With the increased demand for doing more with less, public sector managers embrace outsourcing back-office functions through a shared service model; however, maintaining service quality for public sector shared service centers (SSC) in financial management during peak cycles is a challenge. Framed with the transaction cost economy theory, the purpose of this single case study was to explore strategies used by SSC managers in a public sector company to maintain service quality. Seven participants with more than 4 years of SSC experience in public-sector companies participated in phone interviews including SSC department heads, managers, and a supervisor of a public-sector company in Mississippi who implemented strategies to successfully maintain service quality in the SSC relationship. Through method triangulation, a review of service level agreements and key performance indicators supplemented open-ended semistructured interviews. The research findings included emergent themes of training and documentation, employee engagement, control and communication, efficiency and automation, and standardization and metrics. The SSC strategies in training and documentation, control and communication, and employee engagement were fundamental for maintaining service quality in SSC relationship. Study findings may help public sector SSC managers understand how to incorporate and implement successful strategies in financial management divisions to maintain service quality. Positive social change includes identifying methods to increased efficiency and service quality in a financial management division. Society could benefit from improvements in employee work-life balance, reduced turnover, and increases in the economic well-being of community residents.

Syftet med denna kandidatuppsats är att undersöka hur ett HR-Shared Service Center fungerar ur ett användarperspektiv inom offentlig sektor. Fokus ligger på att undersöka första linjens chefers erfarenheter av Region Dalarnas motsvarighet till ett Shared Service Center (SSC), benämnt HR-Direkt. Utifrån studiens teoretiska referensram är SSC en av tre funktioner i vad Ulrich (1995) kallar HR-transformation vilket ska bidra till att effektivisera HR-arbete. Övriga delar i HR-transformationen är expertenheter och Human Resources Business Partners (HRBP). HR-transformation är kärnan i ett centraliserat HR-arbete där fokus ligger på kostnadsreducering och därmed förenlig med offentlig sektors skattefinansierade verksamhet. Vi argumenterar för att HR-transformationen direkt och indirekt får en betydande roll för både personalarbetets och organisationens effektivitet. Resultatet visar att första linjens chefers erfarenheter och åsikter om Regionens SSC; HR-Direkt står i direkt korrelation med första linjens chefers relation med sin HRBP, de första linjens chefer vilka har en god relation till sin HRBP har även en bra upplevelse av funktionen HR-Direkt medan de första linjens chefer vilka har en sämre relation till sin HRBP är missnöjda med HR-Direkt. Vidare visar resultatet att en otydlig ansvarsfördelning mellan HRBP och HR-Direkt bidrar till ett missnöje av HR-funktionen som helhet bland första linjens chefer. Studien har genomförts utifrån en kvalitativ ansats där nio semistrukturerade intervjuer med första linjens chefer, HRBP samt HR-Chef från Region Dalarna har genomförts. Resultatet från intervjuerna jämförs sedan med tidigare forskning i flera analysdelar och därefter presenteras en avslutande diskussion och slutsats. Vi anser att den befintliga forskningen tenderar att fokusera på organisatoriska aspekter av nyttan med ett SSC, till exempel ekonomisk vinning genom ett effektiviserat arbete. Vår förhoppning är att kunna påvisa att mer forskning bör riktas mot användare av SSC inom HR-fältet samt att vår studie kan fylla en del av kunskapsgapet avseende användares erfarenheter av ett SSC. / The purpose of the study was to explore how a HR Shared Service Center operates from a user perspective within the public sector. The focus is to explore the experience of Line Managers using Region Dalarna´s equivalent to a HR Shared Service Center, called HR-Direkt. Based on the study´s theoretical frame of reference, SSC is one of three functions that will contribute to the streamlining HR activites as part of a HR transformation programme as outlined by Ulrich. Other parts of the HR transformation are units of expertise and Human Resources Business Partner. HR transformation is the core of centralized HR work where the focus is cost reduction and thus compatible with public sector tax-financed function. It can be argued that the HR transformation has a great significance for the efficiency of both personnel work and the organization both directly and indirectly. The results have shown that line managers experiences concerning the Regions HR-SSC are in direct correlation with the line managers relationship with Human Resources Business Partner. The respondents who have a good relationship with their HRBP also have a good experience of HR-Direkt while respondents who have less favourable relationship with their HRBP are dissatisfied with HR-Direkt. Furthermore, the results show that an unclear distribution of responsibilities between HRBP and HR-Direkt causes dissatisfaction with the whole HR function among Line Managers. The study was based on a qualitative approach where nine semi-structured interviews with line managers, HRBP and the HR manager from Region Dalarna were conducted. The results from the interviews were then compared with the previous research using several forms of analysis before a discussion and conclusion are presented. The believe is that existing research tends to focus on organizational aspects of the benefits of an SSC, such as financial gain through streamlined work. The aim of this paper is to be able to demonstrate that more research should be directed at users of SSC in the HR field and that this study can fill part of the knowledge gap regarding users’ experiences of an SSC.

