Ingeniero Civil Industrial / Este trabajo consiste en el diseño y validación de un modelo de negocio para un servicio de revisión técnica automotriz para personas con poco tiempo libre. Para esto se propone como objetivo reconocer una necesidad específica de un segmento determinado de personas y proponer una solución factible que sea validada mediante experimentos en terreno. Para esto se utiliza las metodologías de Problem/Solution Fit, Product/Market Fit y Lean Canvas Model contenidas en el libro Running Lean de Ash Maruya. Para complementar el trabajo se utiliza las herramientas Pirate Metrics y 7ps of Marketing Mix. El problema base es la falta de tiempo que tienen las personas, el cual es iterado 3 veces: La primera vez es enfocado en trámites legales y se descarta por no encontrar un problema específico con una solución factible. La segunda iteración se enfoca en la compra y devolución de productos y se descarta por su inviabilidad económica. Finalmente el problema llega a una tercera iteración exitosa enfocado en la revisión técnica automotriz, encontrando una solución factible de realizar y una viabilidad económica básica, que entrega una utilidad anual preliminar de $12.082.580. La solución propuesta consiste en un servicio de choferes que realice la revisión técnica por el cliente. Para validarla se diseña un servicio con el mínimo de recursos (MVP), este es iterado 3 veces y tiene como resultado un fracaso y dos aciertos. En la última iteración del MVP se alcanzan todos los objetivos propuestos y se realizan 6 ventas dentro del taller Forcenter el cual se convierte en un aliado para el proyecto. Como resultado de 6 días de trabajo se obtiene un ingreso de $213.000, un costo de $91.250 con un margen total de$102.250. A partir de los experimentos y el trabajo se describe según el marco Lean Canvas el problema, segmento de clientes, la solución, los canales, las métricas para el negocio, una ventaja diferenciadora, y los ingresos y costos validados. Estos últimos son evaluados en tres escenarios distintos: neutro, positivo y negativo, entregando como utilidades acumuladas al cabo de 6 meses: $1.6480.000, $1.792.000 y $6390.000, respectivamente. A partir de lo anterior se propone: en precio, agregar una tarifa y solución a revisiones técnicas reprobadas; en promoción, agregar estands promocionales del servicio en 7 comunas, publicitar el servicio por internet y expandir el servicio a un segundo taller de Forcenter; en producto (servicio) principalmente agregar choferes variables y un sistema de localización GPS; y en personas, agregar promotores, y supervisores de choferes y promotores para satisfacer la demanda esperada. Finalmente se realiza una última evaluación económica considerando solo el cambio generado por la inclusión de nuevos canales al negocio. Esto entrega como resultado una utilidad $3.525.495 al cabo de 6 meses, y un VAN de $2.038.522. Las principales conclusiones del trabajo son la importancia fundamental de aliados para sustentar el negocio, ya que aportan confiabilidad al proyecto. Además, se destaca la importancia de encontrar métodos que disminuya el costo fijo de los choferes, y la necesidad de continua promoción para escalar el proyecto. Mientras que los principales aprendizajes del trabajo son la importancia de validar en la práctica más que en la teoría, la importancia de una metodología bien definida que oriente al proyecto y al negocio, y que la necesidad analizar el pensamiento del cliente en el momento que adquiere el servicio.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 8/6/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Dado los antecedentes de bajo cumplimiento en los planes de Inversión y Gastos, explicados, principalmente, por falta alineamiento con la estrategia, una mirada en silos, y temas operativos que se traducen en el retraso en la ejecución de ellos; se busca diseñar un sistema de priorización y control de gestión de la cartera de proyectos de la Gerencia Clientes en una empresa de Telecomunicaciones, a fin de destinar recursos en los proyectos que sean realmente prioritarios logrando un uso eficiente. Para ello se desarrolló un sistema de priorización ad-doc a las necesidades de la compañía, siendo sus propios objetivos el eje fundamental de este proceso. Para el desarrollo de este sistema, primero se realizó un levantamiento de la situación actual del mercado y de la compañía enfocado en la Gerencia Clientes. Luego, se revisó la bibliografía asociada a sistemas de priorización, teoría de