Rapport de stage diplôme de conservateur des bibliothèques : Bibliothéconomie : Villeurbanne, ENSSIB : 2004.

Mémoire d'études diplôme de conservateur des bibliothèques : Bibliothéconomie : Villeurbanne, ENSSIB : 2008. / Texte intégral. Bibliogr. p. 69-75.

Mémoire d'étude diplôme de conservateur des bibliothèques : bibliothéconomie : Villeurbanne, ENSSIB : 2009. / Texte intégral. Résumé en français et en anglais. Bibliogr. p. 57-61.

Diss.--Geschichtswissenschaftliche Fakultät--Tübingen--Eberhard-Karls-Universität, 1989.

Diss. : Philosophische Fakultät : Prag : 1980. - Contient le texte de procès-verbaux consignés en allemand. - Bibliogr. p. 186-199.

La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership / Tesis

Actualmente en el país hay muchas instituciones cuya realización de sus funciones no cuenta con un lugar adecuado para dichas tareas. Ejemplos de este tipo se encuentran en todos los ámbitos, ya sea educativo, cultural e institucional. El caso de las municipalidades es un tema conocido. Muchos de estos no poseen un local adecuado para la correcta realización de sus funciones. Casos como el de la municipalidad de Villa El Salvador o el caso del Callao, para citar algunos ejemplos, son comunes a través de todo el país. Muchas de nuestras instituciones no proyectan una imagen institucional adecuada, llegando a ser confundidas con otras actividades. En base a este problema actual mi tema está enfocado en el sector institucional, específicamente en el ámbito de las municipalidades. La propuesta consiste en la reubicación y el diseño del Palacio Municipal del Callao y la repotenciación de la Plaza Grau como Plaza Mayor para el Callao. / Tesis

Las Microfinanzas es una herramienta para erradicar la pobreza otorgando a los sectores olvidados por la bancarización la oportunidad de adquirir financiamiento para sus emprendimientos, para ello crea nuevos nichos de mercado y se convierte en el aliado estratégico de la Inclusión Financiera otorgando servicios de ahorro y crédito. En nuestro país el mercado de las Microfinanzas es liderado por las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del Perú (CMACs) por lo que adquieren importancia en nuestra economía contribuyendo de manera relevante en el sistema financiero peruano. Son creadas con un fin social porque las utilidades son destinadas a obras de carácter social del accionista, conformadas en sociedades con la excepción de pluralidad de accionistas y como consecuencia de ello un accionista único: los Concejos Municipales. En consecuencia, en el presente trabajo se ha identificado que el Gobierno Corporativo de estas pueden estar sujetas a la injerencia política debido a las facultades que poseen como propietarios y nombramiento de directorio. La investigación a través de un enfoque institucionalista, legal y regulatorio analiza la existencia del impacto positivo y negativo del componente político del Gobierno Corporativo de dichas empresas, siendo el impacto negativo el más perjudicial que evita el crecimiento de la entidad y el positivo que transmite la cohesión del Buen Gobierno Corporativo, buscando factores que lo permiten a través de cuestionarios a los stake holders y análisis de lo revelado por las Clasificadoras de Riesgo y otros documentos, señalando las variables que se encuentran dentro de cada gobierno corporativo de las entidades microfinancieras investigadas. Por último a través del uso del método comparado pretendemos otorgar propuestas de valor para impedir o gestionar dichos impactos señalando los mejores gobiernos corporativos de instituciones similares en el resto del mundo donde se ha minimizado el componente político y su impacto.

