El presente trabajo tiene como objetivo principal elaborar una propuesta de diseño de una PMO que brinde soporte a la Gestión de Proyectos en el área de TI de la empresa AGROPECUARIA DEL PERÚ S.A., con la finalidad de poder atender la creciente demanda de servicios de gestión de proyectos y mejorar el desempeño de los proyectos, dotando así a la organización de procesos estandarizados siguiendo buenas prácticas de gestión de proyectos. Toma como referencia la metodología PMO Value Ring, la cual brinda un conjunto de beneficios, procesos e indicadores, en base a los cuales se elabora la propuesta de diseño de la PMO. PMO Value Ring permite adaptarse a diferentes modelos de negocio, partiendo de la premisa que no existe un modelo de PMO ideal, sino más bien uno personalizado para cada organización y que debe estar alineada con las expectativas de los interesados. Para lograr obtener los beneficios esperados de implementar una PMO, se deben seguir los siguientes pasos: Primero, se elabora un análisis de interesados para conocer los principales problemas relacionados con la gestión de proyectos de TI. Segundo, se propone una estructura organizativa de la PMO para dar soporte al área de TI en la gestión de proyectos. Tercero, se diseñan los procesos que darán a soporte a la PMO. Cuarto, se elabora un plan de implementación de los procesos de la PMO a corto, mediano y largo plazo. Finalmente, se realiza una evaluación financiera utilizando el caso de negocio, donde se muestran los beneficios financieros y no financieros luego de la implementación de la PMO. Además de la rentabilidad de inversión en el proyecto. / The main objective of this work is to prepare a design proposal for a PMO that supports Project Management in the IT area of ​​the company AGROPECUARIA DEL PERÚ SA, in order to meet the growing demand for management services projects and improve the performance of projects, thus providing the organization with standardized processes following good project management practices. It takes the PMO Value Ring methodology as a reference, which provides a set of benefits, processes and indicators, based on which the PMO design proposal is prepared. PMO Value Ring allows adapting to different business models, based on the premise that there is no ideal PMO model, but rather a personalized one for each organization and that it must be aligned with the expectations of those interested. To achieve the expected benefits of implementing a PMO, the following steps must be followed: First, a stakeholder analysis is developed to learn about the main problems related to IT project management. Second, an organizational structure of the PMO is proposed to support the IT area in project management. Third, the processes that will support the PMO are designed. Fourth, an implementation plan for the PMO processes is prepared in the short, medium and long term. Finally, a financial evaluation is made using the business case, where the financial and non-financial benefits are shown after the implementation of the PMO. In addition to the return on investment in the project. / Trabajo de investigación

La gestión de proyectos es un área de gran desarrollo e interés para las empresas y organizaciones, tanto si basan su estrategia empresarial en los beneficios que se obtienen con ellos, como si, simplemente, los necesitan para seguir con sus actividades. En cualquier caso, es una herramienta de cambio que permite adaptarse a las necesidades de sus clientes. Es importante resaltar, que un proyecto es algo único que se realiza por un grupo o equipo en un momento dado, por que la propia organización del proyecto es un ente temporal que se creará y se disolverá una vez éste haya finalizado. Esto significa que por su propia naturaleza es una organización no estable, donde el conocimiento no se retiene, de forma que en cada proyecto se puede volver a reinventar la rueda. Para evitar repetir los errores y aprovechar las experiencias y el conocimiento generado en cada uno de ellos, varias organizaciones y asociaciones han recopilado las buenas prácticas en gestión de proyectos, siendo muy recomendable su consideración. De hecho, en 1.969 se creó PMI® ‐Project Management Institute‐, con el objetivo de agrupar este conocimiento y fomentar la profesión del director de proyectos. Este instituto edita la guía para la gestión de proyectos más influyente y reconocida