La problématique de l'expansion par le biais du commerce international représente un thème fort populaire. Dans un contexte où le compétiteur provient des quatre coins du globe, il devient indispensable de pouvoir s'impliquer dans le monde des affaires avec les mêmes outils que la compétition internationale. Pour moi ces outils correspondent entre autres aux méthodes d'exploitation des marchés étrangers. Ces méthodes, nous pouvons les appeler méthodes de distribution, stratégies de développement ou modes d'exploitation d'un nouveau marché. Il reste à savoir quelle méthode utiliser pour exploiter tes opportunités qui s'offrent aux PME du Québec. Nous devons donc en savoir davantage sur ce domaine, d'une part en consultant les manuels de ceux qui se sont penchés sur la question et d'autre part en interrogeant ceux qui exploitent les marchés internationaux. Plusieurs PME de la région du Saguenay-Lac-St-Jean se sont attaquées aux marchés internationaux et je constate qu'elles ont toutes poursuivi des démarches foncièrement différentes. Plusieurs d'entre elles opèrent dans des secteurs différents ce qui contraint tes PHE à s'ajuster aux différentes conditions du marché qu'elles tentent d'exploiter, ce qui fait que la conquête des marchés internationaux n'est pas un phénomène simple à observer. Puisque tes conditions du marché diffèrent, la perception du risque et du contrôle financier change radicalement d'une entreprise à l'autre. Il reste tout de même des problèmes de base auxquels tout exportateur doit faire face et nous espérons dans la présente recherche produire des points de références pour quiconque exporte et désire exporter davantage. Tout au cours de la démarche nous avons, du meilleur de nous même, tenté de respecter les principes méthodologiques fondamentaux. Nous ayons donc consacré passablement d'énergie à définir le processus à respecter pour que la recherche soit fiable, de même qu'à définir les concepts importants relatifs à notre sujet, c'est-à-dire le processus de distribution international. Pour faire suite à cette mise en situation, nous avons focalisé notre attention sur les véritables décisions prises par les exportateurs en les interrogeant sur nos préoccupations. A notre grande surprise, nos répondants font preuve d'un grand conservatisme dans le choix des méthodes de commercialisation à l'étranger. Le nombre de "méthodes d'exportation" qu'ont choisi les entreprises de la région s'avère tout compte fait limité et ne changent pas avec le temps. Les facteurs considérés dans le choix d'une méthode ne représentent pas tout à fait ceux que nous escomptions retrouver.

Depuis Christensen (1953), la problématique que soulève la préparation de la relève dans les petites et moyennes entreprises familiales (PMEF) constitue une préoccupation pour divers acteurs économiques tels que les propriétaires-dirigeants, les chercheurs, les consultants et les gouvernements. Cet intérêt est d'autant justifié que la préparation d'un successeur est reliée à la survie de l'entreprise (Christensen, 1979; Danco, 1975; Robidoux, 1980; Ward, 1987) et que l'importance du rôle que jouent les PME dans l'économie nord-américaine n'est plus à démontrer. L'examen de la littérature sur la succession managérielle dans les PMEF révèle que la préparation d'un successeur est un processus complexe à long terme à l'intérieur duquel le releveur subit des influences provenant de la famille, de l'entreprise et de l'extérieur de ces deux entités. Toutefois, cette littérature est principalement axée sur les points de vue du propriétaire-dirigeant ou celui du chercheur et, peu des études recensées rapportent le point de vue des successeurs à propos des étapes de socialisation qu'ils traversent avant, pendant et après leur arrivée au poste de dirigeant. Devant ce constat, nous avons consulté des auteurs du champ de la socialisation organisationnelle (entre autres: Feldman, 1976A; Jones, 1986; Van Maanen et Shein, 1979; Nicholson, 1984). L'intégration de ces deux littératures a permis de concevoir un modèle exploratoire de