Esta investigación tiene como finalidad establecer el nivel de relación del estilo de liderazgo situacional en el clima organizacional en el área comercial de una entidad financiera privada de Lima metropolitana. El estudio se realizó entre los años 2015 y 2016, con una duración total de dieciocho meses. Es una investigación no experimental transversal descriptiva y correlacional The purpose of this research is to establish the level of relationship of the leadership style situation in the organizational climate in the commercial area of a private financial institution of Metropolitan Lima The study was conducted between 2015 and 2016, with a total duration of eighteen months. Is a cross-sectional descriptive and correlational non-experimental investigation

Publicación a texto completo no autorizada por el autor / Demuestra la relación que existe entre el liderazgo transformacional y el manejo de recursos tecnológicos del Aula de Innovación Pedagógica por parte de los docentes de la Institución Educativa N° 7083 “Manuel Gonzáles Prada” del distrito de San Borja, jurisdicción de la Unidad de Gestión Educativa Local N° 7. Es de tipo básico en razón que los resultados van a conformar un corpus teórico que va a enriquecer el conocimiento científico; es de nivel descriptivo y asume el diseño correlacional, debido a que establece una relación entre dos variables, liderazgo transformacional y manejo de recursos tecnológicos. Se estudian siete dimensiones de la variable liderazgo transformacional que son, carisma, condición individual, estimulación intelectual, inspiración, tolerancia psicológica, participación y actuación del directivo; la otra variable considera tres dimensiones; gestión documentaria o tutorial, dinamización de la enseñanza y logros en el aprendizaje. Se aplicaron dos instrumentos validados: un cuestionario basado en Bernard Bass que mide el liderazgo transformacional con un total de 124 ítems y otro cuestionario que mide el empleo de recursos tecnológicos que consta de 40 ítems; ambos trabajan con una escala tipo Likert (nunca, casi nunca, casi siempre y siempre) cuyo índice es de 1, 2, 3 y 4, respectivamente. Ambos instrumentos presentan un grado aceptable de confiabilidad 0,995 y 0,977, respectivamente. La muestra estuvo conformada por 70 docentes. Los resultados reportan que no existe relación directa ni significativa entre el liderazgo transformacional y el manejo de recursos tecnológicos; lo mismo sucede entre el liderazgo transformacional y la gestión documentaria o tutorial, dinamización de la enseñanza y logros en el aprendizaje. Significa que el manejo de recursos tecnológicos no está en directa relación con el tipo de liderazgo que asumen los directivos, en este caso el transformacional. / Tesis

El presente trabajo de investigación cualitativa busca conocer cómo el área de recursos humanos percibe la gestión de la ética organizacional y si esta impacta en la rentabilidad de las empresas. En principio, a través del estudio de casos hemos analizado la opinión de jefes de Recursos Humanos en empresas peruanas con relación a cinco áreas de interés sobre la ética organizacional y la rentabilidad: comprensión del concepto de ética frente a la ética organizacional, alcance de la ética organizacional, alcance de la ética en la gestión de Recursos Humanos, comportamiento ético del líder y relación ética-rentabilidad. Los resultados indican que para los líderes de Recursos Humanos la ética organizacional está directamente relacionada a los valores y es un factor fundamental dentro de la planeación estratégica de la organización porque impacta en la rentabilidad de la misma. Sin embargo, no se han implementado prácticas y/o políticas suficientes y tampoco se han establecido indicadores propios que le permitan medir, evaluar y proponer mejoras en la gestión ética de sus procesos. Finalmente, desde la perspectiva de Recursos Humanos, la responsabilidad de realizar el seguimiento al cumplimiento de las políticas éticas es de los líderes, ya que consideran que ellos son el reflejo de las organizaciones y el ejemplo a seguir de toda la organización. Consideramos que esta investigación generará mayor discusión sobre la relevancia de la gestión de la ética organizacional y una reflexión sobre el rol que asumimos como líderes y profesionales de Recursos Humanos. / The present qualitative research work seeks to know how human resources perceive the management of organizational ethics and if this impacts the profitability of companies. In principle, through the study of cases we have analyzed the opinion of heads of Human Resources in Peruvian companies in relation to five areas of interest on organizational ethics and profitability: understanding of the concept of ethics versus organizational ethics, scope of the organizational ethics, scope of ethics in the management of Human Resources, ethical behavior of the leader and ethical relationship - profitability. The results indicate that for the leaders of Human Resources the organizational ethic is directly related to the values and is a fundamental factor in the strategic planning of the organization because it impacts the profitability of the same. However, sufficient practices and / or policies have not been implemented nor have their own indicators been established that allow them to measure, evaluate and propose improvements in the ethical management of their processes. Finally, from the perspective of Human Resources, the responsibility of monitoring compliance with ethical policies is the responsibility of the leaders, since they consider that they are the reflection of the organizations and the example to follow of the entire organization. We believe that this research will generate more discussion about the relevance of the management of organizational ethics and a reflection on the role we assume as leaders and professionals of Human Resources. / Trabajo de investigación

