1990) le coût de la non qualité pour la société québécoise est estimée à environ $21 milliards par année. C'est une perte énorme. Ce mémoire de maîtrise en gestion de petites et moyennes organisations a pour but d'étudier le rapport entre le degré d'implantation du système de la qualité et le degré de satisfaction du client. Pour achever cet objectif, quatre (4) entreprises de taille moyenne opérées dans la province de Québec ont été sélectionnées à titre d'étude de cas. Le système de la qualité de chaque entreprise a été évalué et son niveau d'implantation a été établi. Une société corporative qui représente un client important pour les quatre (4) entreprises a été choisie. Le personnel clé de cette société a été interrogé pour connaître le degré de satisfaction de la qualité des produits et services rendus par chacune d'entre elles. Il a été démontré qu'il y a une tendance de corrélation positive entre le niveau d'avancement d'implantation du système de la qualité du fournisseur et le niveau de satisfaction du client.

De notre revue des écrits a surgi l'image d'un propriétaire-dirigeant qui se sait mortel mais, pour échapper à cette confrontation, a choisi de nier cette réalité, de s'enfuir dans ce qui est devenu le prolongement de lui-même, c'est-à-dire son entreprise; quoique, la séparation d'avec celle-ci, ébranle cette croyance et remet en question, cette illusoire immortalité. Après avoir rencontré plusieurs propriétaires-dirigeants, lors d'une intervention (Simard et al. 1988) précédant cette recherche et consulté divers auteurs autorisés en la matière, tels: Morgan (1989), Collerette (1988), Churchill (1987), Birch (1986), Gumpert (1985), Pages (1984), Bartolome (1983), Robidoux (1980), etc., nous avons formulé ainsi notre hypothèse: se séparer de son entreprise, déclencherait en soi une préoccupation plus grande de sa propre mort. Pour éprouver notre hypothèse, nous avons choisi 60 propriétaires-dirigeants et propriétaires-dirigeantes qui administrent leur propre entreprise, et ce, de la région du Saguenay. L'âge de nos répondant-e-s se situe entre 21 à 60 ans. Afin d'obtenir un échantillon le plus homogène possible, nous avons contrôlé les caractéristiques suivantes: l'âge, le sexe, le statut social, le lieu de résidence, le nombre d'enfants, le degré de scolarisation, leur titre, celui de leur conjoint-e, si leur-s enfant-s et/ou la parenté travaillent pour eux et enfin, leur état de santé. Pour des raisons d'ordre pratique, nous n'avons retenu que les résultats significatifs qui pouvaient, soit éclaircir davantage le rejet de notre hypothèse principale et/ou expliquer la confirmation de sous-hypothèses. Les tests statistiques suivants: test-t et le Non-Parametric Mann-Whitnev U Test, nous ont spécifié que notre hypothèse ne se confirme que partiellement. En effet, elle s'est avérée juste pour la partie 2 du DCS. Nous observons également une différence significative entre les propriétaires-dirigeants et les propriétaires-dirigeantes et le même résultat positif entre les catégories d'âge. Nous recommandons aux futurs chercheurs de faire appel à un échantillonnage qui ne se composerait que de propriétaires-dirigeantes, afin de vérifier avec plus de précision, l'impact possible de la vente de leur entreprise sur la préoccupation de leur propre mort. De même que nous recommandons le choix d'un échantillon plus stratifié, afin de vérifier plus précisément l'influence de l'âge sur ce ressenti. Egalement, nous suggérons de choisir pour la passation du questionnaire une période concrète de vente, c'est-à-dire une situation de deuil réel, et ce, même si cela nous apparaît plus difficile à réaliser. De plus, une utilisation différente du DCS serait pertinente. En effet, une première recherche (Simard 1979) a démontré que dans une situation réelle de deuil (la mort d'un être cher), la partie 1 du questionnaire répond à ce qu'elle prétend mesurer. Par contre, dans une situation hypothétique de deuil (la vente de son entreprise), comme notre étude le propose, la partie 2 est plus en accord avec ce qu'elle dit mesurer. Dans un autre travail, il serait intéressant de vérifier concrètement ces découvertes. Nous ajoutons que, en plus de vivre l'impact de la vente de son entreprise qui renvoie à sa propre séparation, le propriétaire-dirigeant, contrairement à la propriétaire-dirigeante, doit faire face à la vie sans son entreprise, et ce, dans un moment relativement court. Il serait donc opportun, d'aller vérifier si, effectivement, cet homme vivra un deuil plus long et plus difficile que la propriétaire-dirigeante. Aussi, nous croyons que le futur chercheur devrait associer recherche quantitative et qualitative. Une telle démarche, que nous avons utilisée partiellement, donnerait accès à des contenus riches et complémentaires.