a nivel mundial, a saber, el PMBOK® o Project Management Body of Knowledge, cuerpo de conocimiento de esta área en el que se indican los procesos a implantar en un proyecto según el consenso alcanzado por un grupo de expertos. Este documento tan solo es una guía y, por tanto, no resulta ser de obligatorio cumplimiento. Expone la manera en la que un proyecto debería ser gestionado desde el punto de vista de su director. En el Reino Unido a través de la Oficina Gubernamental de Comercio, y a partir de las experiencias en el desarrollo de proyectos, puso en marcha un método que denominó PRINCE® –Projects in Cotrolled Environments‐ (en este momento se denomina PRINCE2®), que sí establecía de modo prescriptivo los principios, los temas y los procesos a implementar para gestionar un proyecto, de forma que las buenas prácticas generales descritas en los diferentes cuerpos de conocimiento se materializasen en un modelo concreto de gestión de proyectos. En estos momentos, PRINCE2® es de facto el estándar más utilizado, sobre todo, por las grandes organizaciones a nivel mundial. Finalmente, a nivel internacional, cabe señalar que se han generado varias iniciativas para crear un estándar de gestión de proyectos que sea reconocido en este nivel, lo que ayudaría a las relaciones comerciales entre diferentes países, así como, a facilitar el entendimiento a la hora de desarrollar proyectos entre diferentes, sectores, empresas y/o países. En esta línea, en 2.012, ISO publicó la norma básica ISO 21.500:2.012 que ‐basada fundamentalmente en el PMBOK®‐ pretende ser en un futuro la herramienta para que las empresas puedan certificarse, y por consiguiente, ser reconocidas como cumplidoras de la misma. En este entorno es en el que se ha gestado y basado la justificación de esta tesis, ya que en estos momentos se pueden encontrar empresas que han adoptado PRINCE2® y lo han hecho ajustándolo a sus necesidades, otras que están creando o adaptando sus procesos a la norma ISO 21.500:2.012, mientras que otras muchas basan sus procesos en las buenas prácticas descritas en el PMBOK®. Esta divergencia en la estrategia utilizada a la hora de gestionar los proyectos puede hacer que éstos sean ineficientes, sobre todo cuando la organización tiene que desarrollar proyectos con organizaciones o clientes que usen diferentes enfoques. Lo que obligaría a un esfuerzo extra tanto del equipo del proyecto como de la propia organización, y, en muchos casos, daría lugar a errores al no conocer con exactitud cómo proceder en cada caso, generándose por ello una falta de predictibilidad. De ahí que, en esta tesis, se haya abordado la posibilidad de diseñar un modelo o método que sea capaz de aunar ‐basándose en los procesos del PMBOK® y en las buenas prácticas de PRINCE2®‐ los tres diferentes enfoques, lo que sin duda facilitaría la interacción entre organizaciones. En esta tesis se han analizado y reformulado los principios a seguir de forma obligatoria a la hora de gestionar un proyecto, las áreas de conocimiento a analizar a lo largo del mismo y, sobre todo, los procesos que se deben utilizar, indicando tanto sus entradas como las salidas y los productos de gestión que se producen en cada uno de ellos, definiendo con detalle cómo se debería actuar para cumplir con las directrices de los tres enfoques. Todo este conocimiento se ha materializado en el MGIP o modelo de gestión integrada de proyectos y que pretende ser la base para que paulatinamente se vayan incorporando y homologando otros enfoques en gestión de proyectos que lo complementen. Así, se han generado 72 procesos, estructurados en 11 áreas de conocimiento y en 6 fases de gestión, que abarcan desde el origen de la necesidad de la dedicación de recursos para obtener un producto o servicio que pueda cubrir una necesidad, hasta el paso a operaciones de dicho resultado, pasando por las fases de inicio, planificación, ejecución y control y cierre. Finalmente, indicar que la investigación desarrollada en esta tesis, confirma que es factible la consecución del objetivo principal de la misma, a saber, la creación del MGIP, y en base al mismo, alcanzar los beneficios generados al aunar los diferentes enfoques integrados en el mismo. Ello se ha demostrado a partir del resultado del análisis comparativo realizado sobre un caso práctico en el que una empresa que basa su estrategia de negocio en el desarrollo de proyectos bajo una metodología y unos procesos creados por ella y para ella, es comparada frente al enfoque descrito en el MGIP. Concluyéndose que la estrategia de gestión de la empresa analizada puede ser integrada completamente y mejorada en la metodología del MGIP.