Ce mémoire a pour objectif de fournir un modèle et des outils pour aider toute P.M.E. à reprendre son organisation en main lorsqu'elle est en situation de crise et ainsi éviter l'effritement. La problématique que nous avons découverte, lors de notre intervention, peut se retrouver dans plusieurs FME qui ne consacrent pas assez d'efforts pour gérer leurs ressources humaines et préparer la relève. Le capital humain constituant la force première d'une entreprise de service comme celle que nous avons sous étude, le peu d'intérêt qu'on lui porte peut conduire à la débâcle. Le présent mémoire démontre une expérience concrète et les redressements que propriétaires et chercheur ont sélectionné pour solutionner la situation problématique qui a été trouvée lors de l'élaboration de l'image riche, fruit de la participation de tous les membres de l'organisation, propriétaires et employés.

Cette recherche traite de l'efficacité organisationnelle. L'auteure a appliqué le modèle de R.T. Pascale et A.G. Athos. Ces derniers, dans une volonté d'analyser l'efficacité organisationnelle, ont développé un modèle basé sur sept éléments qui interagissent entre eux. Ces éléments sont les objectifs supérieurs, le style, le personnel, le savoir-faire, les structures, les systèmes et la stratégie. Cette étude, a analysé, à l'aide de ce modèle, la dynamique de l'usine que possède la société québécoise Cascades à La Rochette, en France. L'auteure a constaté que la survivance de l'usine (Cascades inc. agissait à titre de repreneur) et son but ultime et partagé a permis d'harmoniser les objectifs de l'organisation et ceux des acteurs concernés. De plus, elle a constaté que les objectifs de l'entreprise sont liés à des valeurs humaines et assurent une reconnaissance des efforts de tous. Finalement, les dirigeants ont valorisé la continuité de la mission de l'usine, ceci soutenu par un style de gestion basé sur la confiance mutuelle. Loin des pratiques managériales abusives et des manipulations psychologiques, le cas Cascades-La Rochette s'insère dans une nouvelle voie de la théorie des organisations grâce à 1'importance accordée à l'élément humain comme agent autonome.

La recherche-action effectuée au Centre de Consultation-Jeunesse de la M.R.C. Domaine du Roy, organisme sans but lucratif oeuvrant dans le domaine des services de soutien et de démarrage d'entreprises, a permis d'établir un cadre conceptuel de la pratique stratégique dans une organisation sans but lucratif. L'utilité de cette recherche-action dans ce cas vient du fait que l'intervention a permis de diffuser la théorie reliée à la planification stratégique et son application dans les problèmes concrets d'un organisme sans but lucratif. Ce mémoire de recherche-action comporte deux parties principales. La première est constituée d'un diagnostic intervention, tandis que la deuxième comporte des réflexions d'ordre méthodologique. Le principal but de cette intervention fut d'intégrer les dirigeants de l'organisme dans un processus de planification stratégique de façon à obtenir un plan de développement à long, moyen et court terme. En fait, il s'agissait de préparer, d'organiser, de diriger et de contrôler l'orientation stratégique de façon è obtenir un cadre de référence permettant au Centre de Consultation de se guider. La méthode de recherche utilisée dans le cadre de cette recherche-action origine de l'approche systémique et utilise la méthodologie de P.B. Checkland, méthode que préconise la maîtrise en gestion des PMO de l'Université du Québec à Chicoutimi. Le Conseil d'administration et les employés du Centre de Consultation-Jeunesse ont été impliqués dans la méthodologie proposée. Les chapitres 1 à 6 présentent LE CENTRE DE CONSULTATION JEUNESSE DE LA MRC DOMAINE DU ROY et examinent son environnement interne et externe. Différents problèmes entourant la gestion ont été mis à jour. Le manque d'efficacité du système de gestion dû à une absence d'orientation stratégique fut identifié comme étant la zone problématique à intervenir dans l'immédiat. Comme cadre de référence, un modèle conceptuel de planification stratégique fut élaboré et comparé aux activités actuelles de l'organisme. La phase d'implantation s'est faite par une séance de planification stratégique durant laquelle les participants se penchaient sur l'évolution future de l'organisme et apprenaient les rudiments de la planification. Les résultats de cette séance de planification se traduisirent par un plan d'action annuel qui a pu être déposé au Ministère de l'Industrie et du Commerce pour fin d'analyse dans le cadre du programme "groupes de soutien aux jeunes entrepreneurs". Ce programme de subvention est la principale source de financement de l'organisme depuis son existence (octobre 1985), et il permet d'aller chercher un montant maximal de $75,000.00 annuellement selon les activités proposées dans un plan d'action. Concernant l'utilisation de la méthode systémique dans un contexte de recherche-action, celle-ci s'est avérée très pertinente car elle a permis une démarche rigoureuse et une bonne correspondance avec les problèmes concrets. Enfin, le Centre de Consultation-Jeunesse de la MRC Domaine du Roy possède tous les éléments pour lui permettre de mieux orienter ses activités. Cependant, à la fin de cette intervention, une critique de la méthode est faite en regard avec les spécificités des organismes sans but lucratif.