La Caja Piura es una institución financiera dedicada al otorgamiento de créditos a personas naturales y a micro y pequeñas empresas, así como a la captación de ahorros. Tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de sus clientes, incrementando la bancarización en el país; en un contexto en el que el sistema financiero nacional vio crecer sus captaciones en 8.5% durante el año 2017 y las colocaciones en 5.3%. A través de un diagnóstico empresarial, se identificó que el problema principal de la Caja Piura es que su rendimiento sobre ventas es inferior al de sus competidores, debido, entre otras cosas, a sus altos costos de operación y a las elevadas tasas de morosidad. Mediante un análisis profundo, se descubrieron las siguientes causas principales: (a) el personal del Área de Créditos es medido solamente por la colocación de cartera o ventas y no por los índices de cobranza de los préstamos que ha colocado, (b) hay una excesiva división de tareas en el Área de Créditos, con repeticiones de trabajos, lo que trae altos costos administrativos; (c) no existe un proceso de cobranza preventiva, ni antes de que se venza el crédito ni durante los primeros 30 días de su vencimiento, lo cual genera cartera morosa; y (d) el personal de Recuperaciones está sobresaturado de casos, por lo que no se alcanzan a realizar la cantidad de visitas ni de contactos que establecen las hojas de rutas, ejerciendo poca presión de cobro sobre los clientes. Para reducir la morosidad y lograr un ahorro en cuentas incobrables que lleve al incremento de la rentabilidad, se proponen cambios tanto en el Área de Créditos como en la de Cobranzas. En créditos se tiene que hacer un rediseño de procesos, acompañado de la implementación de indicadores que permitan evaluar a cada ejecutivo a través de la recuperación de su cartera y no solo de la colocación. En cambio, dentro del Área de Cobranzas se debe implementar un proceso de cobro preventivo antes del vencimiento, así como durante los primeros 30 días de vencido; además, se tiene que reorganizar el área para evitar ineficiencias y tercerizar las llamadas a clientes. / Caja Piura is a financial institution dedicated to the granting of loans to individuals and micro and small businesses. Its objective is to improve the quality of life of its clients, increasing the banking industry penetration in the country; in a context in which the national financial system saw its deposits grow by 8.5% during 2017 and loans by 5.3%. Through a business diagnosis, it was found that Caja Piura’s return over sales is lower than its competitors, becoming the main problem, which is due, among other things, to its high operating costs and high default rates. Through an in-depth analysis, it was discovered that the main causes of the problem are: (a) credit area’s personnel is only measured by the portfolio or sales placement and not by the collection rates of the loans they have placed; (b) there is an excessive division of tasks in the area of credits, with repetitions of work, which brings high administrative costs; (c) there is no preventive collection process, neither before the credit expires nor during the first 30 days of its expiration, which generates a delinquent portfolio; and (d) the recovery staff is overcrowded in cases, so that the number of visits and contacts established by the route sheets are not achieved, exerting little collection pressure on the clients. To reduce default rates and achieve cost savings that lead to increased profitability, changes are proposed in both the credit area and the collection area. In credits, a process redesign must be done, accompanied by the implementation of indicators that allow each executive to measure through the recovery of their portfolio and not just the placement. On the other hand, within the collections area, a preventive collection process must be implemented before expiration, as well as during the first 30 days of expiration, and the area must be reorganized to avoid inefficiencies and outsourcing calls to customers.

El estudio tiene por objeto analizar y determinar legal y financieramente operaciones de fortalecimiento patrimonial para las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito, que les permitan continuar con su desarrollo y financiamiento crediticio a los pequeños y microempresarios. Consideramos que en los actuales momentos, resulta necesario examinar, las operaciones de reforzamiento patrimonial a las que pueden acceder las CMAC que sean convenientes para sus intereses y permitan financiar el desarrollo de sus planes estratégicos. Fortalecer patrimonialmente a las CMAC significa respaldar, su alto crecimiento, mitigar los riesgos que administran (principalmente crediticios), cumplir con los límites regulatorios y facilitarles el acceso a fuentes de financiamiento nacional y extranjero. Para ello haremos una recolección y análisis de las normas aplicables al reforzamiento patrimonial, como de las modalidades pragmáticas implementadas para tal fin. Para demostrar nuestra hipótesis, en la primera sección describimos la importancia del patrimonio en el desarrollo de una CMAC y el estado actual de los patrimonios. En la segunda sección recopilamos y analizamos las normas referidas al patrimonio que regulan a las CMAC, como la Ley General del Sistema Financiero Nº 26702, la Ley de CMAC y las normas específicas de los reglamentos y otras regulaciones establecidas vigentes para la determinación e incremento del patrimonio.