recherche illustrant les étapes et les événements du processus de socialisation d'un successeur ainsi que ses ajustements à son nouveau rôle de dirigeant Pour confronter le modèle à la réalité, nous avons adopté la méthodologie des cartes cognitives (voir Ford et Hegarty, 1984; Bougon et al., 1977). L'étude rapporte le point de vue d'un successeur dans une ferme familiale de production de pommes de terre. La collecte de données a nécessité 10,5 heures d'entrevue réparties en trois rencontres pour lesquelles les techniques d'entrevue structurée et semi-structurée ont été utilisées. Les résultats obtenus présentent la perception d'un successeur quant aux liens de causalité entre les variables du modèle exploratoire. Le traitement des données a permis de représenter graphiquement le schème cognitif du sujet (sa carte cognitive). Les principales conclusions de l'étude portent à la fois sur des considérations théoriques et méthodologiques. À l'intérieur des étapes du processus de socialisation, la position occupée par les variables dans la carte du sujet correspond à la position qu'elles occupent dans le modèle exploratoire à l'exception de deux variables ("sentiment d'avoir fait le bon choix de carrière" et "sentiment de compétence"). La direction des liens entre les variables de la carte cognitive du sujet confirme un des postulats formulés indiquant que: "les variables d'une étape n'ont de l'influence que sur les variables d'une même étape et sur celles des étapes subséquentes". La principale cause expliquant la position différente des deux variables précitées est imputable à l'utilisation d'une même variable dans des contextes organisationnels et émotifs différents. Néanmoins, les résultats obtenus permettent de souligner que chez les successeurs managériels dans les PMEF, le sentiment d'avoir fait le bon choix de carrière et le sentiment de compétence risquent de demeurer des préoccupations de premier plan et ce, même plusieurs années après avoir effectué la transition. Enfin, une orientation de recherche qui adopterait le point de vue de successeurs en utilisant une méthodologie qui leur permettrait de définir eux-mêmes les variables de leur processus de socialisation apparaît une avenue pertinente pour éclairer cette problématique si complexe qu?est la préparation de la relève dans les entreprises familiales.

Le diagnostic-intervention qui a conduit à la présentation de ce mémoire provient d'une entreprise de Ville de La Baie. Ce travail a pour but d'analyser les opérations de cette entreprise afin d'y diagnostiquer les malaises, de formuler des recommandations réalistes pour en assurer la survie et la continuité sans oublier les moyens de les mettre en application. La méthodologie que nous avons utilisée est celle nous a été enseignée lors de nos cours préparatoires à l'exécution de notre recherche-action et au dépôt de notre mémoire nous conduisant a l'obtention de notre diplôme. Cette méthodologie est celle développée par M. Peter B. Checkland de l'Université Lancaster en Angleterre et adaptée par M. Paul Prévost de l'Université du Québec à Chicoutimi. Dans l'application de la méthodologie utilisée tout au long de ce travail, nous fûmes a même de constater certains malaises vécus dans l'entreprise, d'en privilégier un de commun accord (acteur et chercheur) : celui du contrôle rationnel et efficace des opérations de l'entreprise. À l'instar de cette constatation, nous avons formulé et conçu un modèle répondant aux besoins spécifiques de l'entreprise et surtout de son dirigeant. Ensuite nous avons proposé un ensemble de moyens d'action et de recommandations susceptibles de faciliter l'application des changements suggérés. Les dernières pages de ce mémoire sont réservées au chercheur pour la présentation de ses réflexions sur la méthodologie utilisée, la démarche effectuée et les connaissances acquises lors de la réalisation de ce travail. Je dédie ce rapport de maîtrise à mon épouse, Hélène et à mes deux enfants, Caroline et Jean pour l'encouragement qu'ils m'ont donné tout au long de ce travail.