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión de Personas y Dinámica Organizacional / Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento. / Es una realidad: tanto los trabajadores como las empresas han evolucionado, en pos de generar ambientes dinámicos, relaciones de trabajo más horizontales que antes, orientados a valorar el autocontrol y empoderamiento, como también hacernos cargo de las demandas psicosociales que se dan en el contexto laboral. En conclusión, las organizaciones modernas reconocen la importancia del capital humano en el desarrollo y crecimiento de éstas, buscando condiciones favorables para trabajadores saludables, comprometidos y con altos niveles de Engagement (Bersin, 2014). A finales del 2013, la Empresa1realizó un levantamiento de los niveles de Engagement a nivel mundial, siendo la agencia de Chile uno de los resultados más bajos de la región de Latino América. Desde entonces el equipo gerencial y las principales oficinas de Recursos Humanos Corporativo, han tenido como foco el análisis de los resultados y la comprensión de éstos a nivel mundial. No obstante, poco tiempo después de esta encuesta, Chile comenzó a vivir cambios importantes, que desencadenaron postergar el análisis y reflexión en torno al engagement, para abordar aspectos más básicos y delicados, como lo fue la salida de personas en posiciones gerenciales, así como el cambio de Gerente General. La prioridad en aquel minuto era gestionar el cambio organizacional de la mejor forma, considerando los antecedentes. Se trataba, según la definición de Jones (2013), de un cambio planeado, orientado a mejorar la eficacia desde los recursos humanos, es decir, habilidades y competencias, como también desde las competencias organizacionales, por ejemplo: nuevas posiciones, promociones internas con base a las necesidades de la organización y su nueva estrategia comercial, entre otros. Aun cuando las prioridades eran éstas, el fenómeno de bajo Engagement seguía latente en cada acción, era un asunto pendiente. En general, no podíamos perder de vista las resistencias individuales al proceso de cambio. La actitud, la falta de energía percibida por líderes, percepción de baja comprensión de las prioridades del negocio, como también cierto grado de apatía al iniciar nuevos desafíos, son ejemplos de lo que evidenciábamos entre los trabajadores. Ante esto y la situación acéfala en que nos encontrábamos, principalmente los líderes buscaban activamente orientación respecto de cómo orientar a las personas respecto del futuro, cómo enfrentar los cambios con sus equipos y cómo hacer frente a las inseguridades. Uno de los hitos fue la comunicación de los bajos resultados de Engagement a todo el equipo de Chile, el que se caracterizó por ser cauteloso, general y especialmente motivador respecto del futuro, visualizándolo como oportunidad de mejora. No obstante los esfuerzos, el mensaje pareció no tener sentido al mes siguiente, en que comienza la salida de cuatro personas con cargo gerencial dentro de la empresa, incluyendo en ellas el Gerente General, lo que a su vez se traduce en el cambio más significativo de los últimos 10 años de la empresa. Desde mi rol de gerenciamiento del área de Gestión de Personas, esta experiencia ha resultado muy desafiante pero a la vez compleja. Se trataba de hacernos cargo de aspectos que iban más allá de tu campo de acción, básicamente en relación a administración, a la vez que procurabas cuidar la comunicación, las relaciones y los objetivos. El cambio en sí es un proceso que no sólo involucra estrategia y estructura, sino también personas, procesos y tecnología, por lo que intentamos siempre mantener una visión integral e ir involucrando la percepción de las personas en ello: cómo se van sintiendo, cómo ven los resultados de la empresa, si entienden hacia dónde vamos y el sentido de los cambios. Sin duda alguna, fue y sigue siendo muy importante la labor de los líderes de equipo en transmitir los mensajes correctos en tiempos difíciles, en ambientes de bastante incertidumbre y