El Customer Relationship Management permite caracterizar a los distintos consumidores de un negocio para así aplicar medidas de marketing focalizado. El marketing georeferenciado enriquece la información disponible considerando la ubicación geográfica de este consumidor para identificar comportamientos de compra asociados a esta dimensión. El objetivo general de este trabajo, se enmarca en ambos temas. Busca modelar la relación entre la ubicación geográfica y la demanda de un cliente en un supermercado mayorista, estimando su monto y frecuencia en la sala permitiendo identificar dónde viven los mejores clientes, dónde están quienes pueden aumentar su valor y la ubicación de las áreas donde la competencia está afectando más las ventas. El análisis se hace en 2 locales, estudiando a 3.000 clientes en la sala de Maipú y 2.000 en Temuco aproximadamente. Se trabaja con las compras realizadas entre el 2008 y 2010, para graficar en mapas la intensidad de las variables: densidad de clientes, monto y frecuencia, identificándose barrios donde se dan comportamientos de compra particulares. Posteriormente se comparan estimaciones de demanda hechas con regresiones geográficas ponderadas (GWR) y se comparan los resultados con una regresión lineal (LR). Los resultados indican que pese a que LR y la GWR tuvieron bondades de ajuste y MAPEs muy parecidos (R2 sobre 0.5 y MAPE bordeando incluso el 50%), la GWR identifica mejor los locales de la competencia que reducen las ventas del mayorista, identificando 8 salas contra sólo 3 que arrojó el método lineal para un local. La GWR además sugiere que la competencia tiene mayor efecto en disminuir las visitas de los clientes en otra sala, más que quitar monto de ventas, dado que la persona ya asistió. Respecto al efecto de la ubicación en la frecuencia, se encontró que no existe correlación, habiendo entre 2 y 4 visitas mensuales en la mayoría de los casos sin importar distancia ni ubicación. El monto sí resultó estar relacionado con los barrios de residencia de los clientes, donde en vecindarios de GSE de menores ingresos se compraba hasta un 50% más que en otros. Se propone para trabajos futuros incorporar la variable GSE y comprobar si es que ésta juega un rol fundamental en el monto comprado, así como también ampliar el estudio georeferenciado a otras dimensiones, como análisis de canastas por barrio, de modo de complementar mejor promociones personalizadas para cada cliente según el lugar donde viva.

No description available.

La fuga de clientes es hoy en día preocupación de la mayoría de las instituciones y así como el traspaso e incorporación de nuevos clientes, es igualmente importante la fidelización y retención de clientes.nLa fuga se puede definir como la acción en que un cliente de una compañía, decide voluntariamente dejar de pertenecer a esta a través del fin del contrato, a Diciembre del 2009 la tasa de fuga fue de un 9,64% en base 815.000 clientes cotizantes en AFP CAPITAL S.A..nLa memoria de titulo propone una metodología de predicción de fuga, a través de la identificación prematura de clientes que poseen más probabilidad de fuga y el reconocimiento de un patrón común que permita proponer acciones comerciales.nLa solución al problema corresponde a un modelo de clasificación de clientes (fuga y no fuga) el cual utilizó casos históricos de clientes fugados y cotizantes vigentes en un periodo definido. Para generar el pronóstico de fuga se aplicó la técnica de Árbol de Decisión y los resultados se compararon con distintas muestras seleccionadas para entrenamiento y testeo. El máximo porcentaje de casos correctamente seleccionado fue de un 78,4%, siendo este árbol considerado para la identificación del patrón de fuga.nEl proceso para clasificar a los clientes consideró la extracción de datos con información transaccional y tenencia de productos de los clientes, residentes en el Data Warehouse de la compañía junto con la creación de un puntaje con la probabilidad de fuga en el maestro de afiliados. nEl modelo es un apoyo a los planes de retención de AFP CAPITAL S.A, pues focalizará los esfuerzos de fidelización concentrándose en los segmentos de mayor probabilidad de fuga. Dentro de los principales resultados se reconoce una gran correlación de los vendedores en los traspasos de clientes hacia otras AFPs, así como una menor rotación en aquellos clientes con productos voluntarios. Parte del plan se sustenta en la creación de un canal de retención de clientes, la implementación de una herramienta de control de fuga y la creación incentivos comerciales que logren mayor suscripción de productos voluntarios además de un protocolo de atención en sucursales para clientes con puntajes elevados de fuga.

No description available.

No description available.