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Le présent mémoire traite d'un centre sportif de Shawinigan, le centre sportif Les Chutes. D'abord voué exclusivement au racquetball, ce centre construit en 1982 a vu sa vocation se modifier. D'autres activités telles le conditionnement physique et la musculation ont été ajoutées, dans un effort de redressement, après une diminution de la popularité du racquetball qui ne permettait plus d'obtenir des entrées de fonds suffisantes pour assurer la rentabilité du centre. D'abord propriété d'hommes d'affaires de la région, le centre a été repris par les créanciers, les Caisses Populaires Desjardins. L'objectif de la présente étude est de proposer un plan d'action pour obtenir la rentabilité ou du moins récupérer la plus grande partie possible de la mise de fonds effectuée par les Caisses Populaires. Pour cela, on déterminera les causes du déficit du centre sportif, on discutera s'il est possible, avec les équipements actuels, de le rentabiliser par des changements administratifs ou on regardera, le cas échéant, ce qu'il faudrait faire avec les actifs pour les rentabiliser ou minimiser les pertes. Dans le cours de cette étude, plusieurs étapes ont été franchies. Premièrement, les principaux concurrents ont été rencontrés individuellement par le chercheur, ce qui a permis d'avoir une vue d'ensemble de la situation concurrentielle des centres sportifs de Shawinigan et Grand-Mère. Deuxièmement, un sondage a été effectué afin de découvrir les opinions de 200 membres actuels ou anciens sur les faiblesses ou les forces des activités, du personnel et des services du centre sportif les Chutes. Troisièmement, une recherche de la littérature a été effectuée afin de cerner la situation actuelle du racquetball et de la pratique d'activités sportives au Québec et dans la région de la Mauricie. Quatrièmement, une analyse des revenus et dépenses du centre sportif les Chutes a été effectuée et comparée à ceux des concurrents. Ces différentes démarches nous ont permis de conclure que le centre sportif les Chutes ne peut être rentable dans sa vocation actuelle et qu'il serait plus avantageux pour les clients du mémoire de le vendre afin de minimiser les pertes.

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Le dignostic des services administratifs de la Commission de formation professionnelle de l'Abitibi-Témiscamingue (C.F.P.) a été conçu dans le cadre d'un mémoire de Maîtrise en petites et moyennes organisations de l'Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue. Ce programme de Maîtrise favorise la résolution des problèmes organisationnels par la recherche-action. Cette méthode de recherche est basée sur une approche systémique des organisations. On l'appelle aussi "méthodologie des systèmes souples". Elle est basée sur l'intervention et vise à produire un changement susceptible d'améliorer "la situation problématique". Ce processus de changement est l'aboutissement d'une démarche d'investigation réalisée par les acteurs du système à l'étude eux-mêmes. Il passe, dans un premier temps, par l'élaboration d'une problématique faisant l'objet d'un consensus de la part des acteurs et, dans un deuxième temps, par le développement d'un modèle conceptuel. Ce modèle est, en fait, la solution acceptable pour résoudre le problème choisi. Un processus d'ancrage fait le lien entre ces deux étapes majeures. Cette recherche vise à fournir à la direction de la C.F.P. un portrait des services administratifs. Ainsi, la direction pourra évaluer la capacité des services administratifs à prendre de nouvelles responsabilités. La Commission de formation professionnelle de 1'Abitibi-Témiscamingue est une organisation para-publique qui doit répondre de ses actes au ministre de la Main-d'oeuvre et de la sécurité du revenu. La C.F.P. a pour mandat principal (sa mission) d'estimer les besoins en main-d'?uvre et les besoins de la main-d'oeuvre de la région de 1'Abitibi-Témiscamingue. Au Québec, les C.F.P. prennent leur origine dans un accord conclu entre le gouvernement fédéral et la province de Québec. Cet accord porte sur la formation professionnelle des adultes et fait en sorte qu'une bonne partie des sommes d'argent qui sont dépensées au Québec provient du gouvernement fédéral. Le ministère de la Main-d'oeuvre et de la Sécurité du revenu (MMSR) définit les politiques, les orientations ainsi que les programmes en matière de qualification et de formation professionnelle. Il a également le pouvoir légal d'établir les règles de fonctionnement, les structures et les mécanismes nécessaires à l'atteinte des objectifs relatifs à la main-d'oeuvre. Pour atteindre ses objectifs le MMSR a créé le réseau des C.F.P. Par contre, même