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El propósito de este trabajo es validar una metodología de gestión del cambio, aplicándola a un nuevo diseño de gestión de proyectos basado en grupos de procesos. Corresponde a la incorporación de la Gerencia de Proyectos (GPRO) de Codelco División El Teniente a una carretera metodológica que guía la forma de desarrollar proyectos con altos estándares gestión. Se enmarca en las mejoras de la eficiencia operacional que realizan continuamente las organizaciones. Los aspectos técnicos considerados en el diseño del SGP son: la guía de gestión de proyectos Codelco denominada SIC, el estándar de la ISO para la gestión de proyectos y la guía de buenas prácticas del PMBOK (Project Management Body of Knowledge). En lo que respecta al recurso humano se consideran: para el proceso de cambio, el modelo de Kotter; para la gestión del conocimiento, el modelo de los japoneses Nonaka & Takeuchi y para generar las condiciones de desarrollo y homologación del conocimiento, las comunidades de práctica. Desde el punto de vista de los resultados, el modelo técnico del SGP está basado en los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre, donde cada uno contiene un conjunto listas de verificación, guías de gestión de proyectos y procedimientos provenientes de estándares, buenas prácticas y el conocimiento organizacional GPRO. Estos, son evidenciados en una aplicación computacional WEB. En lo relacionado a las personas, hubo una integración de las diferentes áreas de la GPRO, quienes se conectaron a través de grupos de conocimiento especializados (costo, plazo, seguridad, calidad, entre otros). Estas comunidades no sólo permitieron homologar y transferir el conocimiento en su interior, sino también lo desarrollaron, rompieron compartimientos estancos de trabajo de proyectos y generaron redes de apoyo, inexistentes antes de su implantación. Las personas que trabajaron en el SGP lo hicieron en forma paralela a sus compromisos formales en los proyectos. Esto permite concluir que, para garantizar la participación y mejora de procesos, es necesario generar un entorno en que ellos estén motivados, entusiastas y apasionados. Indispensable es contar con el apoyo del gerente de proyectos (sponsor principal) quien valida y refuerza este cambio organizacional. Un proceso de cambio como ese, debe realizarse paso a paso. Lo desarrollado representa sólo el primer escalón de una gran épica (que ya es un avance importante). Continuar con ese esfuerzo organizacional, necesariamente requiere de un liderazgo explicito, un plan de trabajo, seguimiento y control. Los resultados se reflejarán en beneficios para la empresa, confianza al dueño y nuevas oportunidades y desarrollo profesional a sus integrantes.

En los últimos años la demanda de Establecimientos de Salud se ha visto incrementada a medida que los índices de crecimiento poblacional también van en aumento, por tal motivo gobiernos locales, gobiernos regionales, a través de sus Direcciones de Salud, se encuentran constantemente en procesos de gestión de implementación y mejoramiento de los Servicios de Salud, mediante la construcción, reforzamiento, implementación y mantenimiento de Establecimientos de Salud a nivel Nacional. En muchos de los casos, el incremento de costos y tiempo en la ejecución de estos proyectos, ha traído como consecuencia el deterioro del sector salud en cuanto a Infraestructuras, escases de servicios y demanda poblacional insatisfecha. Al mismo tiempo, las inconsistencias en los expedientes técnicos por temas de incompatibilidad entre sus especialidades, afecta de manera directa al presupuesto base y al tiempo de culminación de los Proyectos de Salud. Muchas de las causas de incongruencias de los proyectos, surgen en la etapa de desarrollo de los estudios definitivos, ya sea por falta de una supervisión adecuada, así como principalmente por la inexistencia de una metodología de trabajo colaborativo, tanto para el desarrollo de la infraestructura, así como para el desarrollo y compatibilización de las especialidades. / Trabajo de investigación