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Plusieurs recherches ont démontré que les systèmes d'information informatisés étaient bien implantés dans les PME au Québec. D'autres enquêtes ont fait ressortir le fait que les utilisateurs de systèmes d'information informatisés étaient satisfaits de la qualité de leurs systèmes. Or, malgré cette satisfaction signifiée au niveau de la qualité, il est surprenant de constater le peu d'utilisation de ces systèmes par les gestionnaires de PME. En effet, Raymond (1987) démontre que seulement 36% des applications implantées dans les firmes sont utilisées par les gestionnaires. L'analyse de l'évolution des différentes approches à la conception des systèmes fait ressortir l'implication de plus en plus importante de l'utilisateur dans la conception des systèmes. Cette implication n'a pas pour autant augmenté les taux d'utilisation des systèmes puisqu'on n'aurait pas atteint le niveau de satisfaction anticipé. Les psychologues pour leur part indiquent que la motivation et le renforcement (payoffs) sont des facteurs essentiels qui favorisent un comportement donné. L'utilisation d'un système d'information est un comportement assujetti à la motivation. L'information colligée nous incite à croire que, nonobstant la qualité technique des systèmes existants, l'implantation de systèmes d'information informatisés dans les PME n'affiche pas le succès attendu si le critère d'évaluation demeure leur utilisation. En effet, les informations fournies par le système ne sont pas toujours utilisées par les gestionnaires dans le processus de prise de décision. On semble plutôt se fier à l'expérience, à l'intuition et à l'estime (guesswork). De plus, on a observé que la satisfaction des gestionnaires des firmes informatisées n'était pas plus grande que celle des gestionnaires pour lesquels le système d'information (SI) n'est pas informatisé. On considère que les informations fournies sont fiables, mais on ne semble pas les utiliser vraiment. Le paradoxe devient apparent: il existe une assez grande disponibilité de systèmes d'information fiables dont les informations sont précises et pertinentes. Malgré cette disponibilité de systèmes d'information fiables et ajustés aux besoins des usagers, on constate que les gestionnaires des PME n'utilisent pas vraiment ces systèmes d'information. Comment expliquer cet état de faits? Quels sont donc les facteurs qui peuvent réellement amener les gestionnaires à changer leur comportement de gestion en utilisant des méthodes de prise de décisions basées sur l'information disponible dans l'entreprise? Vertinsky, Barth et Mitchell (1975) suggèrent un modèle validé de changement social qui sera retenu aux fins de ce mémoire. Ces auteurs stipulent que les personnes ont généralement des attentes face à un système; si les gratifications anticipées ou reçues sont intéressantes, elles contribuent à engendrer le changement de comportement. Ce modèle d'apprentissage par stimuli-réponses est appliqué à l'utilisation des systèmes d'information dans le processus de décision. Les facteurs psychologiques de motivation semblent donc plus importants que les facteurs techniques reliés à la qualité ou à la performance du système. Notre recherche a pour objectif d'étudier les liens qui existent entre ces facteurs psychologiques et la propension à l'utilisation des systèmes d'information informatisés par les gestionnaires d'entreprises. Ces facteurs sont mesurés à partir de l'évaluation des gestionnaires par rapport aux avantages perçus (gratifications) associés à l'utilisation des systèmes mis à leur disposition. Nous avons émis une hypothèse théorique décomposée en sept hypothèses opérationnelles stipulant que la propension à utiliser un système d'information pour un gestionnaire est positivement corrélée à la valeur mesurant la perception de gratification associée à l'utilisation du système. Afin de vérifier ces hypothèses, 134 questionnaires furent distribués à des gestionnaires d'entreprises. À partir des 97 réponses reçues, les résultats ont été analysés en utilisant une mesure d'association soit le coefficient de corrélation (tau) de Kendall. Cette analyse des résultats nous a amené à rejeter trois des sept hypothèses formulées. Les principales conclusions qui découlent de l'observation sont : la propension à l'utilisation du système d'information par les gestionnaires est plus élevée lorsque la valeur mesurant la perception d'un niveau d'accomplissement, de réalisation de soi et d'estime de soi est plus élevée ; la propension à l'utilisation du système d'information par les gestionnaires de PME est plus élevée lorsque la moyenne des scores mesurant l'accomplissement, l'estime de soi, la réalisation de soi, la sensation de performance, la possibilité d'avancement et la possibilité d'augmentation de revenu est plus élevée. Les gratifications intrinsèques sont donc des facteurs favorisant l'utilisation des systèmes d'information puisque trois des quatre hypothèses touchant ces gratifications ont été confirmées. Aucune des deux hypothèses associant les gratifications extrinsèques n'a été confirmée.

