Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / A través del siguiente trabajo se plantea como temática central de investigación el desarrollo de un modelo de planificación y control de gestión a medida para la empresa Deloitte Auditores Consultores Ltda., este modelo es de carácter integral, busca aplicar de manera coherente, lógica y consecuente distintas herramientas operativas de trabajo para su implementación efectiva y optima, tales como matrices de adecuación, selección y decisión estratégica, el diseño de la estructura organizacional, la determinación de bases suficientes para la consolidación de una cultura propia interna y la puesta en marcha del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentación; basado principalmente en la revisión documental y bibliográfica, el desarrollo de guías y la observación directa en la institución. Este trabajo tiene como objetivo realizar un sistema de control de gestión con el fin de implementarlo en la empresa Deloitte Auditores Consultores Ltda. y el desarrollo óptimo de cada este. El resultado de la aplicación efectiva de este proceso estratégico dispuesto, se plasma en la consecución de una gestión mucho más eficientes, la implementación de un proceso de planificación estratégica adecuado y en el posicionamiento sólido y estable de la organización en el mercado.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El proyecto del Instituto de Biotecnología de Tarapacá (IBT), comenzó en el año 2007 en la Corporación privada para el desarrollo de la Universidad Arturo Prat de Iquique, con el objetivo de mejorar la transferencia de los resultados de la investigación y transformar estos en proyectos que se apliquen al desarrollo de la región de Tarapacá. La idea básica es desarrollar un Instituto intensivo en I+D+i que permita aprovechar las sinergias derivadas de la colaboración de los organismos públicos y privados. La misión del IBT se concibió, por lo tanto, como la transformación de los resultados de la investigación básica en tecnología aplicada en las áreas de la biominería, bioacuícola y biomédica de la Región de Tarapacá. En chile la explotación de los recursos naturales constituye una de las bases fundamentales del desarrollo. Por lo tanto entre las ventajas que chile tiene y específicamente en el norte grande son todos los clústeres relacionados con estos recursos naturales (minería metálica y no metálica y pesca), que formarían parte de nuestros segmento de clientes, considerando que las deficiencias existentes son, pocos centros y/o institutos especializados en la zona y la distancia geográfica de los polos de mayor desarrollo. IBT es una organización basada en el conocimiento, por lo que el factor más determinante de su propuesta de valor es el capital intelectual. Dentro de este capital intangible se cuenta especialmente con su capital humano, tecnológico y relacional. El capital humano se caracteriza por estar integrado por personal científico calificado con un conocimiento especializado en biominería, bioacuícola y biomedicina. El capital tecnológico de IBT tiene su mayor logro en la utilización de la tecnología de la molécula como la astaxantina que previene el cáncer a la piel y enfermedades cardiovasculares. El capital relacional es también uno de los ejes importantes de la estrategia del IBT. La red de colaboradores que ha establecido con centros de investigación extranjeros (Universidad Paris XIII, Instituto Pasteur Francia, etc.), y empresas privadas nacionales es uno de los aspectos más singulares del IBT. Las relaciones con estos centros han sido investigaciones en conjunto que los han llevado a solicitud de patentamiento en el área medicinal relacionadas con el cáncer de la piel y enfermedades cardiovasculares por ejemplo. Por lo cual las relaciones con otras instituciones representan sin lugar a dudas una de las fortalezas de gestión del IBT.