Diss. Wirtschaftswiss. St. Gallen, 1996 ; Nr. 1844. / Publ. également dans la collection: Institut für Agrarökonomie und Agrarrecht an der Universität St. Gallen. Literaturverz.

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Die Corporate Governance Diskussion der letzten Jahre hat die Verantwortung der Unternehmensführung in den Mittelpunkt gestellt. Für mittelständische Familienunternehmen bedeutet dies, dass sie sich nicht nur ihrer Management-, sondern auch ihrer Eigentümerverantwortung bewusst werden müssen. Mit der Entwicklung von Gesellschafterkompetenz könnten sie ihrer Eigentümerverantwortung gezielt nachkommen. In der Praxis lässt sich dahingehend jedoch eine kaum systematische Vorgehensweise beobachten. Die Kompetenz der operativ tätigen Gesellschafter wird zwar wahrgenommen, spezifische Maßnahmen zur Entwicklung von Gesellschafterkompetenz werden jedoch kaum ergriffen. Dies gilt insbesondere für die nicht-operativ tätigen Gesellschafter und die Familienmitglieder, die ihre Gesellschafterrolle erst zukünftig wahrnehmen werden. Diese sollten nach der hier vertretenen Ansicht ebenfalls vorbereitet werden, indem sie in eine systematische Entwicklung von Gesellschafterkompetenz einbezogen werden. Neben den üblichen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Kompetenzen sollten auch Kenntnisse vermittelt werden, die der Komplexität des Familienunternehmens gerecht werden.

Zugleich: Diss. Augsburg, 2008. / Literaturverz.

Zugleich: Diss. Augsburg, 2008. / Literaturverz.

Die Corporate Governance Diskussion der letzten Jahre hat die Verantwortung der Unternehmensführung in den Mittelpunkt gestellt. Für mittelständische Familienunternehmen bedeutet dies, dass sie sich nicht nur ihrer Management-, sondern auch ihrer Eigentümerverantwortung bewusst werden müssen. Mit der Entwicklung von Gesellschafterkompetenz könnten sie ihrer Eigentümerverantwortung gezielt nachkommen. In der Praxis lässt sich dahingehend jedoch eine kaum systematische Vorgehensweise beobachten. Die Kompetenz der operativ tätigen Gesellschafter wird zwar wahrgenommen, spezifische Maßnahmen zur Entwicklung von Gesellschafterkompetenz werden jedoch kaum ergriffen. Dies gilt insbesondere für die nicht-operativ tätigen Gesellschafter und die Familienmitglieder, die ihre Gesellschafterrolle erst zukünftig wahrnehmen werden. Diese sollten nach der hier vertretenen Ansicht ebenfalls vorbereitet werden, indem sie in eine systematische Entwicklung von Gesellschafterkompetenz einbezogen werden. Neben den üblichen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Kompetenzen sollten auch Kenntnisse vermittelt werden, die der Komplexität des Familienunternehmens gerecht werden.:1 Kompetenzverteilung in mittelständischen Familienunternehmen 2 Verantwortung der Eigentümer 3 Systematische Ansätze fehlen 4 Pluridisziplinäres Know-how erwerben 5 Lösungsansätze für die Praxis 6 Fazit für das mittelständische Familienunternehmen

Der Anteil der externen Nachfolge bei eigentümergeführten bzw. Familienunternehmen nimmt stetig zu. Eine Möglichkeit ist dabei ein Management-Buy-In, bei dem ein externer Manager die Position des Altinhabers übernimmt. In einer solchen Situation kann die Nachfolge in Form einer Relay Succession erfolgen, eine zeitlich gestaffelte Übergabe vom alten an den neuen Inhaber. In dieser Arbeit werden die Relay Succession, ihre Vor- und Nachteile, relevante Einflussfaktoren und Prozessempfehlungen in qualitativen Fallstudien untersucht.

Zugl.: @Hohenheim, Universiẗat, Diss., 2007.

Zugl.: Hildesheim, Univ., Diss., 2009

This cumulative dissertation covers four papers on the management and governance of family firms. The first paper provides a systematic review of the literature on family-related determinants of the board of directors’ tasks, composition and processes in family firms. The review clusters and synthesizes the literature into six major determinants, details the methods used, and provides recommendations for future research in the field. The second paper develops a contingency approach to board task needs of family firms. The paper identifies five contingency factors and demonstrates how board task needs typically evolve over the ownership stages of family businesses. The third paper constitutes a qualitative empirical study on the role of board control in controlling owner family businesses. Based on a multiple case study approach, the study shows that controlling owners frequently use board control as a self-governing mechanism to mitigate self-control problems. Additionally, the study provides insights on favorable board processes and board composition in the controlling owner setting. Overall, the dissertation underlines the importance of factoring in the influence of family firm heterogeneity on the board of directors. The fourth paper concludes the dissertation with a teaching case study on a small family firm that is exposed to the threat of a disruptive innovation in its industry.:1 Introduction 1.1 Research Objective 1.2 Summary of the Research Papers 1.3 References 2 Determinants of Boards in Family Firms: A Systematic Literature Review 2.1 Abstract 2.2 Introduction 2.3 Boards of Directors in Family Firms 2.4 Research Method 2.5 Findings on Family-Related Determinants 2.6 Synthesis of Results 2.7 Future Research 2.8 Conclusion 2.9 Appendix 2.10 References 3 The Board of Directors in Family Firms: One Size Fits Forever? 3.1 Abstract 3.2 Introduction 3.3 Board Tasks in Family Firms 3.4 Development of a Conceptual Model 3.5 Limitations of the Model 3.6 Conclusion 3.7 References 4 Self-Control Through Board Control: Formalized Governance in Controlling Owner Family Businesses 4.1 Abstract 4.2 Introduction 4.3 Theoretical Foundations 4.4 Research Method 4.5 Findings 4.6 Discussion 4.7 Conclusion 4.8 References 5 Teaching Case Study ATB: Digital Disruption in the Manufacturing Industry 5.1 Abstract 5.2 Case Manuscript 5.3 Teaching Note 5.4 References 6 Conclusion 6.1 Contribution of the Dissertation 6.2 Limitations and Avenues for Future Research 6.3 References