Texte remanié de: Mémoire de maîtrise--Science politique--Paris 10, 2004. Titre de soutenance : Les détenteurs de pouvoir aux Comores, 1999-2004. / Bibliogr. p. 219-222.

Plusieurs actionnaires minoritaires veulent prendre une place plus importante dans le processus de décision des entreprises dans lesquelles ils investissent. Ils participent aux assemblées annuelles, soumettent des propositions. Mais les dirigeants prennent-ils en compte les considérations de ces actionnaires? Pour le savoir, l’étude utilise les approches déconstructives de la ventriloquie et de la narration postmoderne pour comparer ce qui anime les différents acteurs à l’aide d’une analyse de vidéos des assemblées de la Banque Nationale du Canada de 2014, de 2015 et de 2016. L’image du théâtre est employée pour illustrer à la fois la construction de la thèse et de l’organisation : avec la déconstruction, on met en pièces.

Le statut des dirigeants sociaux en droit de l’OHADA présente une physionomie homogène. Il est rigide dans l’exercice de la direction sociale mais souple dans l’organisation de la direction sociale. La rigidité garantit à la société une direction responsable. En cela, les dirigeants sont dotés de pouvoirs légaux dans le cadre des actes courants pour qu’ils disposent d’une liberté d’action dans la réalisation des buts de la société. Ces pouvoirs connaissent un accroissement sans précédent à cause du déclin des contre-pouvoirs classiquement destinés à les modérer dans le cadre des actes graves. Les dirigeants peuvent donc accomplir valablement des actes graves au mépris des prescriptions qui les encadrent. Face à cet accroissement inquiétant de la souveraineté des dirigeants, les sanctions ont ravi la légitimité aux contre-pouvoirs classiques pour postuler en véritable contre-pouvoir. Les sanctions s’appliquent aux dirigeants chaque fois qu’ils portent atteinte à un intérêt protégé. Leur application s’impose qu’il s’agisse d’actes courants ou graves, qu’il s’agisse de dirigeant associé unique ou non, que la société soit in bonis ou en difficulté, ou encore que le dirigeant soit de droit ou de fait. Mais, la rigidité de la direction ne garantit pas toujours son efficacité. De plus, trop de rigidité tue la rigidité. L’introduction d’une dose de souplesse dans la direction des sociétés peut contribuer à la rendre plus dynamique. Le cadre approprié de cette souplesse est l’organisation de la direction. Ce cadre offre des ressources pour rendre la direction plus performante et très bien structurée. La performance peut être atteinte à travers le renforcement de la direction en la dotant de ressources humaines suffisantes, compétentes et stables. Elle se reflète par le succès de la politique managériale voire les résultats sociaux positifs. Sans doute, une meilleure structuration de la direction contribuerait au même résultat. Certes, la liberté d’organiser la direction est réduite lorsqu’elle porte sur ses structures. Mais cette liberté peut s’exprimer dans le respect de l’ordre public sociétaire. Ainsi, mis à part la nécessité de redéfinir le rapport des structures de l’exécutif des sociétés, il importe de consolider le contrôle des actes des dirigeants en facilitant l’implication d’organes externes à la direction pour aboutir à une gouvernance sociale dynamique. / The manager statute in OHADA law presents a homogeneous face. On the one hand, the statute is rigid in the practice of organization’s manager. This rigidity bases on two fundamental elements : the legal powers of the managers and the judicial sanctions which are applied against the faults of the managers. The powers are increasing because of the saving of their inflexible powers in the ordinary operations and the decline of the classic’s force of opposition witch are making out of protecting the organizations against the serious operations. In front of increasing omnipotence of the managers, the judicial sanctions appear as veritable force of opposition to dissuade and punish the faults of the managers. The sanctions are applying to any faults which are committed in ordinary or grave operations. On the other hand, the statute is flexible in the management’s organization. Generally, this flexibility is real when it is necessary to reinforce or stabilize the management. But, the liberty of the management’s organization is limited when it concerns the structures. The liberty is limited by the necessity to respect the organization’s law. A part of the necessity to review the collaboration between the executive structures, it is important to reinforce the control on the managers operations by facilitating the implication of the extern structures in the organization’s direction to get dynamic governance.