agitación. En definitiva, comenzamos a trabajar con mucho ahínco en el proceso de cambio, lo que incluyó temas tan variados como claves: redefinición de áreas que ahora reportarían a la Gerencia General, la definición de nuevos perfiles para posiciones claves en el área comercial, como también la contratación del nuevo Gerente General. Como antecedente relevante señalar que cuatro meses después de lo señalado, las personas, independientemente del escalafón, comenzaron a conversar respecto a esto, de los cambios que han venido sucediendo, que existe mayor disposición hacia el trabajo, mejor actitud frente a los desafíos, mayor claridad respecto de las prioridades de la empresa, sus proyectos y hacia dónde se dirige. Durante este periodo sin administración general, los líderes pudieron ganar mayor protagonismo, teniendo la labor también de transmitir a sus equipos un ambiente de tranquilidad, de enfocar su trabajo con base a las prioridades y ganar espacio en cuanto a las decisiones. No sabemos si estas acciones, precisamente el cambio organizacional como el cambio de liderazgo, se tradujeron en una mejora en los niveles de Engagement, lo que es justamente el objetivo de este estudio. Así mismo, cabe preguntarse de qué forma estos cambios de liderazgo impactaron efectivamente en la actitud de las personas frente al trabajo y también cómo estos cambios y el rediseño de la organización implicó un desafío mayor para las personas desde el punto de vista de cómo se re-construyeron sus roles o principales tareas. Es importante entonces reconocer qué mecanismos favorecerían el cambio en pos de tener trabajadores que trabajen con vigor, entusiasmo y dedicación. A partir de la experiencia de los trabajadores, líderes y desde mi rol, entendemos que estamos sujetos a un proceso de transformación, en el que necesariamente debemos reajustar nuestra conducta e ideas a las nuevas formas de administración, convivencia y desarrollo en el trabajo. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas. La experiencia de la empresa, se constituye en un objeto de estudio para el desarrollo de este proyecto. El mejoramiento de engagement experimentado en un proceso de cambio que impacta en las características del puesto de trabajo y en el que se renueva el liderazgo, es una oportunidad para reconocer cómo pueden influir en el engagement. De acuerdo a estudios realizados por la Consultora AonHewitt (2013) los trabajadores con adecuado nivel de Engagement, o sea motivados, comprometidos y energizados, conducirían a sus empleadores a obtener resultados positivos en los impulsores claves del negocio, como satisfacción del cliente, eficiencia operativa y crecimiento de los ingresos (Hu & Jiang, citados en AonHewitt, 2013). Esto es un importante desafío no tan sólo para las empresas, sino también para los departamentos de Gestión de Personas (Bakker, 2011). No obstante, es posible identificar en la literatura el rol de los líderes como agentes de cambio y facilitadores para promover acciones de Engagement en los trabajadores, principalmente el estilo transformacional de liderazgo, el que se reconoce como uno de los principales generadores de creatividad, innovación, proactividad, e iniciativa (Zhu, Avolio & Walumbwa, 2009). La literatura reconoce que el liderazgo de tipo Transformacional posee un positivo impacto sobre el Engagement de los trabajadores, principalmente porque existen espacios de inspiración y estimulación, reforzando en ellos sus recursos personales y el Engagement, lo que también resulta clave al momento de generar oportunidades. En primera instancia, este estudio tuvo como propósito analizar, a partir de la realidad de esta empresa, el efecto de las características del cargo y el liderazgo organizacional en el Engagement de los miembros de una organización. Particularmente este proyecto abordó la pregunta ¿De qué forma impacta el liderazgo y las características del puesto de trabajo en el Engagement de las personas? La empresa se constituye en el caso, cuyo análisis permite abordar los objetivos del proyecto.