Le professeur CHECKLAND, B. Peter de l'université de Lancaster en Angleterre a élaboré une méthodologie pour l'investigation des problèmes complexes. C'est ce qu i1 a appelé la méthodologie des systèmes souples (1). C'est cette même méthodologie que le professeur Paul Prévost va adapter à partir des recherches réalisées au Québec; recherches qui ont donné naissance à une méthodologie de diagnostic?intervention. L'essentiel de notre recherche a consisté à appliquer cette méthodologie de Prévost dans le cadre d'un diagnostic-intervention auprès de la S.O.N.I.A.(2) au Niger (en Afrique de l'Ouest), à étudier en profondeur les implications méthodologiques et finalement dans un effort de réflexion et de critique méthodologique dégager les constats épistémologiques qui s'imposent dans le contexte des problèmes que connaît la P.M.E. nigérienne en terme de situations problématiques complexes. Le sujet de recherche découle d'une nécessité pressante aujourd'hui au Niger, à savoir des interventions efficaces tant pour sauver les P.M.E. que pour consolider leurs acquis. Après avoir cerné la portée des approches analytique et systémique, nous avons développé les caractéristiques socio-économiques de la P.M.E. nigérienne, à travers trois dimensions: la notion du pouvoir, le rôle de l'Etat et la notion d'entreprise. Ce travail a constitué la première partie de cette recherche. Les interrogations et les objectifs de cette recherche nous ont amenés à élaborer un diagnostic?intervention la S.O.N.I.A. (Société nigérienne d'industries alimentaires). Les résultats de ce diagnostic?intervention constituent la deuxième partie de la recherche. C'est avec une grande collaboration des employés de la S.O.N.I.A. que nous sommes parvenus à localiser les zones problématiques et à concevoir les solutions. Tout au long du diagnostic?intervention nous avons réalisé à certains moments au niveau des étapes précises qu'il fallait faire des ajustements et des apports, lorsqu'on intervient avec la méthodologie de Prévost au Niger. Ces ajustements, très souvent, découlent du fait que le concept d'entreprise ne recouvre pas la même réalité au Niger et au Québec. C'est dans une critique méthodologique que nous avons rendu compte des ces ajustements. Les recherches que nous avons réalisées nous ont permis d'aboutir au fait que la dynamique du diagnostic-intervention ne répond pas seulement à des critères techniques, mais à des caractéristiques politico?socio-économiques, à la culture de la population où se déroule l'intervention. L'application de la méthodologie de Prévost n'a pas valeur de panacée. Il apparaît impossible de réaliser une intervention efficace avec la méthodologie de Prévost lorsqu'on transpose la même définition du concept d'entreprise du Canada au Niger. Tout excès de rationalité au cours du diagnostic-intervention au Niger réduit la qualité des résultats. Par contre, en intégrant la dimension socio-économique du milieu nigérien au diagnostic?intervention de Prévost, cette méthodologie présente des avantages considérables. Cette même méthode constitue un moyen très efficace pour mettre en évidence les problèmes de la P.M.E. nigérienne, et par là même, éclairer les programmes étatiques de développement de la P.M.E. au Niger. _______________________ 1. Peter B., Checkland (1981). Systems thinking, systems practice. London: Wiley & Sons. 2. La S.O.N.I.A. est une société à but lucratif qui exploite la production de biscuits au Niger depuis 1985.