<p>Sverige är indelat i två regioner; 18 landsting och 290 kommuner. Dessa delar ansvarar för den samhällsservice som finns där vi bor i form av skola, förskola, äldreomsorg och socialomsorg. Det råder en decentraliserad organisationsstruktur där förvaltningarna i respektive kommun är självstyrda. E-förvaltning är ett aktuellt område där staten önskar utveckla och förbättra sina olika verksamheter med hjälp av IT. Många kommuner utvecklar nu e-strategier och handlings för att strukturera sin IT-verksamhet. Järfälla och Haninge kommun har kommit en bit på vägen för att förbättra sin e-förvaltning genom två olika tillvägagångssätt. Järfälla har i dagsläget upprättat sin e-strategi och ska nu se över hur omorganiseringen av verksamheten ska se ut. Haninge kommun har konsoliderat sin IT-support och drift samt kartlagt en viss del av IT-verksamheten, och ska nu sammanställa en konkret e-strategi. Gemensamma tjänster (shared services) är ett koncept som har använts flitigt inom den privata sektorn i många stora internationella företag. Det går ut på att lägga en enhet inom organisationens gränser som hanterar de gemensamma stödfunktionerna som finns i verksamheten. Vi avser att genomföra en förstudie med en nulägesanalys av kommunernas verksamhet i relation till deras IT-funktioner. Därefter ämnar vi bidra med en nyttoanalys som kan underlätta i utvärderingen av IT-relaterade investeringar och eventuellt införande av gemensamma tjänster. Vi kommer fram till att det finns ett antal parametrar som kommunerna bör fokusera på när de värderar sin IT-verksamhet och e-strategi. Vi ser en möjlighet att införa en gemensam tjänsteenhet för vissa av IT-funktionerna, medan drift och support troligen lämpars sig bäst för outsourcing. Rekommendationen är att först göra en tydlig och detaljrik kartläggning av IT-verksamheten och organisationen för att sedan bedöma hur infrastruktur skall se ut och e-strategin utformas.</p>

Submitted by JOSIANE SANTOS DE OLIVEIRA (josianeso) on 2018-06-07T16:23:14Z No. of bitstreams: 1 Roni Marcon_.pdf: 4367459 bytes, checksum: 28d85fd6318c2e6408df0b6a4e9d6aa8 (MD5) / Made available in DSpace on 2018-06-07T16:23:14Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Roni Marcon_.pdf: 4367459 bytes, checksum: 28d85fd6318c2e6408df0b6a4e9d6aa8 (MD5) Previous issue date: 2018-04-20 / Nenhuma / Este trabalho tem como objetivo entender as principais tendências e qual o novo papel das estruturas operacionais (backoffice) das instituições financeiras com a chegada das fintechs. De natureza qualitativa, a pesquisa aqui apresentada é exploratória quanto aos fins, tratando-se de pesquisa bibliográfica quanto aos meios de investigação. A técnica adotada para análise dos dados foi a de análise de conteúdo dos materiais pesquisados e ao final a pesquisa foi complementada com painel de experts visando dar maior acurácia aos resultados alcançados. Uma das principais constatações da busca por tendências para o setor é a de que bancos e cooperativas de crédito precisam transformar a si mesmos por suas próprias ações e inovações antes que sejam forçadamente afetados pelas inovações dos outros. Os resultados da pesquisa demonstram as principais diferenças entre fintechs e instituições financeiras tradicionais, com destaque para custo por transação, desintermediação e estruturas de backoffice. São abordados os riscos que as fintechs representam para bancos e cooperativas de crédito com destaque para a necessidade de estabelecimento de parcerias como melhor caminho para ambos. Tanto a análise de literatura, quanto às opiniões dos experts apontam para a continuidade das estruturas de Centros de Serviços Compartilhados, porém com profundas transformações. Para suportar estas transformações a cultura das empresas, de seus colaboradores e gestores precisa mudar, para isso são exigidas novas competências alinhadas a transformação digital em curso. As principais contribuições desse trabalho são a entrega para o meio acadêmico de estudo que relaciona fintechs com CSC e suas tendências, enquanto para o meio profissional o trabalho entrega importantes tendências a serem observadas na condução das empresas e áreas. São aspectos ligados às competências individuais e de gestão, adoção de novas tecnologias e a clareza de saber quais são os serviços que tendem a deixar de existir ou mudar com maior profundidade. / This paper aims to understand the main trends and the new role of financial institutions backoffice with the arrival of fintechs. Of qualitative nature, the research presented here is exploratory in terms of the ends, being a bibliographical research as to the means of investigation. The technique used to analyze the data was to analyze the content of the researched materials and at the end the research was complemented with a panel of experts aiming to give greater accuracy to the results achieved. One of the key findings of the industry trend is that banks and credit unions need to transform themselves by their own actions and innovations before they are forcibly affected by the innovations of others. The results of the research demonstrate the main differences between Fintech and traditional financial institutions, especially cost per transaction, disintermediation and backoffice. Are highlighted the risks that fintechs represent for banks and credit unions, highlighting the need to establish partnerships as the best way for both. Both the literature review and the experts' opinions point to the continuity of CSC structures, but with profound transformations. To support these transformations the culture of companies, their employees and managers needs to change, for these new skills are required aligned to the ongoing digital transformation. The main contributions of this work are the delivery to the academic environment of study that relates fintechs with CSC and its tendencies, while for the professional medium the work delivers important tendencies to be observed in the conduction of the companies and areas. These are aspects related to individual and management skills, the adoption of new technologies and the clarity of knowing which services tend to cease to exist or change in greater depth.