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El sistema de salud chileno, principalmente el sistema de salud público, está bajo constante cuestionamiento, especialmente las unidades de emergencia, a las cuales se les atribuyen tiempos de espera muy prolongados, y no dar una atención acorde a las necesidades de los pacientes. Las unidades de emergencia alegan no dar abasto para la demanda existente, por lo cual cada año se inyectan más recursos en la red de salud para poder remediar el problema. Pese a todos los esfuerzos, el descontento continúa, y el problema parece no solucionarse con la mera inyección de recursos. Se hace latente la necesidad de revisar cómo se están gestionando las unidades de emergencia, para lo que se requiere contar con información de calidad que permita identificar donde están realmente los problemas, proponer mejoras, y ayudar en la gestión a través de un proceso de toma de decisiones con la información realmente relevante. En la actualidad, existen distintos factores que permiten contar con información de calidad sobre la salud pública. Hay una constante inyección de recursos al sistema, los hospitales implementan nuevas tecnologías y existe un claro diagnóstico sobre la problemática existente. La inyección de nuevos recursos facilita la recolección y análisis de información, lo mismo que las nuevas tecnologías, reflejadas en la construcción de hospitales concesionados. Si bien el proyecto de hospitales concesionados fracasó, elevó los estándares de construcción y funcionamiento de los hospitales, principalmente a la hora de hacerlos digitales, evitando el uso de papel. Además, al existir un claro diagnóstico de la existencia de un problema, hay disposición de todas las partes involucradas en la atención de salud a buscar soluciones que lleven a entregar un mejor servicio. Dado los puntos anteriores, si se define correctamente lo que es importante medir, se puede contar con la información necesaria para llevar a cabo un correcto proceso de toma de decisiones, que desencadene en una mejora total de la gestión, produciendo una mejora global en el sistema de salud. La presente investigación tiene como objetivo proponer un sistema de medición de desempeño, que permita a través de un grupo de indicadores, contar con la información relevante para gestionar el funcionamiento de una Unidad de Emergencia, específicamente el proceso de atención de urgencia, visualizando la situación actual de la unidad, y proponiendo mejoras al proceso. Para cumplir con el objetivo, se desarrolla un modelo de medición de desempeño, el cual parte de lo global, identificando cual es el objetivo de la unidad de emergencia para pasar a lo específico, y entender el objetivo de cada proceso que compone la atención de urgencia. Con el análisis anterior, se propone una serie de indicadores claves (15 indicadores) que permiten contar con información de calidad sobre cómo está funcionando una determinada unidad de urgencia. Este estudio parte con un primer capítulo donde se plantea la propuesta de investigación, justificando su realización, y definiendo objetivos, alcances y limitaciones. El segundo capítulo, muestra las características del sistema de salud chileno, y explica la red de urgencia que existe actualmente, además de hablar de la ley de urgencia vigente y analizar el gasto en que se incurre en salud. Luego, en el tercer capítulo, se realiza un marco teórico, partiendo por la medición de desempeño para evolucionar a la gestión de desempeño, además de analizar diversos estudios pertinentes al área de salud y específicamente, a las unidades de emergencia. Posteriormente, el cuarto capítulo, explica los procesos que constituyen la atención de urgencia y muestra los distintos flujos que sigue un paciente según su categoría de triage, la que está asociada a la gravedad con que éste llega a la urgencia. En seguida, el quinto capítulo, desarrolla el modelo, partiendo por la definición de los objetivos generales de la atención de urgencia, para luego definir los indicadores claves del modelo y sus relaciones. En el mismo capítulo, se definen objetivos e indicadores para cada proceso de la atención de urgencia, y sus relaciones con los indicadores claves del modelo. El sexto capítulo, expone la información que se puede obtener con el modelo, a través de la aplicación del modelo mediante resultados obtenidos de investigaciones de diversos autores, bases de datos de unidades de urgencia y simulación de procesos. El penúltimo capítulo, muestra una serie de riesgos generales que existen en el proceso de atención de urgencia, luego explica los riesgos específicos de cada proceso de la atención de urgencia, y posteriormente propone una serie de recomendaciones. Finalmente, el octavo capítulo, presenta las principales conclusiones obtenidas, así como la investigación futura a realizar en busca de complementar la presente investigación y contribuir en mejorar el funcionamiento de las unidades de emergencia.