La première source de la business judgment rule a été la jurisprudence. Celle-ci a été la source des codifications incitatives et contraignantes. Nos recherches ont mis en évidence deux types de formulations de la business judgment rule. Le premier type est la formulation prétorienne lato sensu et stricto sensu. Le second type est la formulation codifiée (Model Business Corporation Act, Corporate Director's Guidebook, Principles of Corporate Governance, lois limitant la responsabilité personnelle des dirigeants). De plus, nos recherches ont dégagé 9 types de termes qui se retrouvent dans tous les types des formulations. Les 4 premiers types de termes correspondent respectivement (1) aux pouvoirs des dirigeants et à leur discrétion, (2) au statut des dirigeants, (3) aux devoirs des dirigeants, (4) aux degrés de devoirs requis et à la gravité de la transgression de ces devoirs sanctionnée (standard of conduct). Les cinq types de termes suivants correspondent respectivement (1) au droit à l'erreur, (2) à la présomption de comportement/conduite, (3) au refus d'un contrôle judiciaire, (4) à la charge de la preuve, (5) à la justification de la business judgment rule (standard of revision). Les deux différences fondamentales entre les formulations de la business judgment rule sont les suivantes. La première différence se situe au niveau des conditions d'application de la règle et concerne la relation entre le standard de conduite, c'est-à-dire le type des devoirs, le degré des devoirs et la gravité de la transgression des devoirs, et le standard de responsabilité, c'est-à-dire les devoirs examinés quand la business judgment rule s'applique. La seconde différence fondamentale entre les formulations se situe au niveau des effets de la règle et concerne l'étendue d'un contrôle judiciaire sur le résultat de l'action ou de l'omission des dirigeants, c'est-à-dire le prix grossièrement inadéquat, l'abus de discrétion, le dépassement grossier, etc. / The first source of the « business judgment rule » is the jurisprudence. The jurisprudence was the source of the « soft law » and « hard law » codifications. The research showed two types of formulations of the « business judgment rule ». The first type is the jurisprudence formulation lato sensu_and stricto sensu. The second type is the codification formulation (Mode) Business Corporation Act, Corporate Director's Guidebook, Principles of Corporate Governance, lois limitant la responsabilité personnelle des dirigeants). The research showed nine types of terms which may be found in the formulations of the « business judgment rule». The first four terms correspond respectively to (1) the powers of the governors of the corporation and their discretion ; (2) their status ; (3) their duties, and (4) the degree of their duties. This first type of terms constitutes the standard of conduct. The next five types of terms correspond respectively to (1) the right to the error; (2) the presumption of the conduct; (3) the refusal of judicial review; (4) the burden of proof; (5) the justification of the « business judgment rule ». This second type of terms constitutes the standard of revision. There are two fundamental differences between the formulations of the « business judgment rule ». The first difference is situated at the level of the conditions of application of the « business judgment rule », and concerns the relations between the standard of conduct and the standard of revision. The second difference is situated at the level of the effects of the « business judgment rule » and concerns the scope of judicial review.

Texte remanié de: Thèse de doctorat--Faculté de droit--Université de Fribourg, 2002. / Bibliogr. p. XXVII-LXXV.

Reproduction de : Thèse de doctorat : Droit public : Lyon 3 : 2005. / Bibliogr. Index.

Reproduction : Thèse de doctorat : Droit public : Lyon 3 : 2005. / Titre provenant de l'écran-titre. Bibliogr.