"La natalité au Québec est en croissance zéro". Ce cri d'alarme lancé par les démographes commence à se faire entendre par les décideurs et par la population. Face à ce problème, les femmes, de plus en plus nombreuses à fréquenter le marché du travail, ont rapidement identifié les éléments déterminant leur décision d'avoir ou non des enfants, et, le cas échéant, le nombre d'enfants qu'elles désirent. Parmi ces éléments, il y en a un qui ressort immanquablement: la mise en place d'un réseau de services de garde accessible à toutes et à tous. Cette demande est d'ailleurs en accord avec les objectifs du législateur en matière de service de garde. Pourtant, en 1986, ce réseau ne répond encore qu'à 18 % des besoins et la population est toujours en attente d'une véritable politique familiale. Quant aux services de garde en garderie existants et reconnus par l'Office des services de garde à l'enfance, leur situation générale n'est guère reluisante. En effet, près de 80 % des garderies québécoises sont à but non lucratif et connaissent pour la plupart d'entre elles une situation financière précaire. La recherche-action qui fait l'objet du présent mémoire a été réalisée dans une de ces garderies à but non lucratif subventionnées. L'intervention s'est effectuée dans une organisation en crise dont la situation organisationnelle se détériorait depuis près de cinq ans. C'est pourquoi le mandat qui est confié à la chercheure en juin 1987 est on ne peut plus clair: identifier et analyser les problèmes de la garderie, explorer des voies de solution, recommander des correctifs et coordonner la mise en place de ceux-ci. Pour réaliser ce mandat, nous avons fait appel à la méthodologie des systèmes souples développée par Peter B. Checkland. Du portrait que nous avons établi de la situation prévalant à la garderie se dégage deux principales zones problèmes: le système de gestion et la garderie comme milieu de vie. Parmi les indicateurs importants ressortis en regard de ces zones problématiques, mentionnons entre autres une confusion dans les rôles et responsabilités, des difficultés financières importantes, une clientèle instable, la formalisation des relations de travail et un climat organisationnel extrêmement tendu. Devant une situation globale aussi détériorée, il fut entendu que la survie et la croissance de la garderie passeraient par une refonte en profondeur de l'ensemble de l'organisation. Pour ce faire, le concept de "design organisationnel", tel que défini par les chercheurs Galbraith (1977) et Miller et Bédard (1985) a servi de guide. Ce concept de design organisationnel est, en deux mots, la recherche de l'équilibre entre la stratégie, la structure et les individus. Appliqué à la garderie, nous pourrions dire qu'il est un ensemble d'activités où les parents usagers et le personnel partagent une même vision de l'organisation, se reconnaissent mutuellement des champs de compétence, maintiennent un haut niveau de connaissance, encouragent la circulation de l'information et la collaboration avec le milieu, ceci afin que la garderie soit reconnue comme un milieu de vie dynamique et enrichissant pour les enfants, par les parents de la région concernée. L'actualisation de ce modèle idéal se retrouve dans un plan d'action élaboré en collaboration avec la chercheure, par le personnel de la garderie et les membres du conseil d'administration. Quelques éléments de ce plan ont pu être mis en place avant que ne soit mis un terme à l'intervention. Après un bref recul par rapport à celle-ci, la chercheure a constaté que plusieurs des éléments problématiques rencontrés â la garderie se retrouvaient à des degrés divers à l'échelle provinciale. La présente recherche-action n'ayant pas pour but premier de comparer ces problématiques, nous nous en sommes tenu aux constats sans autre analyse approfondie. Enfin, deux brèves recommandations se dégagent de la recherche-action effectuée dans la petite garderie à but non lucratif. La première est l'embauche de gestionnaires compétents pour mener à bien les affaires des garderies. La seconde est de développer un souci constant du bien-être et de la satisfaction de la clientèle usagère.

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L'expérience de recherche-action chez W. Brunet & Cie (1982), une P.M.E. de la région de Québec oeuvrant dans l'industrie pharmaceutique au détail, a permis d'élaborer et d'implanter un processus de planification stratégique. L'objectif de l'intervention était d'intégrer les dirigeants de l'entreprise dans un processus de planification stratégique de façon à obtenir un plan de développement à moyen terme et à rechercher toute l'information pertinente (marché actuel et potentiel, forces et faiblesses de l'entreprise, etc.), celle-ci constituant la banque de données. S'inspirant de l'approche systémique de Checkland et employant une méthodologie descriptive, il a été effectué, premièrement, un diagnostic général de l'organisation. Ceci a permis d'identifier toutes les variables influençant l'entreprise et de cerner l'environnement. C'est dans cette étape que fut analysé le marché global, la concurrence ainsi que l'ensemble des activités de gestion sous forme de schémas systémiques de façon à identifier certains problèmes. Par la suite, l'étape du point d'ancrage a permis de définir, avec les acteurs, une priorité dans les problèmes soit la planification stratégique. A partir de ce point d'ancrage, un modèle conceptuel fut élaboré. Enfin, la phase d'implantation a permis d'intégrer le modèle dans l'entreprise avec la participation des principaux cadres de l'entreprise. Concernant l'utilisation de l'approche systémique dans un contexte de recherche-action, celle-ci s'est avérée très pertinente car elle a permis une démarche rigoureuse et une forte correspondance du modèle avec les problèmes concrets. De plus, la forte participation du chercheur et des acteurs a favorisé une acquisition des connaissances dans le domaine de la planification stratégique. De même, on a pu observer chez certains acteurs, une nouvelle conception du rôle qu'ils avaient à jouer en tant que gestionnaire. Cette recherche-action a donc été très profitable. Pour l'entreprise, elle a permis aux acteurs de prendre conscience de la globalité de leur P.M.E., des liens existants entre les activités et de nombreux problèmes inhérents au fonctionnement de l'organisation en milieu concurrentiel. Pour le chercheur, elle a permis de prendre beaucoup d'expérience, de mettre en pratique son potentiel de gestionnaire et d'accroître ses connaissances relatives aux problèmes dans les P.M.E.