En esta tesis se presenta el desarrollo de una metodología para la gestión de proyectos en las Administraciones Públicas. La metodología se desarrolla partiendo de las recomendaciones de la norma de calidad en la gestión de proyectos ISO 10.006, complementada en los aspectos necesarios con otros extraídos de los cuerpos de conocimiento del International Project Management Association (IPMA) y el PMBoK del Project Management Institute (PMI).La metodología aquí presentada supone una innovación y una apuesta por la importancia de los sistemas de control de los proyectos desde una perspectiva moderna y global. La metodología cubre todo el ciclo de vida de gestión del proyecto dentro de la organización, desde la concepción del proyecto hasta su ejecución y cierre. Identifica y desarrolla nueve procesos dentro de este ciclo: inicio, definición, planificación inicial, contratación, gestión de personal, ejecución y control, comunicación, gestión de la configuración y cierre. Para cada uno idéntico.La metodología va más allá de los aspectos que cubren las metodologías tradicionales existentes (tipo METRICA como ejemplo más conocido y difundido dentro de las AAPP). Estas suelen ir a aspectos más orientados al desarrollo, tocando sólo ligeramente algunos aspectos de la gestión del proyecto (por ejemplo el interface de gestión de proyectos de Métrica v3). Sin embargo, la metodología aquí presentada es mucho más innovadora, incluyendo todos los aspectos de la gestión de un proyecto, comunicación, gestión de riesgos, integración, alcance, plazos, coste, calidad, recursos humanos y aprovisionamiento. Ninguna metodología a nivel nacional o internacional se basa en el cuerpo de conocimiento de proyectos (ISO 10006, PMBoK). La metodología desarrollada configura una capa en la gestión del proyecto por encima de la metodología de Métrica v3.

Crear una empresa que usará herramientas digitales para el marketing y la promoción de los servicios de consultoría y capacitación en gestión de proyectos, cuya cobertura será toda América del Sur. Sin embargo el cobro de los servicios prestados no será hecho de forma virtual por el tipo de servicios, que son de consultoría y capacitación, servicios que demandan una charla detallada y la firma de contrato con el cliente. Inicialmente el enfoque de la empresa se dará en el mercado Brasileño que es el local matriz de la empresa. Sin embargo para abarcar América del Sur, buscaremos primeramente la presentación de productos inéditos en el mercado Sudamericano y de esta manera formaremos alianzas con asociados en los principales países de la región: Buenos Aires, Santiago y Montevideo. Para que esta empresa tenga éxito es necesario también definir las herramientas más efectivas de marketing digital a ser sea usadas en la relación con los clientes.

Hoy en día los beneficios de las metodologías ágiles son tan evidentes que ha crecido el interés de muchas empresas lograr adoptar alguna. Pero la adopción de una metodología ágil es muy compleja y riesgosa para las empresas, esto se debe a los principios algo radicales en que este tipo de metodologías se sustenta. Por esto la comunidad ágil ha volcado sus esfuerzos en como hacer esto posible sin perder los principios que la sustentan. Así es como aparecen modelos para facilitar la adopción de agilidad, que permiten que este proceso sea más controlado y efectivo. Cursos como CC61A y CC62V, de nuestro departamento, son ejemplos de como lograr con éxito la adopción, en especial, de la “gestión ágil” que es, en mayor parte, lo que hace diferente a estas metodologías, y es lo más complejo de adoptar. Para apoyar la gestión ágil en los cursos es creada la herramienta Painless Tracking, que ayuda a los alumnos en el día a día de su gestión durante el proyecto que enfrentan. Pero, al ser introducida en una empresa real la herramienta no es de real ayuda, ya que los desafíos son distintos a los de los cursos, también son diferentes los conocimientos sobre gestión ágil. Por ello, se elaboró un modelo de adopción de gestión ágil que permite guiar el proceso y medir el nivel de adopción de un equipo de desarrollo, y se construyó una nueva versión de la herramienta Painless Tracking que apoya el modelo propuesto, facilita el aprendizaje e incrementa el número de prácticas ágiles en el equipo. Con esto la herramienta avanza y se convierte en una plataforma de gestión y apoyo a la adopción de metodologías ágiles.