si le MMSR est chargé d'administrer les programmes relatifs à la formation des adultes, son réseau ne dispense par de cours directement. Le gouvernement du Québec a établi un principe selon lequel les adultes doivent être formés par le réseau public d'éducation. Ce principe fait en sorte que les C.F.P. ont à faire le lien entre les besoins des individus et des entreprises en matière de formation professionnelle et les institutions d'enseignement. Les C.F.P. achètent de ces dernières les cours nécessaires pour répondre aux besoins exprimés. La C.F.P. a une structure consultative. A la base, la corporation est composée de comités consultatifs régionaux (CCR) représentant les secteurs d'activités économiques de la région. Ces comités sont formés à part égale de représentants d'entreprises et de représentants des salariés de ces entreprises. Les membres du bureau de direction et du conseil d'administration de la C.F.P. sont choisis parmi les participants de ces CCR. Ces deux niveaux d'autorité ont à gérer et à fixer les objectifs de la C.F.P. Le directeur général est chargé d'appliquer les politiques et décisions qui y sont prises. Pour fonctionner, la C.F.P. est structurée en quatre services: les services administratifs, le service de l'admission, le service des communications et le service du plan de formation. Le premier doit voir à l'administration courante de la CF.P. Le deuxième s'occupe de la clientèle adulte et le troisième gère les programmes de formation. L'objectif de cette recherche est de diagnostiquer les services administratifs afin d'identifier les endroits où il y a des faiblesses organisationnelles. De cette manière, il sera possible de suggérer des solutions sans toutefois vérifier leur applicabilité. Les services administratifs gèrent les ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles de la C.F.P. Ils sont sous la responsabilité d'un adjoint à la direction générale, services administratifs (ADGSA). La personne qui occupe actuellement ce poste est l'auteur de la présente recherche. D'ailleurs, ce service compte 16 personnes. Elles y occupent diverses fonctions au niveau du secrétariat, de la comptabilité, de l'entretien des immeubles et du contrôle des inventaires. Les services administratifs appliquent de nombreuses règles administratives en provenance du Conseil du Trésor, du MMSR, du bureau de direction et du directeur général de la C.F.P. De plus, ils administrent et appliquent deux conventions collectives: celle des employés de soutien et celle des professionnels. Ces conventions sont négociées provincialement par le MMSR. Elles établissent des règles de fonctionnement en matière de relations de travail, tels le recrutement, l'ancienneté, les congés sociaux, etc. La méthodologie des systèmes souples fait en sorte que le système de production des services administratifs est décrit sous forme de processus constitués des activités qui y sont effectuées. C'est ainsi que ces activités sont regroupées en six systèmes: le système de gestion du personnel, le système de planification et de contrôle budgétaire, le système de facturation et d'encaissement, le système d'inventaire, le système d'achat et de comptes à payer et finalement, le système de paie. Le chapitre VI décrit les ressources utilisées par les services administratifs. Il est particulièrement important d'attirer l'attention du lecteur sur la description des ressources humaines. C'est à cette partie que l'implication des acteurs dans cette recherche prend son sens véritable puisqu'elle consiste à recueillir les opinions des acteurs quant à leurs problèmes organisationnels. Dans un premier temps, le chercheur décrit les problèmes de cueillette de données occasionnés par sa position particulière d'acteur/chercheur. Il explique qu'il n'a pu, par exemple, utiliser un questionnaire à cause d'éléments reliés aux relations de travail du moment et au climat organisationnel. Par contre, en procédant par entrevues individuelles, le chercheur a quand même pu recueillir suffisamment d'information pertinente et fiable pour répondre aux objectifs de la méthodologie. En général, les acteurs se disent satisfaits des services administratifs. Il reste quand même des attentes à combler et des ajustements à effectuer. Par contre, les employés de soutien ont soulevé beaucoup de problèmes se rapportant plus à des attitudes et des comportements qu'à des technicités administratives. Ces employés ont mis en évidence l'existence de nombreuses frustrations et une démotivation importante qui origines, disent-ils, d'un manque de confiance envers la direction de la C.F.P. Ils précisent qu'ils sont peu motivés parce qu'ils sont peu impliqués dans les affaires de la C.F.P. et sont