Implantée depuis 1979, la CMAAT se veut un regroupement d'artisans. A l'automne 1985, l'organisme se trouve en situation financière difficile. Devant la situation, le ministère des Affaires Culturelles propose de défrayer les frais d'une étude. Les membres acceptent la proposition du MAC. Mandat de l'étude : Emettre des suggestions dans le but de rendre la Corporation des métiers d'art de 1'Abitibi-Témiscamingue efficiente au niveau des services qu'elle offre aux artisans qui la composent, tout en tenant compte de ses ressources financières et humaines, de ses grandes orientations gestionnaires et de son environnement socio-économique. Le système général de la CMAAT se compose de six sous-systèmes interdépendants: S.S Planification S.S Promotion S.S Concertation S.S Information S.S Développement S.S Contrôle Le système de la CMAAT est, en autre, en relation constante avec son environnement. Principaux problèmes soulevés dans l'étude: La CMAAT n'a pas suivi l'évolution de son environnement Pas de mission claire Pas d'objectifs Buts vagues Participation des membres quasi inexistante Groupe très hétérogène Comme principale problématique, nous avons retenu l'absence d'une stratégie organisationnelle. En effet, la CMAAT ne réussissait pas à planifier son action et rien ne nous indiquait ce quelle envisageait faire dans l?avenir. Il fallait que le CMAAT soit capable de retenir des buts et des objectifs fondamentaux à long terme et d'adopter des modes d?action et d?allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces buts. En fait, la CMAAT devait pouvoir élaborer une stratégie organisationnelle efficace. Mais pour élaborer une stratégie organisationnelle, il fallait d'abord reconnaître la CMAAT comme une organisation. Après une revue de littérature nous concluions qu?elle ne répondait pas aux critères. Entre autres, nous n'avions pas l'impression que les membres croyaient que le groupe était indispensable pour répondre à leurs besoins. Nous avons donc proposé comme modèle conceptuel un système de détermination d'une organisation. Après quoi, nous pensions que la CMAAT serait capable d?élaborer une stratégie organisationnelle. Modèle conceptuel proposé: Cerner une cible commune Choisir la mission Définir les buts Définir les objectifs Elaborer le programme d'actions Modèle proposé : Dès la première étape de ce modèle, les membres de la CMAAT se sont butés à une difficulté, cerner une cible consistait à identifier un objectif commun et croire que seul le groupe va leur permettre d'atteindre cet objectif. Effectivement, plusieurs faits nous démontraient que les artisans poursuivaient un même objectif, soit la vente de leurs oeuvres d?art. Par contre, les artisans se différenciaient nettement les uns des autres, soit par leur famille de métiers, leur motivation à produire ou à vendre, leur besoin de formation, etc. En fait, les artisans sont des individualistes éprouvant des problèmes personnels qu?eux seuls peuvent régler individuellement. Ces pourquoi nous avons recommandé la dissolution de la CMAAT. Nous croyons que l'enveloppe budgétaire destinée aux métiers d'art apportera de meilleurs résultats si elle sert à des projets individuels spécifiques. Il faut comprendre que nous ne concluons pas que les artisans n'ont pas besoin de l?aide financière du MAC. Mais nous croyons que regrouper les artisans en corporation n'est pas la meilleure façon de leur venir en aide. Nous suggérons que le MAC octroie l?aide financière à des projets tels le développement d'une nouvelle technique, la formation des études de marché, etc.