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / El mercado de electricidad en Chile ha sido diseñado bajo una política de descentralización en la toma de decisiones. Se argumenta que esta política, sumada a la existencia de agentes privados encargados de la inversión y operación de la infraestructura energética, presenta ventajas en el caso del sector eléctrico, en orden a promover la eficiencia económica a través de mercados competitivos en todos aquellos segmentos que presenten un carácter no monopólico. Particularmente en el caso de la distribución, se concibe que las economías de escala no son significativas para empresas de distinto tamaño con densidad de carga similar. Esto se traduce en que al aumentar el volumen de potencia distribuida por efectos de ampliación de la zona de cobertura, sin cambios notables de densidad, los costos medios se mantienen en niveles similares. El presente proyecto tiene como objetivo presentar una propuesta de un sistema de control de gestión para la división de servicios eléctricos de la empresa Cam Chile S.A, empresa de servicios para empresas del sector eléctrico con 25 años de presencia en el mercado nacional. Esta división se enfoca principalmente en ofrecer servicios para el ciclo comercial y técnico de las empresas distribuidoras de energía eléctrica y clientes de industria y construcción que tienen similares necesidades a las empresas de distribución, respecto a temas eléctricos. Para la elaboración de este proyecto se realizó un análisis estructurado en 4 etapas principales: formulación estratégica, modelo de negocios según metodología Canvas, mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral (en adelante CMI), despliegue de estrategia y mecanismos de alineamiento. Actualmente ni la empresa, ni tampoco la división cuentan con definición de misión, mapa estratégico, cuadro de mando integral y sus esquemas de incentivos están orientados en recompensar a los responsables solo a través de temas económicos por el cumplimiento de metas individuales. El foco del trabajo está concentrado en el nivel operativo diario, mas no en el proceso estratégico de cómo enfrentar las condiciones que actualmente está presentando la industria a la que pertenece la división y las variables claves para enfrentar el mercado objetivo. Para la formulación estratégica se realizó el análisis y redefinición de las definiciones de visión, misión y valores existentes. A través de este análisis se propuso la siguiente propuesta de valor: “La división de servicios eléctricos de Cam Chile, entrega servicios con el objetivo de facilitar la continuidad operacional de sus clientes, ofreciendo precios competitivos, entregando una oferta de soluciones integrales, para exceder las expectativas y beneficios esperados de todos nuestros grupos de interés” Para mejorar el entendimiento de la forma en que la división entrega los servicios al mercado, se analizó el modelo de negocio de ésta. Se identifica que los recursos claves, las actividades relevantes y la estructura de costos, se concentran en personas, vehículos y materiales. El relacionamiento con los clientes se hace a través de un tipo de venta consultiva, es decir, relación directa con los clientes. Los ingresos de la división se obtienen a través de contratos con pago de precio por cantidad y en un menor porcentaje contratos con un pago fijo mensual, llamados también pago por disponibilidad. Posteriormente se elaboró un mapa estratégico para la división de servicios eléctricos, ya que actualmente no existe uno, basado en los tres ejes estratégicos definidos en la propuesta de valor: continuidad operacional (en el servicio que finalmente se entrega a los clientes), precios competitivos (eficiencia en costos interna traspasable al mercado) y soluciones integrales (oferta diferenciadora para el cliente), a través de los cuales se busca lograr el objetivo principal que es incrementar la utilidad neta de la división. Para mantener el control de la ejecución de los objetivos estratégicos se define el respectivo CMI. Posteriormente para hacer el despliegue de esta estrategia se elige como desarrollo los tableros de gestión de la gerencia de operaciones y recursos humanos, basados en los objetivos de continuidad operacional y generación de cultura, ya que se consideran los focos principales para el despliegue de la formulación estratégica propuesta. Finalmente se propone un cambio en el actual esquema de incentivos proponiendo un esquema de compensación a través de la medición del cumplimiento de las variables operativas de los responsables de operaciones y también del cumplimiento de la generación de cultura dentro de la división.