La crise financière de 2008 a été largement imputée à une prise de risque excessive par lesbanques US et du monde entier, qui ont été mises en grande difficulté. Une des questionsprincipales que se posent les scientifiques et les régulateurs concerne le rôle joué par lesmodes de rémunération des dirigeants des banques dans l'incitation à la prise de risque. Le butde cette recherche est d'étudier si les modes de rémunération des dirigeants des banquesinduisent la prise de risque et contribuent à la crise financière. Nous nous proposonsd'analyser séparément les effets de chaque composante de la rémunération des PDG (lesalaire, la prime, les autres rémunérations annuelles, le pourcentage du salaire, le pourcentagede la prime, le pourcentage des autres rémunérations annuelles, et les rémunérations qui sontfondées sur une participation au capital de la banque) sur la prise de risque dans le secteurbancaire. Nous tenterons aussi de déceler plus spécifiquement une éventuelle responsabilitéde ces modes de rémunération dans le déclenchement de la crise financière et lesmanifestations du risque bancaire dans les deux premières années de crise. Pour les risquesbancaires, nous utilisons de nombreuses mesures différentes : le risque total, le risquesystématique, le risque idiosyncratique, le ratio de la provision pour pertes sur prêts enpourcentage des crédits, le ratio des prêts non performants en pourcentage des crédits, lerisque de défaut mesuré par la distance par rapport au défaut (Z-score), le changement de laCDS, le changement de la notation des banques et la chute de la valeur des actions. Enutilisant un échantillon de 63 grandes banques d'Europe, du Canada et des États-Uniscouvrant une période de 5 ans de 2004 à 2008, nous trouvons que le salaire et la prime desPDG diminuent l‘essentiel des risques bancaires, alors que les autres rémunérations annuellesdes PDG les augmentent. Ces modes de rémunération des PDG n‘ont pourtant aucun lien avecles changements du risque bancaire dans la crise. En ce qui concerne les rémunérationsfondées sur une participation au capital de la banque, nous trouvons que l'utilisation desactions gratuites en rémunération pendant la période pré-crise n'a pas d'effet sur leschangements anormaux du risque bancaire dans la période de crise. Au contraire, l'utilisationdes options d'achat d'actions pendant la même période est une des raisons des manifestationsdu risque bancaire dans la récente crise financière. / The 2008 financial crisis was largely caused by excessive risk-taking of banks fromthe U.S. and also from all over the world, which have been in big trouble since then. One ofthe major questions raised by scientists and regulators is the role of executive remunerationmethods in encouraging bank risk-taking. We conduct this research to investigate whether thebanks' executive compensation payment mechanisms induced risk-taking and contributed tothe financial crisis. We analyze separately the impact of each component of CEOcompensation, which include CEO salary, CEO bonus, CEO other annual compensation,percentage of CEO salary, percentage of CEO bonus, percentage of other annualcompensation and equity-based compensation, on risk-taking in the banking sector. We alsotry to identify more specifically the possible responsibility of each remuneration method intriggering the financial crisis and the manifestations of bank risk in the first two years ofcrisis. Different measures of bank risk include total risk, systematic risk, idiosyncratic risk,loan loss provision to total loan ratio, non-performing loan to total loan ratio, distance-todefaultmeasured by Z-score, sharp drop in bank stock price, the change in bank ratings andthe change in CDS during the crisis period. Using a sample of 63 large banks in Europe,Canada and United States from 2004 to 2008 we find that both CEO salary and CEO bonusdecrease with most types of bank risk, CEO other annual compensation increases with bankrisk. These components of CEO compensation are illustrated to have no relationship to thechange of bank risk during the crisis. Regarding the CEO equity-based compensation, we findthat usage of restricted stock to compensate CEO during the pre-crisis period has no effect onany abnormal changes in bank risks during the crisis period, whereas usage of stock option tocompensate CEO in the same period augments the manifestations of bank risk in the crisis.

L'introduction de la dimension comportementale dans l'explication des phénomènes de fusions-acquisitions a permis de remplacer les suppositions traditionnelles de rationalité des acteurs par des suppositions comportementales potentiellement plus réalistes. La finance d'entreprise comportementale permet de traiter le phénomène de fusion-acquisition dans un cadre élargi en intégrant dans l'analyse l'hypothèse de l' irrationalité des acteurs notamment les dirigeants des acquéreurs. Le présent travail porte sur l'étude de la relation qui existe entre les biais comportementaux des dirigeants des acquéreurs tels que le biais d'excès de confiance, et les opérations d'acquisitions. Nous développons, dans un premier temps, plusieurs mesures d'excès de confiance des dirigeants. Dans un second temps, les différentes mesures développées seront mobilisées pour étudier l'effet de l'excès de confiance sur les politiques d'acquisition. Sur un échantillon d'entreprises françaises engagées dans des opérations d'acquisition durant la période 1999-2007, nous montrons que les dirigeants surconfiants des acquéreurs ont tendance à réaliser plus d'acquisition et à les effectuer avec une prime d'offre plus élevée. Cependant, ces acquisitions ne sont pas rentables pour les actionnaires des acquéreurs étant donné que les rentabilités réalisées sont négatives autour de la date d'annonce. / The introduction of the behavioral dimension in the explanation of the phenomena of mergers and acquisitions has allowed to replace the traditional assumptions of rationality of the participants by potentially more realistic behavioral assumptions. Behavioral corporate finance allows to treat the phenomenon of mergers and acquisitions in a framework widened, incorporating into the analysis the hypothesis of the irrationality of participants in particular the managers of bidders. The present work focuses on studying the relationship between the behavioural bias of managers of bidders such as overconfidence bias, and the operations of acquisition. Firstly, we develop several measures of CEO overconfidence. Secondly, these measures are used to study the effect of overconfidence on acquisitions policies. From a sample of French firms involved in operations of acquisitions during the period 1999-2007, we show that the overconfident CEO tend to make more acquisitions and to make them with a higher acquisition premium. However, these acquisitions are unprofitable for the shareholders of the bidders since the returns realized are negative around the date of announcement.

Reproduction de : Thèse de doctorat : Epigraphie grecque : Lyon 2 : 2005. / Titre provenant de l'écran-titre. Bibliogr. Annexes.