The purpose of this thesis is to explore—from a managerial perspective—how IT-enabled change is designed, led, and sustained from-within an organisation. This is an issue of central concern because there is a considerable lack of research that directly incorporates IT in management and organisational change studies. In addition, earlier research has recurrently focused on abstract theorising, aggregated perspectives, and exploring organisational change from the outside, from-without. Consequently, the present body of research provides limited knowledge of how organisations in practice lead large-scale IT-enabled transformations. The thesis herein sets out to explore this question, and does so by following the change designers and agents of the telecommunications company Ericsson, that transformed its finance and accounting unit from a highly decentralised structure into a shared service centre structure (SSC) entitled: “The Global F&amp;A Transformation Programme”. The formal transformation lasted three years, was enabled by an enterprise resource planning (ERP) system, and was driven in the majority of Ericsson’s sub-units situated in more than 140 countries. Theoretically, this thesis addresses the research question: how do actors and structures influence large-scale IT-enabled change? The principal finding of the thesis is a four-stage analytical framework built on the concepts of common ground, common meaning, common interest, and common behaviour: The Commonality Framework for IT-enabled Change. The value of the framework is that it depicts the interplay between actors and structures on a micro-level. In doing so, the framework explains the different levels of complexity in a transformation and how they require different structures to be used, different activities to be performed, different skills to be applied, and different roles to be played. The framework can be used by both academics and practitioners to develop, assess, and improve IT-enabled change projects. In a broader perspective, the findings further suggest that change comes about as an upward spiral, within which the moving targets of IT and organisation are intimately interconnected. This reciprocal interconnectedness between IT and organisation across time implies that if changes are done to technological properties, this necessitates changes to the organisational properties, and vice versa. Organisations at the hands-on-level more or less have to change to make use of the IT-enabled advantages. Thus, successful IT-enabled change is more than the technology artefact per se, and requires thoughtful attentiveness not only to the technological and material side, but also to the organisational, social and human side of change. The theoretical contribution of this thesis is the in-depth exposition of different aspects and interplays between the properties of actors and structures from-within the organisation. The empirical contribution is the description of how contemporary multinational organisations initiate, lead, and sustain large-scale IT-enabled change. / The provided document is only the summary and introductory chapter of the thesis (i.e. excluding the five papers). If you want more information about the thesis as a whole please contact the author einar.iveroth@fek.uu.se.