très mal informés. La recherche démontre que ces attitudes et comportements ont une grande influence sur le climat de travail de l'organisation ce que confirme la littérature. L'analyse du climat de travail de la C.F.P. démontre l'absence de relation de confiance supérieurs/subordonnés et fait ressortir davantage la méfiance. Il y a des forces motivationnelles très fortes en cause. A la lumière de la description des services administratifs, deux problèmes majeurs ressortent: un premier de nature organisationnelle et structurelle et un deuxième relatif au climat de travail. Le chercheur et les acteurs ont décidé de se pencher sur le deuxième problème. Pour ce faire, ils ont choisi de développer un modèle de gestion des ressources humaines qui vise, à améliorer la qualité de vie au travail. On espère ainsi pouvoir régler le problème de climat et augmenter la productivité. Pour proposer un modèle de gestion des ressources humaines comme outil d'amélioration du climat de travail et de qualité de vie, le chercheur a procédé à une recherche théorique lui permettant de vérifier s'il faisait fausse route dans son choix et ses recommandations aux autres acteurs. La littérature lui aura donc permis de constater qu'il peut arriver à répondre aux attentes par un modèle de gestion des ressources humaines. L'apport théorique démontre que la gestion des ressources humaines doit tenir compte de beaucoup d'éléments (environnement interne et externe, ressources disponibles, individus, style de management, genre de planification, etc.) pour réunir les conditions essentielles à une bonne efficacité organisationnelle. A ces éléments s'ajoute le concept de communication qui doit prendre une grande place dans tout modèle de gestion des ressources humaines. La recherche démontre, en effet, que l'absence de communication produit à plus ou moins long terme un climat d'incertitude et d'inquiétude parais les employés d'une organisation. Le modèle conceptuel proposé est composé de neuf activités reposant sur la motivation des salariés par une organisation adéquate du travail, sur l'évaluation de son contenu et sur le développement de meilleures relations interpersonnelles. Ces activités sont les suivantes: fixer les objectifs, sélectionner le personnel, motiver le personnel, perfectionner le personnel, informer le personnel, apprécier le personnel, contrôler la gestion, organiser le travail et évaluer les tâches. Chacune de ces activités est appuyée par un apport théorique confirmant sa nécessité et ses objectifs. Ce modèle, on le voit, dépasse les simples relations de travail et leur contexte contraignant. Il tente de trouver des solutions originales qui favorisent les intérêts des salariés et ceux de la C.F.P. par une meilleure productivité. Il favorise l'implication des salariés et permet ainsi leur motivation par une organisation adéquate du travail et le développement de meilleures relations interpersonnelles. Le modèle proposé diffère du système utilisé actuellement par les services administratifs. Cette différence origine des objectifs fondamentaux de chacun de ces systèmes : le premier vise à intégrer davantage les salariés à la C.F.P. tandis que le deuxième sert à gérer les conventions collectives. Pour arriver à implanter efficacement le modèle, il sera nécessaire que les acteurs modifient leurs attitudes et comportements au travail. Pour ce faire, il faudra faire appel à un agent de changement. Toutefois, il s'emble que cet agent de changement devrait être externe à la C.F.P. à cause du climat de méfiance qui y existe. Avant de penser à utiliser le modèle, il faudra également aller plus loin dans le diagnostic et considérer le point de vue de tout le personnel; on ne peut en effet appliquer un système de gestion des ressources humaines qu'à une partie seulement du personnel d'une organisation. Est-ce que les professionnels ont les mêmes opinions et perceptions que les employés de soutien? Enfin, dans sa réflexion finale, l'auteur met en doute l'efficacité d'une recherche-action dans le contexte où le chercheur est à la fois acteur et chercheur. Cette dualité lui impose des limites importantes quant aux types d'interventions qu'il peut faire et dans ce qu'il peut dire. Le niveau d'efficacité d'une telle recherche dépend de la relation de confiance qui existe entre le chercheur et les autres acteurs. De plus, il est très difficile de prévoir à l'avance les résultats d'une recherche-action et d'en évaluer les embûches. Ce qui laisse croire à l'auteur que la recherche-action ne peut être efficace que dans des milieux susceptibles d'offrir une certaine ouverture d'esprit quant à la participation active des acteurs à l'élaboration et à la solution des problèmes.