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza acceso a texto completo de su documento / El Banco Central de Chile es un organismo autónomo, de rango constitucional y carácter público, cuyos principales objetivos son velar por la estabilidad de la moneda y el normal funcionamiento de los sistemas de pagos internos y externos. Entre sus funciones se encuentra la emisión de billetes y la acuñación de monedas, función que es llevada a cabo por la unidad estratégica de negocios Gerencia de Tesorería. Dicha unidad es responsable por la emisión de dinero en el país y la gestión del circulante Los billetes y monedas son esenciales para el normal pago de las transacciones económicas de un país. En diciembre de 2014 la cantidad de piezas en circulación alcanzó a 883,4 millones de billetes y 12.716 millones de monedas, con un valor total equivalente al 5,2% del PIB del país. En 2007 el circulante sólo representaba el 3,3% del PIB. A la creciente demanda por efectivo se agregan complejidades producto de cambios sociales, culturales y tecnológicos, la amenaza de falsificaciones y de desabastecimiento y el incremento de los costos de emisión. La Gerencia de Tesorería tiene una gran responsabilidad hacia la sociedad, su cliente, pues debe velar por la adecuada gestión del ciclo de vida del efectivo ya que de ello depende el normal funcionamiento de los pagos. Así, enfrenta el desafío de planificar y gestionar sus recursos y monitorear el cumplimiento de sus objetivos. El presente estudio tiene por propósito dar respuesta a dicho desafío aplicando un modelo de control de gestión derivado del sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis etapas propuesto por Kaplan & Norton en su libro “The Execution Premium” (2012). El modelo aplicado en este estudio consta de tres fases: formulación estratégica, desarrollo de la estrategia y alineamiento organizacional. En la formulación estratégica se establecen el propósito, objetivos de largo plazo y límites valóricos de la Gerencia de Tesorería a través de la definición de la misión, visión y creencias, respectivamente. Dichas declaraciones estratégicas apuntan esencialmente al rol social que cumple la unidad. El análisis estratégico efectuado permitió identificar las capacidades y recursos con que cuenta la unidad estratégica de negocios para generar ventajas competitivas y enfrentar las complejidades del entono que podrían afectar el cumplimiento de su misión y visión. Posteriormente se define la propuesta de valor ofrecida a la sociedad, sus atributos (disponibilidad, seguridad y buen estado de conservación de circulante) y se relaciona su cumplimiento con los resultados del análisis FODA. Se concluye que tanto las creencias como los recursos y capacidades de la unidad impulsan el cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor. La formulación estratégica concluye con la definición de los ejes estratégicos, la que relaciona los atributos de la propuesta de valor con los procesos y recursos claves necesarios para llevarla a cabo. En la segunda fase, desarrollo de la estrategia, mediante el método CANVAS se modela la lógica cómo la Gerencia de Tesorería opera y crea valor para la sociedad y articula su propuesta de valor. El análisis de rentabilidad social del modelo permite identificar tres estrategias que actualmente utiliza la unidad: de masas, de excelencia operacional y de alianzas, y las vincula con el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Al (cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor al menor costo posible), se identifican propuestas de mejora en las estrategias de:  Segmento de masas: segmentar a los clientes, para impulsar el cumplimiento de los atributos confianza y buen estado de conservación.  Excelencia operacional: introducir cambios en los procesos, mejorar la infraestructura y sistemas de información para impulsar el cumplimiento del atributo disponibilidad.  