La notion de qualité associée aux produits et services qui est issue de la production manufacturière canadienne demeure peu évidente à l'heure actuelle. En effet, bien que la littérature soit largement abondante sur le sujet, il demeure que bien peu d'entreprises se sont mises à l'heure de la qualité. Cette affirmation s'avère particulièrement adaptée à notre réalité économique aussi bien canadienne que québécoise. Bien que peu présente dans le quotidien de nos activités commerciales actuelles, on peut néanmoins sentir une préoccupation constante vis-à-vis la qualité de la part de nos dirigeants d'entreprises. Cette prise de conscience n'est pas le fruit du hasard. Nous ressentons les effets négatifs d'avoir été peu attentifs et préventifs par rapport à cette notion. Certains prétendront qu'il est même trop tard et que certains secteurs de notre économie nous ont échappés tels l'électronique, l'automobile, etc. Il ne fait pas de doute que le développement et la croissance d'une entreprise ne peuvent se faire en faisant abstraction de la qualité. En effet, il y aura toujours quelque part, quelqu'un qui essaiera de faire à meilleur prix, avec une qualité supérieure un produit que nous manufacturons actuellement. L'éclatement des frontières, l'abolition graduelle des tarifs douaniers font que la concurrence devient plus vive. En bout de piste, le consommateur dispose d'un choix plus vaste. L'offre surpasse la demande. Cet état de faits conditionne l'acheteur, il devient plus exigeant et cherchera pour le prix payé, le produit qui saura satisfaire le mieux ses besoins. L'entreprise qui veut assurer sa survie ne peut plus ignorer l'importance de fabriquer ou fournir des biens et services de qualité. Par ailleurs, la non-qualité coûte chère aux entreprises. À ceux d'abord qui la produisent, enfin à ceux qui la consomment. Cela affecte donc la rentabilité et par le fait même l'existence de celles-ci. Il est révélateur de mentionner que les coûts de non-qualité représentent généralement 25% du chiffre d'affaires d'une entreprise. Malgré le fait nous pouvons constater que peu d'entreprises s'intéressent vraiment à la qualité. Qu'elle en est la raison? Pour trouver la réponse à cette question, il suffit d'observer autour de soi pour réaliser qu'il est difficile de convaincre les gens au changement lorsque les formules qu'ils utilisent ont du succès. Enfin, rappelons-nous que les Japonais étaient cités dans les années 50-60 comme les champions de la non-qualité; aujourd'hui, ils sont devenus les modèles à imiter. Ils ont été dans l'obligation de changer leurs habitudes. Donc la capacité de faire de la qualité n'est pas une affaire incrustée dans nos chromosomes mais résulte d'une attitude à saisir l'importance de bien faire du premier coup. Malheureusement, on constate que la plupart de nos hommes d'affaires se mettent à l'heure de la qualité par nécessité ou obligation. Par ailleurs, ceux qui vont refuser cet appel se verront confinés à des marchés de plus en plus étroits et dans certains cas disparaîtront. Plus près de nous, qu'en est-il du degré de pénétration de l'Assurance Qualité dans les P.M.E. du Saguenay-Lac-St-Jean et de la qualité en générale? Dans le cadre de cette étude, nous croyons que le développement de programme d'Assurance Qualité dans les P.M.E. selon plans et devis constitue une nécessité pour son maintien et son développement. De plus, il est crédible de penser que la qualité peut constituer la pierre angulaire de l'accroissement de la capacité exportatrice hors région de ces entreprises. Dans cette optique, il est nécessaire de cerner dans un premier temps le cadre socio-économique dans lequel évolue le réseau de P.M.E. du Saguenay-Lac-St-Jean. De situer le concept de l'Assurance Qualité par rapport à la qualité totale. De définir et expliquer les notions relatives à l'Assurance Qualité. De faire une revue du développement des programmes d'Assurance Qualité dans notre société industrielle. Tout ceci nous permettra de situer la problématique du développement des programmes d'Assurance Qualité. Cette première partie nous permettra d'élaborer d'une manière précise notre problématique de recherche. La seconde partie est consacrée à la définition de nos hypothèses et également à définir la méthodologie appliquée dans le cadre de cette recherche. La dernière partie est réservée à la présentation des résultats et à l'analyse descriptive. Ce qui nous conduira à la vérification des hypothèses formulées au point de départ et nous permettra de conceptualiser un modèle de développement des programmes d'Assurance Qualité. Globalement, nous allons identifier les facteurs ayant un impact sur la performance de nos P.M.E. et notre conclusion générale contiendra des recommandations qui permettent d'améliorer le niveau de progrès de l'implantation de programmes d'Assurance Qualité dans les P.M.E. du Saguenay-Lac-St-Jean.