Le mémoire de recherche action s'élabore selon deux (2) étapes principales, la première étant le diagnostic-intervention et la seconde étant une réflexion d'ordre méthodologique, personnelle, scientifique et fondamentale. Le mémoire de recherche intitulé «Implantation d'un programme de prévention en santé/sécurité: division des Services régionaux - Sécal (Société d'électrolyse et de chimie Alcan Ltée)», est réalisé d'une part à titre d'exercice répondant à une recherche académique obligatoire pour satisfaire aux exigences du programme de maîtrise en gestion des P.M.O. et d'autre part, pour répondre à un besoin existant dans la division des Services régionaux. Sécal est une société créée par Aluminium du Canada Ltée. La division des Services régionaux est dirigée par le vice-président Saguenay Lac St-Jean. Les effectifs de la division sont inférieurs à trois cents personnes, d'où l'intérêt pour nous de s'intéresser à cette unité administrative considérée, dans les faits, comme une petite et moyenne organisation laquelle répond aux critères du programme de maîtrise en gestion des P.M.O. Dans la première étape du travail, soit le diagnostic-intervention (chapitre 1 à 6 inclusivement), nous établissons le rôle d'interface de la division des Services régionaux en fonction de la structure administrative de Sécal. Cela nous permet de mieux cerner le rôle de la division et par le fait même, des sept (7) services constitutifs de celle-ci. Fondé en 1976, au fil des ans, la division des Services régionaux a fait beaucoup d'efforts afin d'avoir son propre programme de prévention en santé et sécurité du travail. Notons qu'en 1985, elle élabore et implante un programme cadre en santé sécurité et contrôle des pertes, lequel prend une certaine ampleur dans le milieu. Une vérification de l'efficience en 1986, dans deux (2) services constitutifs, selon le système d'évaluation international en sécurité (S.I.E.S.) permet d'atteindre 3 étoiles. L'objectif corporatif étant de 4 étoiles comme résultat les services constitutifs, et de ce fait, les employés se doivent de participer à l'implantation et à la poursuite des activités du programme de prévention pour l'atteinte de cet objectif. A l'automne 1986, le comité de santé et de sécurité des Services régionaux élabore les thèmes d'un nouveau programme de prévention et la direction accepte de les développer de façon bipartite puis de les implanter dans la division des Services régionaux. Plusieurs problèmes sont vécus depuis le début de l'élaboration de ce mémoire tant au niveau du développement des thèmes que de l'implantation de ceux-ci dans le milieu. L'étude des objectifs de l'organisation nous a permis de déceler que ceux-ci étaient faits en fonction de deux groupes de services constitutifs soit un groupe appelé "secteur critique" et l'autre appelé "secteur non critique". Les services n'étant pas identifiés» nous proposons donc de sélectionner les services constitutifs suivants: service immobilier, service médical, service de la sûreté et incendie; comme service appartenant au groupe secteur critique. Pour sélectionner les services étant considérés comme secteur critique, nous avons tenu compte du critère suivant: les risques élevés reliés à l'exécution des tâches des travailleurs. Soulignons qu'il existe des problèmes de participation et d'implication des travailleurs. D'une part, certains membres de la direction de services acceptent mal que des travailleurs fassent des tâches normalement dévolues au personnel cadre et d'autre part le travailleur ne ressent pas le besoin et ne développe pas le goût de s'impliquer dans l'implantation ou la réalisation du programme. Nous proposons un programme de gestion qui tient compte des trois (3) niveaux de décision soit: le niveau corporatif, le niveau divisionnaire et le niveau des services. Le niveau corporatif et divisionnaire est chargé des responsabilités concernant la planification stratégique et la planification tactique tandis qu'au niveau des services, ceux-ci ont à implanter une planification opérationnelle. Chaque service se doit de gérer l'ensemble du programme de prévention en fonction des objectifs établis. Le modèle de gestion tient compte également d'une obligation des divers paliers de gestion à informer jusqu'au travailleur. Cette dynamique d'information crée une rétroaction vers la direction et apporte cette implication obligatoire des travailleurs dans le processus d'application du programme de prévention. Ce programme a aussi pour effet de rendre mieux informé le cadre du "middle management" de lui permettre de mieux comprendre et par le fait même, favoriser son acceptation versus l'implication du travailleur ou de jouer son rôle d'intrapreneurship. La deuxième étape du mémoire nous permet une réflexion d'ordre méthodologique et théorique sur l'étude en tant que recherche-action et, une analyse de la méthode utilisée selon ses modalités d'application versus la validité de la démarche. Une réflexion personnelle permet de constater qu'il n'y a pas de problèmes majeurs dans la division des Services régionaux, concernant le domaine de la santé et de la sécurité du travail. Les changements proposés peuvent se regrouper sous deux (2) aspects soit: celui d'une planification stratégique et celui des attitudes ainsi que des comportements des individus oeuvrant à l'intérieur de la division.