Alianzas: generar alianzas con proveedores y otros grupos de interés para impulsar el cumplimiento de los tres atributos: disponibilidad, confianza y buen estado de conservación del circulante. Una vez definido el modelo de negocios mejorado, esto es, definida la estrategia se genera el mapa estratégico. Éste muestra cuáles son los activos intangibles con que debe contar la unidad y cómo los procesos relevantes de la Gerencia de Tesorería aportan al cumplimiento de los atributos de su propuesta de valor e impulsan el cumplimiento de su misión. Luego se elabora el cuadro de mando integral que asigna indicadores y metas a los objetivos definidos en el mapa, con el propósito de evaluar el éxito de la estrategia y de generar iniciativas que impulsen el cumplimiento de los objetivos. La tercera fase y final del estudio corresponde al alineamiento organizacional. Esta etapa comienza con la elaboración de los tableros de control del Departamento de Análisis e Investigación del Circulante y del Departamento de Administración del Circulante, ambos dependientes de la Gerencia de Tesorería. Dichos tableros surgen a partir del desdoblamiento estratégico y apuntan a generar objetivos y estrategias específicas para cada departamento, que se traducen en indicadores y metas propias, alineadas con los objetivos y estrategia de la Gerencia de Tesorería. Esta fase concluye con el análisis del actual modelo de incentivos de la Gerencia de Tesorería y se efectúa una propuesta de mejora de dicho modelo, sobre la base de sus tableros de control. Con ello se persigue que los integrantes de ambas unidades se sientan motivados y dirijan sus esfuerzos al cumplimiento de los objetivos estratégicos de más alto nivel.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / Este trabajo tiene su idea origen en la problemática detectada en el bajo desempeño que ha mantenido la empresa sanitaria “Aguas del Altiplano S.A.”, que presta servicios sanitarios en las regiones de Tarapacá y de Arica y Parinacota, en Chile. La problemática observada surge cuando la estrategia planificada por los directivos de la organización no es conocida, ni aplicada, por los trabajadores de todos los niveles de la organización, quedando este conocimiento sólo en los niveles jerárquicos más elevados en la compañía. Por otro lado, se observa que los sistemas de incentivos asociados a los trabajadores y mandos medios son fijos, no se monitorean, no se adecuan a las nuevas estrategias de la organización, ni a los nuevos requerimientos para la prestación del servicio sanitario. También, se observa una cultura organizacional muy resistente al cambio y la innovación, elementos preponderantes en el dinamismo que presenta hoy la industria de la prestación de servicios. El objetivo principal de este proyecto es diseñar un sistema de control de gestión para la aplicación y adecuación de la estrategia de la UEN de la empresa de servicios sanitarios “Aguas del Altiplano S.A.”, que le permita monitorear y corregir su curso en forma oportuna, contribuyendo a aumentar su desempeño en el cumplimiento de sus objetivos y propuesta de valor. Dentro de los objetivos específicos de este trabajo está considerado analizar y definir las declaraciones estratégicas de la compañía, como también realizar un análisis estratégico de los elementos claves internos y externos de la organización, para luego poder formular y definir los elementos que permitan la adecuación y aplicación de la estrategia, definiendo y formulando el alineamiento horizontal y vertical, que permita alinear las unidades organizacionales y las personas para el cumplimiento de la estrategia organizacional. El análisis desarrollado en el presente trabajo ayuda a tener una visión más clara de los elementos, herramientas y métodos de Control de Gestión definidos y utilizados en esta empresa, como también, mostrar modelos de Control de Gestión que pueden ser aplicados en otras empresas, independiente del rubro o zona industrial, siempre y cuando estas herramientas se adecuen al contexto que experimenta cada organización.

Este trabajo de titulación tuvo por objetivos diseñar un Balanced Scorecard para la empresa de Asistencia Técnica en Educación Master7. El Balanced Scorecard surgió de la necesidad de la empresa de contar con indicadores de Control de Gestión para toda la organización, debido al crecimiento explosivo que ha registrado su facturación, que desde 2009 hasta 2011 ha crecido un 175%. Dado este crecimiento Master7 ha presentado dificultades y problemas administrativos que han generado un alza en los costos e importantes déficits de caja. En el desarrollo de este trabajo se utilizaron dos metodologías como base: la planteada por Enrique Jofré en “Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios” que se utilizó para el análisis interno de la