modelos de priorización, gestión de proyectos, análisis financieros y tendencias sobre la inversión en las empresas modernas. Lo anterior, para determinar las variables relevantes de un modelo de priorización y control que se ajuste a la gerencia. Luego, se definieron objetivos alineados con las tendencias del mercado y la realidad de la Compañía, para los proyectos de inversión y gasto, siendo éstos el primer filtro a las propuestas, puesto que la iniciativa debe apalancarlos. Posterior a ello, comienza el proceso de categorización, que busca detallar las iniciativas a proponer con información relevante para la toma de decisiones como por ejemplo: objetivo asociado, responsable, KPI a impactar, montos asociados, riesgos, plazos, etc. Con la información detallada de cada proyecto se realizará una evaluación estratégica, económica y de riesgos, que traducirá los compromisos asociados a mejoras en KPI´s de gestión y/o resultados económicos. Lo anterior, resultará en una valorización, que considera el impacto, beneficio y riesgo, los cuales entregarán una ponderación asociada a la Evaluación Final propuesta para cada proyecto. Finalmente la priorización será definida por el Comité de Inversiones y Gastos , luego de analizar la Evaluación final y los análisis cuantitativos y cualitativos de los proyectos y de los recursos disponibles dado el contexto de la compañía. No menos importante para la implementación de este proceso, será el control de gestión que permitirá generar instancias periódicas de priorización y gestión de la cartera de proyectos, dando visibilidad a los logros y levantando las problemáticas que deben ser resueltas bajo el alero de decisiones estratégicas. Para ello, se busca por una parte exponer los resultados asociados a la evaluación estratégica, económica y de riesgos de la cartera en curso y, por otra parte, gestionar los impactos de las desviaciones de KPI´s, plazos, flujos financieros y problemáticas particulares a través de análisis cuantitativos y cualitativos de la evolución de la cartera de proyectos, de manera tal de dar una visión global y entregar retroalimentación útil para la toma de decisiones del Comité de Inversiones y Gastos . Finalmente el espíritu de este proyecto, es mejorar la gestión de una manera simplificada, de tal forma que el foco sea la discusión de los avances y oportunidades realmente importantes.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 26/6/2020. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo se enmarca en la necesidad de posicionar a Multifrío S.A. en los nuevos escenarios que enfrenta. La disminución de las áreas de cultivo de fruta de exportación en la zona de Talagante ha impactado el potencial de crecimiento de la empresa y generado la necesidad de un nuevo plan de negocio que permita retomar la senda del crecimiento y disminuir el riesgo frente a variaciones en el mercado. Para enfrentar esta tarea nos basaremos en las modelos de negocios estudiados durante este Magister. Analizaremos el mercado de la logística con frío, los participantes y la rivalidad entre ellos. Descubriremos cuales son los atributos que los clientes valoran y los posibles segmentos objetivos. A partir de la matriz FODA definiremos la propuesta de valor, ventaja competitiva y estrategia del negocio. Esto implicará rediseñar la cadena de valor. Pasarán de activos especializados en enfriamiento de fruta a una estructura flexible que permita competir y dar los servicios requeridos por los nuevos clientes. Habrá cambios en las operaciones y layout, volúmenes de servicios, forma de organización y competencias de las personas. También implicará mirar de una forma distinta el marketing y las ventas, la estrategia usada anteriormente será replanteada y orientada a la nueva propuesta de valor y segmento objetivo. Varios son los factores claves de éxito de este plan de negocios: la orientación a las necesidades de los clientes, las fortalezas de la empresa, el conocimiento del mercado y sus tendencias, la efectividad del plan de marketing y por sobre todo la gestión del área de ventas. También es clave la correcta elección de los procesos operativos y gestión del cambio organizacional. Todos ellos dentro del alcance de la presente tesis. Por último, el análisis y evaluación de la propuesta se basará en dividir la tesis en cuatro partes: Análisis del entorno externo, interno y estrategia del negocio; Estrategia de crecimiento para la logística con frío; Evaluación financiera y finalmente Plan de implementación y conclusiones.