Este trabajo surge de un proyecto realizado en la asigna­tura Gestión de Proyectos TIC, perteneciente al Máster TICEF (Tecnología de la Información y Comunicación en Educación y Formación) de la Universidad Autónoma de Madrid, España. Consiste en la realización de un Lipdub para mostrar las instalaciones de nuestra Universidad y, más concretamente, de la Facultad de Educación. Se da en él una visión general del proceso realizado y de los resultados obtenidos. Al ser un proyecto realizado por los alumnos del máster, se respetan todas las fases de la elaboración de un proyecto TIC, dando también indica­ciones sobre las posibles líneas de trabajo que se pueden seguir con esta novedosa técnica de proyecto audiovisual y de su uso en el ámbito educativo. Se trabaja especial­mente en términos de formación del profesorado y de su aplicación directa al aula, utilizando ciertos modelos audiovisuales relacionados con la educación.

Lean Construction, o “Construcción sin pérdidas”, es una nueva perspectiva de ver la gestión de proyectos de construcción. Está direccionada a implementar nuevos sistemas de producción que permitan controlar y reducir los flujos de materiales para mejorar los tiempos de entrega. Esto se verá reflejado en una mejora de la calidad, seguridad, índices de productividad, satisfacción del cliente y reducción de plazos de entrega. En consecuencia, lo que desea conseguir es ofrecer un mejor valor para el cliente y eliminar todas las actividades que no añaden valor. Esta investigación abordará la aplicación de las herramientas que están enmarcadas dentro de las fases de Construcción Lean y Control de la producción, las cuales forman parte de las cinco fases que nos presenta Lean Project Delivery System (LPDS), o Sistema de Entrega de Proyectos Lean. Posteriormente se presentarán los resultados de la implementación de la filosofía Lean Construction como método de planificación, ejecución y control en los proyectos. Con lo que se dará un antecedente a los profesionales y empresas que quieran implementar estas herramientas en sus proyectos. / Tesis

Magíster en Tecnologías de la Información / BusinessMind es una compañía con ocho años en el mercado chileno, especializada en brindar servicios de consultoría, outsourcing, capacitación e integración de tecnología. Los proyectos desarrollados por la empresa BusinessMind cubren varios sectores, tales como telecomunicaciones, gobierno, petróleo, retail, financiero, educación e industria en general. La gestión de proyectos de la compañía se llevaba a cabo en base a la experiencia de sus consultores y/o jefes de proyecto. A pesar de que se toma en cuenta la información de proyectos anteriores para la planificación de los proyectos futuros, no existía un modelo formal que permita establecer tiempos, costos y recursos con un bajo índice de error. Esto derivaba en varios riesgos para la empresa, como el desperdicio de recursos, retraso en tiempos de entrega, inconformidad de los clientes y fuga de conocimiento. Todo esto perjudicaba la imagen de la compañía frente a los clientes. Para ayudar a paliar esta situación, el objetivo general de este trabajo de tesis fue definir una metodología institucional para la gestión de proyectos de TI realizados por la empresa BusinessMind. En base a la cultura organizacional de la empresa se definieron y formalizaron los procesos, tareas, productos y actores involucrados en la gestión de proyectos TI. La metodología resultante fue aplicada en dos proyectos de Business Intelligence de corta duración, como prueba de concepto; uno para la empresa BiceVida y el otro para BioSano. Estas pruebas permitieron validar la usabilidad y utilidad de la metodología propuesta, y eventualmente ajustarla en base a los resultados obtenidos. El uso de la metodología mostró mayor visibilidad y control de los proyectos a través de todas las áreas de la empresa, además permitió contar con documentación estandarizada para todos los proyectos implementados por la organización. Por lo tanto, se cumplió con un objetivo estratégico de la empresa, y es actualmente la propuesta representa la metodología base a ser utilizada en otras filiales de BusinessMind en la región. Como trabajo a futuro, se pretende extender esta metodología para que pueda ser utilizada en otros tipos de proyectos y servicios que ofrece la empresa.