empresa y externo del mercado y finalmente aquella planteada por Norton y Kaplan en su texto “El Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard”, la cual se utilizó para el desarrollo de la Estrategia, Objetivos, Indicadores y Medidas de acción en base a todo el análisis previo efectuado. Del análisis de mercado se desprende que se trata de un mercado muy competitivo con un creciente número de oferentes que partió con un total de 95 empresas en el Registro ATE en 2008 y en la actualidad cuenta con 805 empresas. Para el caso del análisis interno de Master7 como fortalezas destacan los 10 años de experiencia que se posee brindando este tipo de servicios, además de que se trata de servicios patentados y que perduran dentro de los colegios asesorados. Por el contrario como debilidades la empresa sólo cuenta con tutores residentes en Santiago, lo que aumenta los costos de los servicios prestados en Regiones y además no existe un centro de costos, una tarificación y planificación que permita señalar cuáles son los clientes más rentables para la empresa. Dado estos análisis efectuados se plantearon la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la empresa y en base a esto se diseñó una serie de indicadores que permitiera el cumplimiento de la Estrategia planteada para Master7. Dentro de estos indicadores destacan el bajo Índice de Facturación promedio mensual que corresponde a que mensualmente un 52,7% de las ventas son recibidas en el mes correspondiente de pago. También existe un déficit debido que solo un 3% de los clientes revisan con la empresa las condiciones de cumplimiento del Manual de Gestión de Calidad de Master7, donde en el largo plazo el 90% de los clientes debería tener conocimiento de los plazos y recursos de las asesorías. El Balanced Scorecard planteado no corresponde a la única solución existente a los actuales problemas financieros existentes en Master7, pero se plantea una alternativa adicional a los indicadores y perspectivas distintas a la financiera, donde el Cuadro de Mando Integral no es imprescindible y donde otra solución factible corresponde a la implementación de un ERP en la empresa o la generación de solo indicadores de Control de Gestión Financiera.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 27/5/2021. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / La competitividad constante que viven las Organizaciones de cualquier rubro, las obliga a ser exitosas. Tener éxito implica trabajo constante de revisión y mejora de procesos y desarrollo de nuevas estrategias e instrumentos que les permitan administrar de manera efectiva sus recursos para así lograr los objetivos organizacionales. El cumplimiento de estos objetivos dependen directamente de cuán alineada está la organización con sus objetivos. El fin del Control de Gestión es mediar y guiar el comportamiento de los diferentes componentes de la organización para lograr la congruencia de los objetivos con la estrategia, a través de herramientas conocidas como es un Cuadro de Mando Integral. Esta tesis presenta la forma en que se diseñó el Cuadro de Mando Integral para la Dirección de Educación, Doctrina e Historia de Carabineros de Chile (DECAR), describiendo el desarrollo de cada etapa. Para desarrollar lo anterior, se utilizó una metodología de búsqueda de buenas practicas a través de un benchmark entre todas las Escuelas de las Fuerzas Armadas e Institutos de Educación Superior que cumplieran ciertos requisitos, la minería de datos utilizada en esta etapa fue exhaustiva por lo que la conclusión dejó satisfechos tanto al autor como a la DECAR. Posteriormente se estudió a la Institución Educacional elegida y se determinó rescatar algunos indicadores relacionados a lo que la DECAR aspiraba. El trabajo siguiente consistió en crear con la metodología que propone Howard Rohm, un Cuadro de Mando Integral acorde a la estrategia y necesidades de la Dirección de Educación, Doctrina e Historia de Carabineros de Chile, permitiendo observar a la institución en su totalidad logrando un óptimo control de gestión, teniendo al personal alineado con la estrategia, además de aportar a una mejor toma de decisiones.