Magíster en Gestión para la Globalización / Se propone diseñar y especificar una propuesta de valor innovadora para los clientes en el mercado de las poleras estampadas, en conjunto con un plan de negocios para la creación de una empresa en este mercado basado en el crowdsourcing de obras de arte. El concepto de crowdsourcing consiste en externalizar tareas a cargo de un grupo numeroso de personas a través de una convocatoria abierta. El desarrollo de internet y la digitalización han abierto la puerta para acceder, sin límite de fronteras, al experto exacto que se necesita para un problema particular. En este proyecto, se plantea utilizar esta nueva herramienta para crear un concepto nuevo en el mercado de las poleras estampadas, que ha estado basado en la homogenización y estandarización de ofertas. Se plantea aportar valor al cliente utilizando artistas y diseñadores de clase mundial, en poleras exclusivas y de calidad superior, comercializando estos productos como verdaderas obras de arte. Para esto se plantea el uso del Modelo Canvas ideal para la creación de modelos de negocios basados en la creación, captura y entrega de valor. El Modelo Canvas define nueve elementos, los cuales se potencian entre si para generar propuestas de valor diferentes e innovadoras, exactamente lo que se necesita para este proyecto. Se provee en este documento una propuesta de valor potente, no solamente hacia los usuarios y potenciales clientes, sino también para los artistas proveedores de las obras a reproducir. De esta propuesta, derivará un plan de negocios completo incluyendo la especificación del modelo canvas y procesos operacionales. Finalmente se expone en este documento la viabilidad del proyecto y su potencial éxito basado en los análisis de Flujo de caja y análisis de sensibilidad. El escenario luce favorable para este negocio con un Valor Presente Neto de $91,317US y una TIR de 29% considerando una inversión inicial de $19,242US principalmente en maquinaria. Lo anterior considerando un periodo de evaluación de 6 Años y una tasa de descuento de un 12.3%. Con estos antecedentes se aprecia la relevancia del factor precio de venta que tiene el mayor impacto sobre el resultado del proyecto. Como recomendaciones, es posible mencionar un mayor análisis sobre el precio de venta, siguiendo el último comentario y su relevancia en el impacto del proyecto, mejores estimaciones ayudarían a definir mucho mejor el valor adecuado de venta. Adicionalmente, los datos sugieren que la asociación de los productos a elementos de arte tienen un impacto directo en la disposición a pagar por los mismos, aumentando considerablemente. Este factor podría potenciar este u otros proyectos utilizando un concepto similar.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/6/2020. / Magíster en Gestión para la Globalización / Comercial Ecomotor es un distribuidor minorista de repuestos Hyundai, Kia y Suzuki, con dos locales de Santiago y ventas del orden de 2,1 millones de dólares anuales. La empresa se abastece mayoritariamente a través de importadores nacionales (95%) y en menor medida mediante algunas importaciones directas ocasionales (5%). La tesis plantea el desafío de internacionalizar la empresa centrándose en la búsqueda de distribuidores mayoristas asiáticos, con el propósito de incrementar las importaciones directas, promover la integración vertical respecto de la adquisición y bajar costos, propuesta aceptada por la administración de la empresa e internalizada como objetivo prioritario. En la búsqueda y selección de los distribuidores extranjeros hay dos actividades relevantes programadas y realizadas por el autor de esta tesis: asistencia a la feria mundial de repuestos AAPEX 2013 de Las Vegas, y visita a cinco empresas previamente seleccionadas de Corea del Sur, China y Taiwán, a fines del 2014 en el contexto del Business Experience Trip (ex Study tour) del Global MBA. Se estructura una estrategia para el cambio para aprovechar y potenciar el nuevo escenario de mejores inventarios y costos, afianzando el rol de la empresa como distribuidor minorista de Santiago con la apertura de un tercer local en el barrio más emblemático e importante del rubro, donde la empresa no tiene presencia. En la evaluación económica se valorizan dos escenarios: un primer escenario sin cambio , manteniendo los mismos dos locales actuales y ventas por 2,1 millones de dólares anuales; y un segundo escenario deseado o mejorado que incluye masificación de las importaciones, tres locales, iniciación paulatina como mayorista y ventas que fluctúan entre 2,6 y 3,7 millones de dólares anuales. Este segundo escenario incluye inversiones para abrir el tercer local y adquirir un inmueble para bodega independiente de los locales. La evaluación económica, planteada como comparación de escenarios a cinco años, tiene indicadores suficientemente atractivos como para justificar las decisiones de cambio propuestas en esta tesis. Como conclusión del trabajo, se recomienda impulsar las importaciones, abrir un tercer local en la Avenida 10 de Julio, y acentuar la diferenciación positiva de la empresa respecto de otros distribuidores minoristas en temas de gestión y atención a público.