Esta tesis evalúa la eficiencia de los establecimientos de educación primaria en Chile y busca una explicación de los diferenciales de desempeño a través del liderazgo transformacional ejercido por el Director de la escuela.La eficiencia técnica es medida utilizando Análisis Envolvente de datos y el liderazgo utilizando el enfoque de liderazgo transformacional.En el apartado de eficiencia se presta especial atención al tratamiento de los factores no controlables. Se realiza una propuesta metodológica para medir el máximo output potencial y se realizan dos aplicaciones empíricas. En la primera, se realiza una comparación internacional de los sistemas educativos de 31 países y posteriormente una evaluación de la eficiencia de las escuelas primarias de Chile.En el segundo apartado se realiza una evaluación del liderazgo ejercido por los Directores de escuelas primarias de la primera región de Chile y se relaciona con los resultados de eficiencia obtenidos en la primera parte del estudio. Diversas conclusiones son extraídas para el diseño de políticas públicas en materia de educación. / This dissertation evaluates the efficiency of primary education centres in Chile. More specifically, it explains the differences in performance amongst the centres as a consequence of the transformational leadership of the schools' directors.Technical efficiency is measured using data Envelopment Analyses, whilst leadership is analysed using a transformational approach.The efficiency analysis pays special attention to the treatment of non-controllable factors. A methodological proposal for the measurement of the maximum output potential is developed and applied in two different empirical models. The first carries out an international comparison of the educational systems of 31 different countries. An evaluation is then made of the efficiency of primary schools in Chile.The second section of the dissertation studies the leadership exercised by the directors of the primary schools of the first region of Chile. The results of this study are then compared to those of the previously mentioned efficiency analysis. As a conclusion, several implications with respect to the design of public education policy are discussed.

Este trabajo de investigación INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN LA CALIDAD DE LA GESTION EDUCATIVA, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestión educativa, un tipo de investigación Básico, Diseño No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión educativa. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 menor a 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 menor a 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlación conjunta fue de 0.949. La dimensión que más influencia en la Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico (0.619), presentado una correlación parcial de 0.937. El que nos influye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlación parcial de 0.46

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Respuestas al caso Astral Records en el semestre 2005-02

Contenido: La incertidumbre y el caos como características de la acción social en América Latina; Caracterización de los liderazgos latinoamericanos según el marco analítico weberiano. / Acceso al <a href="http://163.10.48.80:9090/bases/tesis/imagen/Indice%20T-324.pdf">Índice</a>.

El manejo de la carrera profesional en el mundo de hoy, donde las fusiones, adquisiciones, estructuras organizacionales más planas y constantes avances tecnológicos están siempre presentes en nuestras empresas, nos obliga a estar preparados para manejar nuestra carrera con un enfoque proactivo en donde la confianza en sí mismo, la disciplina y la actitud, juegan un papel importantísimo Este artículo lo invita a reflexionar sobre el tema dándole pautas para manejar eficientemente su carrera y sobre todo el cómo hacerlo para tener éxito en el propósito