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / La Comisión Nacional de Acreditación y las agencias acreditadoras son las instituciones encargadas de asegurar la calidad de los programas y carreras de educación superior que se imparten en nuestro país. Sin embargo, un quiebre en la confianza del sistema de acreditación comenzó a vivirse en el año 2010 tras acontecer graves faltas a la ética y transparencia en sus procesos. Un sistema que acredita calidad sin poseerla es una inconsistencia que debe ser analizada y gestionada. Aplicar modelos de calidad como el EFQM o Malcolm Baldrige a los organismos de acreditación, parece ser una solución. No obstante, estos organismos poseen un enfoque hacia el sector público y son organizaciones sin fines de lucro, con objetivos ligados a la eficiencia en el sistema de educación, compromiso permanente de asegurar la calidad de este sistema, basándose en estándares y códigos de ética. Una investigación de modelos de calidad existentes con posterior análisis y contraste de sus características, condicionando a criterios asociados a las agencias acreditadoras, permite la generación de conocimiento relacionado a tópicos de calidad, que corresponde al primer objetivo de este proyecto de tesis. Esta investigación lleva a concluir que el modelo Marco Común de Evaluación (CAF) es el modelo de calidad más completo y con el enfoque más adecuado para aplicar en un organismo acreditador. El segundo objetivo corresponde a aplicar el modelo para comprobar su efectividad y mostrar los beneficios asociados. Acredita CI es la agencia acreditadora seleccionada para la aplicación, de la cual el modelo descubrió debilidades y focos de mejora que posteriormente se transformaron en planes de acción. Esperando una reacción en cadena, con respecto a la aplicación del modelo en todos los actores del sistema de acreditación, es importante considerar que la implementación del CAF es un proceso cíclico que con cada aplicación va generando aprendizaje y alineamiento y que en un mediano plazo podría conducir a Acredita CI, y a las demás agencias de acreditación que usen el modelo, por el camino hacia la excelencia.

Ingeniero Civil Industrial / En el siguiente informe se presenta el trabajo de título, consistente en la elaboración de una estrategia comercial y un plan de negocios para una empresa de servicios de información orientados al control de gestión. El trabajo nace debido a las ganas que tiene la empresa de crecer y participar de nuevos mercados y por la situación actual de la empresa, que está presente en una industria de manera relevante y con 1 cliente muy importante, por lo cual su cartera actual de clientes se considera poco diversificada. El análisis estratégico realizado muestra que la empresa se encuentra en un mercado muy grande y dinámico, en el cual se vislumbran más amenazas que oportunidades. Esta situación se equilibra de cierta forma, ya que, en el análisis interno, se ve que la empresa tiene más fortalezas que debilidades. De esta manera hay un pequeño espacio que puede ser bien aprovechado por la empresa si realiza las acciones correctas. El mercado cuenta con muchos actores y productos y/o servicios similares, por lo tanto, la oferta es amplia. Al analizar la demanda, se definen como industrias de interés: Salud, Educación y Financiera, debido a la experiencia de la empresa, y al presupuesto que destinan las instituciones de estas industrias en servicios de tecnologías. Se escogen 3 clínicas, 1 ISAPRE, 2 Universidades, 1 CFT y 3 bancos como el target para cada uno de los mercados de interés, principalmente por la información levantada tanto en entrevistas a expertos como en la encuesta ENTI. En tanto, el modelo de negocios propuesto hace énfasis en las características de la propuesta de valor para diferenciarse de la competencia y lograr ofrecer un servicio y producto más personalizado. En lo que respecta al plan de marketing, se destacan los esfuerzos que se deben realizar para establecer una campaña promocional atractiva y lograr el posicionamiento deseado. El plan de operaciones en tanto se destaca por definir las actividades de marketing y ventas como, por ejemplo, el seguimiento que se le debe hacer al cliente. El plan de recursos humanos arroja que se debe crear un área comercial, lo que implica la contratación de un jefe de área y un vendedor profesional. Finalmente, la evaluación financiera entrega indicadores del flujo de caja que son muy amigables en el escenario optimista. Un VAN igual a $216.199.679 y una TIR del 22%, con lo que se puede concluir que la mejor decisión que puede tomar la empresa en el corto plazo es implementar la estrategia comercial desarrollada, en los otros escenarios no conviene realizar el proyecto.