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 1/6/2020. / Magíster en Gestión para la Globalización / El siguiente trabajo consiste en la materialización escrita de un trabajo de consultoría realizado a una empresa vinculada al ámbito de los negocios y finanzas llamada Fynsa . La empresa contempla diversos productos y servicios relacionados a las áreas mencionadas, los cuales son abarcados en el capítulo I. La compañía posee la intención de internacionalizar sus operaciones mediante su expansión a Perú, pero no a través de todos sus productos y servicios, sino que solamente mediante uno de ellos, toda vez que se trata de aquel en que la empresa se desempeña notablemente de forma más exitosa. Este servicio consiste en la compra y venta de bonos corporativos internacionales, actividad desarrollada por la Corredora de la Bolsa de la compañía. Durante el transcurso de este trabajo se explicarán cuales fueron los factores tomados en consideración para evaluar la posibilidad de expansión de la empresa, analizando factores como, índices macroeconómicos de Perú, determinación del tamaño del mercado y su cálculo respectivo, entorno competitivo, y otros, para finalmente llegar a una presentación incluida en los anexos donde se llega a un monto que resulta ser ampliamente más atractivo que aquel esperado por la empresa. De esta forma, el objetivo de esta consultoría se centra en el cálculo del tamaño de mercado respecto de determinados clientes institucionales como se verá más adelante, así como también, corroborar que la oferta del servicio mencionado constituye la mejor alternativa en términos de competitividad de la empresa a la hora de abordar un nuevo mercado, junto con demostrar que Perú constituye la mejor opción como mercado dentro de Sudamérica.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El propósito de esta investigación, sobre un plan de negocio de un cultivo tradicional, es poder verificar la factibilidad técnica-económica del cultivo (alfalfa), ya que es un nicho de negocio que debiese dar rentabilidad, sustentada en su demanda sobre todo en época de invierno. Este cultivo es de gran importancia, por su aporte nutricional para los animales, lo que se traduce en un animal mejor alimentado para el bienestar de él y del consumo humano, para el caso de los equinos, ayuda a su preparación para mejores rendimientos en competencia (rodeos, hípica u otros). La demanda de este cultivo se sustenta, principalmente, por el crecimiento esperado de la población, la que debiese ir en crecida en el mundo entero, por lo tanto se requerirá de más alimentos para la sustentabilidad de la vida humana. Por otra parte, los deportes con equinos, cada vez son más demandados (rodeo, es el segundo deporte más cotizado en Chile), por lo que se requiere de mejor alimentación, tanto para su preparación como reproducción. Se partirá con una prueba tipo piloto , realizando un cultivo de 10 hectáreas, para así ratificar la salida del producto e ir mejorando la propuesta de valor, que marcará la diferenciación frente a la competencia existente. Esperando que todo salga como se espera, se hará más extenso el cultivo e ir incrementando la participación a otras localidades cercanas, hasta poder llegar repartir a todo el país y si es necesario y posible exportar el producto (gran visión). Si bien la inversión es alta, por lo que conlleva la preparación del terreno, la plantación de las semillas debiese tener un tiempo de cultivo de 4 a 6 años, además se puede contar con la ayuda de subsidios que pueden ayudar a solventar este gasto. Una vez hecha la inversión y sembrado el cultivo, solo se debe preocupar que el terreno tenga buen drenaje y que esté bien regado; ya que la alfalfa si bien necesita de bastante agua, es importante que ésta drene bien para no ahogar la siembra y aumentar el rendimiento de ésta. Los cortes se deben hacer en forma cautelosa y en los tiempos correctos; ya que de lo contrario la alfalfa se deshidrata, cambia de color, pierde propiedades y no resulta un producto de calidad esperada. Para una mejor rentabilidad del negocio, se espera que las ventas sean mayoritariamente en época de invierno, donde escasea el producto, y las personas están dispuestas a pagar un mayor valor por fardos. Esperando ventas anuales sobre los MM$ 20 y con utilidades de más del 20% app, lo que resulta ser un negocio atractivo.