Depuis la fondation de leur caisse populaire en 1950, jusqu'à la fusion avec la Caisse populaire d'Arvida en 1973, les citoyens de Saint-Jean-Eudes s'étaient dotés de services financiers parmi les plus complets au niveau de l'épargne et du crédit. En 1980, la caisse populaire d'Arvida abandonnait à son Point de services de Saint-Jean-Eudes les services spécialisés d'épargne et de crédit, n'y laissant que les services courants de dépôts et de retraits. Une analyse des principales composantes du Point de services aura permis de dégager certaines constantes et attentes face au fonctionnement du dit Point de services. À l'aide des renseignements obtenus, nous avons pu dégager une problématique révélant certaines faiblesses techniques comme les files d'attente, le stationnement, la communication avec les clients ou encore la circulation de l'air. Les renseignements financiers nous ont donné l'assurance de la valeur du Point de services. D'autres renseignements nous ont assuré de son importance pour les gens du secteur. Ainsi donc, toutes les informations recueillies ont amené la proposition d'un modèle conceptuel de services financiers répondant à la situation et aux besoins des gens du milieu. La finalité de notre démarche étant de maintenir, voire accroître la valeur du Point de services, nous proposons la mise en place d'un système de services financiers incluant les facilités d'emprunter et la possibilité de faire des placements à termes. Afin de rendre cet objectif réalisable nous suggérons à la Caisse populaire d'Arvida de procéder à des rénovations de l'intérieur de ses locaux à Saint-Jean-Eudes pour permettre l'entrée en fonction d'un agent d'épargne et de crédit auquel on aura confié la responsabilité du développement futur du Point de services. Les engagements financiers se situeraient aux environ de 25 000 $ la première année.

Gestrix 2000 inc. est une entreprise spécialisée dans la vente de systèmes reliés à la micro-informatique. Elle pratique ses activités dans la région du Saguenay-Lac-St-Jean. Le mandat qui nous a été confié fut celui d'analyser, de diagnostiquer et de soumettre des recommandations pouvant améliorer l'efficacité des ventes et la rentabilité de l'entreprise. Pour ce, nous avons utilisé la méthode de diagnostic-intervention des systèmes souples, conçue par Monsieur P.E. Checkland. Celle-ci consiste à bien positionner l'entreprise dans son environnement, de comprendre ses structures propres, d'identifier le processus de gestion et d'analyser ses ressources. Par la suite, nous présentons à l'entreprise les résultats de notre réflexion pour ensuite prioriser des lieux potentiels d'amélioration. Dépendamment de l'angle sous lequel nous analysons ces problèmes, nous concevons un cadre conceptuel adapté à l'entreprise qui sert de guide à ceux qui auront à vivre avec ces changements. Dans un autre temps, nous comparons l'état actuel du problème par rapport à l'amélioration à apporter. Des recommandations suivent pour mettre en application les décisions retenues. Nous terminons par une réflexion méthodologique. Cette méthode nous a permis de constater que le secteur de l'informatique connaissait une croissance vertigineuse et que l'instabilité du marché conduisait très rapidement le produit à son seuil d'obsolescence. Malgré les efforts énergiques des propriétaires et des employés de Gestrix 2000 inc., la pénétration du marché fut plus longue que prévue dû entre autre au rôle de "missionnaire" que devait jouer cette entreprise dans la région concernée. Dans ses quatre (4) années d'opérations, l'entreprise n'a pu corriger sa principale faiblesse touchant la prospection. Nous avons pu à la fin de cette étude, grâce à la méthode énoncée auparavant, concevoir, grâce aux intervenants en place, un cadre conceptuel de prospection adapté à l'entreprise et servant de guide aux vendeurs.