Ingeniera Civil Industrial / Los consumidores están siendo cada día más exigentes, presionando un cambio del enfoque de negocios desde los productos hacia los clientes. Además, cada individuo es diferente y tiene una evolución distinta de su consumo en una empresa, por lo que tomar decisiones basados en su conducta actual y pasada no es suficiente. El objetivo de este proyecto es estimar el CLV (customer lifetime value) de los clientes de un banco, usando variables transaccionales y socio-demográficas, y así focalizar las acciones de promoción para retención. Los individuos de estudio son poco más de 17 mil cuenta-correntistas nuevos. El cálculo del CLV se realiza en un horizonte de 4 años y es aplicable a un 41% del total de los clientes. Los objetivos específicos son: evaluar las variables transaccionales y sociodemográficas que se incluirán en los modelos, estimar la renta, estimar tres modelos para predecir de dos formas distintas el CLV y validarlos. Por último, identificar al segmento más valioso y proponer acciones de promoción para fidelizar a este grupo, por medio de una asignación más eficiente del presupuesto de promociones que supera los $1.000 MM de pesos. La metodología utilizada considera las etapas de pre-procesamiento y limpieza de los datos, un análisis exploratorio a fin de observar relaciones significativas entre las variables transaccionales (deuda, saldo, tenencia, etc.) y sociodemográficas (género, edad, e. civil etc.). Luego, se estima la renta de los clientes con una regresión lineal para utilizarla en la estimación del CLV de los clientes. Se abarcan dos enfoques, el primero consiste en realizar una regresión lineal sobre la variable CLV calculada a partir de los datos, y el segundo sobre las variables CLV promedio (CLV/duración) y duración por separado, las cuales se multiplican para obtener un CLV final. Los modelos son validados con una muestra de datos nueva. El horizonte de tiempo utilizado es de 4 años y la tasa de descuento de 12%. Finalmente, se realiza una caracterización de los clientes más valiosos y se entregan propuestas de promoción para su fidelización. En la predicción de la renta se obtiene un MAPE (Mean Absolute Percentage Error) de 46%. Se observan zonas donde los clientes rentan un 21% más que un cliente promedio. Lo mismo ocurre con el género masculino. Para ambos modelos de valoración se obtiene un WAPE (Weighted Absolute Percentage Error) superior al 80%. El mejor desempeño lo tiene el enfoque con VP promedio y duración, que acierta en un 85% de los clientes que realmente pertenecen al mejor quintil de valor. Los clientes más valiosos en el plazo de 48 meses son los altos ejecutivos de edades mayores a 50 años. Se propone promocionar la adquisición de créditos de consumo y aumento del cupo en la tarjeta de crédito. Para trabajos futuros se recomienda incorporar otras variables transaccionales como cantidad de transacciones y montos con la tarjeta de débito y crédito. Además se propone evaluar los drivers de lealtad de los clientes de un banco.

Ingeniera Civil Industrial / El proyecto en referencia tiene por nombre Diseño del modelo de atención de Postventa en el segmento Empresas e Instituciones de una Institución Bancaria en Chile El tema de trabajo se sitúa en una organización del sector financiero Bancario con presencia en todo el territorio nacional chileno, una trayectoria desde 1978 y un rol social claramente definido. Esta organización ha comenzado desde el 2009 un trabajo de rediseño de su oferta de valor, para esto ha lanzado un Programa de Transformación Comercial en el cuál se sitúa el desarrollo de este tema como una iniciativa más del portafolio del Banco. El objetivo principal de este proyecto es elaborar el Diseño de un Modelo de Gestión de Servicios de Postventa que sea integrador, satisfaga las necesidades de los clientes así como las comerciales, operativas y sociales del Banco bajo estándares eficientes y competitivos. La metodología que se utilizará para el desarrollo de este proyecto, corresponde particularmente a la propuesta por Jacobson para reingeniería de procesos y sistemas obsoletos. El levantamiento y análisis de la situación actual se realizará sobre los requerimientos de postventa provenientes de la Banca Empresas e Instituciones, los cuáles utilizan canales presenciales y no presenciales, sean estos formales o no formales dentro de la estructura oficial del Banco. Estos son Sitio Internet, Telefonía directa y asistida, atención en sucursales, mesones, Call Center, Ejecutivos de cuenta, de productos o de relación. La motivación y justificación principal de este trabajo se fundamenta en la percepción generalizada de los clientes de recibir mala atención describiéndola como lenta, burocrática e ineficiente, la cual impacta directamente en el cumplimiento de la misión del Banco dar soporte a cualquier chileno que quiera emprender en cualquier lugar de Chile y el mundo -por lo que es necesario que el Banco cuente con mayor eficiencia y evitar cualquier gestión o proceso que entorpezca injustificadamente la consecución de la misión. El nivel de captaciones de clientes nuevos no supera el 5% de la cartera actual para estos segmentos, esto debido principalmente a las características intrínsecas del mercado chileno. Las metas comerciales se satisfacen completamente con alrededor del 20% de la cartera actual, por lo que el porcentaje de mercado del Banco y sus índices de participación se mantienen vulnerables en gran medida a la relación que tiene el Banco con sus clientes actuales y la calidad de servicio que entrega. La alta agresividad competitiva en el mercado por parte de otros Bancos en captación de nuevos clientes hace que mantener la principalidad del Banco entre sus clientes sea un quehacer relevante. Se estima que la demanda de requerimientos de postventa alcanza los 3 mil requerimientos mensuales. Además se estima que existe un total de 60% de requerimientos más que no quedan registrados en los sistemas Banco ya que se reciben y resuelven mediante conversación directa con los ejecutivos de cuenta, asistentes y ejecutivos de producto. Hacer frente a objetivos de demanda de atención con tendencia creciente y con calidad de servicio competitiva en el mercado hace necesario este trabajo. Además los segmentos tratados son altamente intensivos en la relación personal con sus ejecutivos de cuenta por lo que la carga operativa de atención por postventa es un alto porcentaje del quehacer diario de la fuerza de venta actual. El resultado a obtener como real aporte de este tema de memoria es realizar un análisis de la realidad actual del Banco y la de sus clientes más la integración de mejores prácticas del mercado nacional e internacional, que nos lleve a obtener un Modelo de Postventa específico para el Banco y que integre el conocimiento y desafío en la realidad nacional, más un plan de implementación que se haga cargo de esta propuesta a través de mejoras de corto, mediano y largo plazo según su esfuerzo e impacto.

No description available.

No description available.

No description available.