Magíster en Gestión para la Globlaización / En un contexto de globalización, las empresas enfrentan oportunidades y amenazas con las cuales deben hacer frente para mantener su posición en el mercado. El éxito en mercado local, ya no son garantes que la rentabilidad y el crecimiento sean sostenibles en el largo plazo. Bajo esta mirada, CarloCocina debe definir una estrategia de crecimiento y consolidación que le permita afianzar su posicionamiento en largo plazo. Para ello, la alternativa que desean explorar es el mercado internacional. El objetivo principal de esta tesis, es desarrollar un plan de negocios tendiente a explorar la internacionalización de CarloCocina en una ciudad que sea atractiva para posicionar la oferta de valor de la dicha empresa. Para lo anterior, se desarrolla un análisis interno de la empresa desde el punto de vista operacional, de personas y financiero, se desarrolla un análisis de mercado para determinar la cuidad que posee mayor potencial gastronómico en base a una matriz de ponderaciones, se desarrolla un modelo y plan de negocios, considerando un plan estratégico, un plan operacional, un plan de personas y un plan financiero, con la correspondiente evaluación económica. Finalmente un análisis de sensibilidad, que permite determinar las variables críticas del proyecto de internacionalización. Los resultados sugieren que es recomendable realizar el proyecto de internacionalizar CarloCocina en Nueva York. La evaluación económica indica que con una inversión de aproximadamente 700 mil dólares, es posible generar un VAN que bordea los 28 millones de dólares, bajo una tasa de descuento del 4,15% y TIR de 5,69%. Cabe considerar que este resultado se debe principalmente al valor residual del proyecto, ya que en un horizonte de evaluación de 5 años, el proyecto sólo obtener un resultado positivo el tercer año. De acuerdo al análisis de sensibilidad, el precio del ticket es la variable más relevante para la factibilidad económica del proyecto, seguido por el costo de los insumos, y por último el precio del arriendo del local, aunque ninguna de ellas es crítica en la viabilidad económica. El desafío para la administración de CarloCocina, es entonces hacer una medición exhaustiva de dichos valores para reafirmar o descartar los valores del escenario base y en definitiva, tener certeza de la factibilidad económica del proyecto Por otro lado, existen dos procesos claves en la factibilidad operacional del proyecto. Uno de ellos es desarrollar la capacidad logística para obtener los insumos necesarios, en especial lo referente al proceso de importación desde Chile, de los insumos que no son posibles de encontrar, como productos del mar u otros. El segundo, son los procesos de la cocina, y la atención del servicio. Para lo anterior, es crucial para la correcta entrega de la cadena de valor de CarloCocina, que la preparación de los productos del restaurante se ajusten de manera fiel a las recetas tradicionales de CarloCocina y que además, la atención sea reflejo de la experiencia al cliente que se desea entregar. Finalmente, entre los factores críticos de éxito se destacan la capacidad de manejar las variables claves para obtener una mayor generación de valor, y cómo son coordinadas las actividades para generar una oferta que realmente satisfaga la filosofía de CarloCocina.

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento / La contribución que hacen las Áreas de Gestión de Personas, al cumplimiento de los objetivos de la organización en la actualidad, se considera como un referente de éxito. Por ese motivo, surge el interés por desarrollar el presente proyecto, con el objetivo de analizar el rol que tiene actualmente el Área de Gestión de Personas de una Institución Universitaria en Chile, en relación a las exigencias y desafíos de un contexto cambiante, identificando las expectativas de los funcionarios, pero además incorporando a esta información la noción que tienen los miembros de la misma en el ejercicio de su rol. Para ello, se considera como eje transversal teórico de la investigación al Rol, el que es abordado desde dos perspectivas teóricas; por una parte las cuatro metáforas desarrolladas por Dave Ulrich, en donde caracteriza el rol del área a través de los roles: Socio estratégico, Experto administrativo, Adalid de los empleados y el Rol de Agente de cambio. Y por otro lado, el Análisis del Rol Organizacional (ARO) como un aporte socio analítico, que permitirá conocer el rol de los miembros del área, a través de la aproximación psicoanalítica de organización‐enla‐ mente, como una forma de comprensión total de lo que se vivencia en la organización. La metodología que se aplica para la recolección de datos es a través de un enfoque mixto, que contiene: un análisis documental de las estrategias organizacionales y del área, una entrevista no estructurada con una autoridad de la Facultad, la aplicación de la técnica de Dibujo‐en rol a los miembros del área y por último el análisis de una encuesta dirigida a los funcionarios de la Facultad. La investigación permitió conocer que el rol principal que se requiere desde las autoridades de la Facultad para el área, es el rol estratégico, por el aporte que desde este ámbito se provee tanto a la creación de valor de los procesos como al cumplimiento de los objetivos organizacionales, lo que correspondería a convertirse en un rol de socio estratégico; respecto a la noción del rol de los miembros del área, ésta es percibida como administrativa, por el aporte que se realiza en atención a las necesidades laborales y personales a los empleados, lo que se asociaría con los roles de experto administrativo y adalid de los empleados, respectivamente; en cuanto a las expectativa de los funcionarios, es que el AGP sea un área experta en sus funciones y que participe con el cuidado de las personas, estos dos últimos roles de cierta forma se condicen con la noción del rol que tienen los miembros del área en el desarrollo de su ejercicio profesional

Magíster en Gestión para la Globalización / Este estudio define un plan de negocio para la internacionalización de La Patogallina, compañía de teatro chilena con más de 15 años de experiencia en la creación, producción y comercialización de obras teatrales, con una propuesta artística basada en el circo-teatro y con elementos diferenciadores del teatro tradicional. El plan de negocio actual se basa en la exhibición de obras en teatros nacionales, venta de obras a empresas y merchandising asociado. Si bien los resultados económicos son positivos, presenta bajos márgenes - MM$8,2 durante año 2011 y una rentabilidad del 9,6% -. Dado esto, es de interés de la compañía ampliar sus operaciones en Chile y complementarla con ingresos provenientes del extranjero. Esto último a razón de contar con una obra, Extranjero, el Último Hain , que puede resultar una oferta atractiva para el mercado europeo, dada su temática vinculada a la historia de tales países, y aprovechar el fomento gubernamental para la internacionalización de la industria teatral chilena. En base a un análisis comparativo de indicadores macroeconómicos, sociales y culturales entre 34 países europeos, se identificaron aquellos con mayor potencial para centrar los esfuerzos de comercialización de La Patogallina, siendo seleccionados: Francia, Dinamarca, Alemania, Luxemburgo, Reino Unido, Holanda y Bélgica. Acorde a la práctica de la industria teatral, las compañías son invitadas a participar en festivales internacionales (con una o más temporadas durante un mismo año). Tal gestión es realizada por programadores internacionales. Frente a lo anterior, es recomendable focalizar los esfuerzos de venta en programadores de los países con mayor potencial. A objeto de lograr la invitación a festivales internacionales de teatro, el plan de negocio determinó la necesidad de fortalecer las competencias comerciales en La Patogallina, ya sea en una persona del equipo o un gestor cultural externo. Tal persona deberá realizar actividades de promoción y difusión de las obras y relaciones públicas con organizaciones gestoras de festivales internacionales, a fin de participar en eventos locales que sean vitrina para programadores internacionales. Asimismo, esta persona deberá prospectar nuevos clientes-empresas, aumentar los canales de distribución para merchandising y crear nuevas audiencias, a objeto de incrementar los ingresos locales. Es necesario también organizar el manejo económico de La Patogallina mediante la elaboración de un presupuesto anual, con metas de venta, salarios fijos, estimación de gastos y márgenes de utilidad esperados. La proyección económica a 5 años estima una utilidad de MM$9,4 en el año 2013, por 20% más de ingresos locales a costa de una menor rentabilidad (9,2%); de MM$15,8 en el año 2014, por 84% más de ingresos totales al incorporar la operación en el extranjero resultando una mayor rentabilidad (10%); y llegando a MM$26,4 en el año 2016, por 148% más de ingresos totales con una rentabilidad aún mayor (12,4%). El valor neto presente del proyecto resulta en MM$68 con una tasa de descuento del 7%, común para evaluación proyectos culturales en países en desarrollo, y de MM$51 con una tasa del 15%, más cercana a negocios tradicionales. En caso de no cumplir las ventas internacionales (18% de los ingresos totales a partir del año 2014 hasta 31% en el año 2016), es posible mantener la operación local pero con menores márgenes (utilidad se reduce a MM$17,3 con una rentabilidad de 11,6% al año 2006), dado por las acciones complementarias para aumentar los ingresos en Chile también. No obstante, es relevante señalar que en ninguno de los escenarios evaluados se generan flujos de caja suficientes para recuperar los fondos gubernamentales recibidos de FONDART y las utilidades anuales percibidas son bajas para invertir en el desarrollo de nuevas obras (máximo anual MM$26 con ingresos desde el extranjero). Es así que se requiere una gestión activa en la postulación a más fondos concursables culturales tanto en Chile como el extranjero.