Sverige är indelat i två regioner; 18 landsting och 290 kommuner. Dessa delar ansvarar för den samhällsservice som finns där vi bor i form av skola, förskola, äldreomsorg och socialomsorg. Det råder en decentraliserad organisationsstruktur där förvaltningarna i respektive kommun är självstyrda. E-förvaltning är ett aktuellt område där staten önskar utveckla och förbättra sina olika verksamheter med hjälp av IT. Många kommuner utvecklar nu e-strategier och handlings för att strukturera sin IT-verksamhet. Järfälla och Haninge kommun har kommit en bit på vägen för att förbättra sin e-förvaltning genom två olika tillvägagångssätt. Järfälla har i dagsläget upprättat sin e-strategi och ska nu se över hur omorganiseringen av verksamheten ska se ut. Haninge kommun har konsoliderat sin IT-support och drift samt kartlagt en viss del av IT-verksamheten, och ska nu sammanställa en konkret e-strategi. Gemensamma tjänster (shared services) är ett koncept som har använts flitigt inom den privata sektorn i många stora internationella företag. Det går ut på att lägga en enhet inom organisationens gränser som hanterar de gemensamma stödfunktionerna som finns i verksamheten. Vi avser att genomföra en förstudie med en nulägesanalys av kommunernas verksamhet i relation till deras IT-funktioner. Därefter ämnar vi bidra med en nyttoanalys som kan underlätta i utvärderingen av IT-relaterade investeringar och eventuellt införande av gemensamma tjänster. Vi kommer fram till att det finns ett antal parametrar som kommunerna bör fokusera på när de värderar sin IT-verksamhet och e-strategi. Vi ser en möjlighet att införa en gemensam tjänsteenhet för vissa av IT-funktionerna, medan drift och support troligen lämpars sig bäst för outsourcing. Rekommendationen är att först göra en tydlig och detaljrik kartläggning av IT-verksamheten och organisationen för att sedan bedöma hur infrastruktur skall se ut och e-strategin utformas.

Business functions and processes of all industries are under intense pressure to increase their efficiency and effectiveness which means to deliver better services for less money. HR is no exception. Human Resources transformation aligns with business transformation by facing productivity, reengineering, globalization, services and technology changes. Under the review cost, processes, administration, strategy and expertise in accordance with HR¡¦s transformation, HR shared services is became a HR transactional and administrative to handle standard processes oriented center. By taking Hewlett-Packard APJ as an example, this research seeks for the implementation of HR shared services in Chennai/India to handle all APJ HR transactions by tiers-supporting model. With the ability of technology and self-services, HR shared services can be achieved and located in low-labor rate with high potential labor. There are 14 processes for HP HR shared services to be standardized and reengineered. Moreover, to implement in 14 countries, internal portal, customer relationship management tool, and self-services tools are key to the objective and goal. By observing a whole picture of HR shared services set up, it will be helpful to leave more experiences to other companies to learn and to avoid errors.

Traditionellt har HR-arbetet främst varit fokuserat på administrativa uppgifter och inte ansetts vara tillräckligt effektivt och värdeskapande. För att HR-arbetet ska bli mer strategiskt behöver funktionen organiseras så att den tillgodoser dessa behov (Boglind et al, 2013). Vi menar att HR-funktionens relation till ledare och linjechefer är avgörande för hur framgångsrikt deras arbete blir. Syftet med detta arbete är därför att undersöka hur chefer uppfattar HR-funktionens förändrade roll och vilken typ av stöd de förväntar sig av den. Vi vill också undersöka om uppfattningen av HR-funktionen skiljer sig åt beroende på hur den är organiserad. Undersökningen är baserad på en multipel fallstudie utförd på Falu och Avesta kommun. Totalt har tretton djupintervjuer genomförts, där fem personer representerar HR-avdelningarna och åtta personer representerar linjecheferna. Falu kommun började genomföra en HR-transformation vid årsskiftet 2013/2014, Avesta kommun har inte genomfört en HR-transformation utan har funktionen uppdelad i två team. Av empirin framkommer att linjecheferna i båda kommunerna har en ganska vag uppfattning om HR-funktionens organisation och trots de strukturella skillnaderna mellan kommunerna efterfrågar linjecheferna något mer. I Avesta är samtliga respondenter överens om att en samsyn kring HR-funktionens arbetsuppgifter inte finns på grund av att en tydlig strategi för HR-funktionen saknas. Cheferna i Avesta efterfrågar ett arbete med personalfrågor från grunden samt ett mer strategiskt arbete. I Falun visar empirin att linjechefer och HR-personer har olika åsikter kring huruvida det finns en samsyn. Även om flera linjechefer i Falun anser att HR-funktionen fungerar bättre efter transformationen efterfrågar samtliga en kontakt med en specifik HR-person istället för att kontakta ett HR-center. Trots att de organisationer vi studerat har HR-funktioner som skiljer sig åt i storlek och struktur kan vi konstatera många likheter. Vi drar därför slutsatsen att de problem som linjecheferna beskriver inte är relaterade till HR-avdelningens organisering, utan snarare kan kopplas till en obalans i HR-arbetets inneboende dualitet som uppstått i och med ett mer strategiskt fokus. Vi anser att båda kommunernas HR-funktioner bör ha en tydlig och kontinuerlig dialog med linjecheferna för att maximera värdeskapandet dem emellan. Sammanfattningsvis menar vi att kommunerna bör lägga fokus på att identifiera vilka aspekter av personalarbetet som är värdefulla och unika för just deras organisation samt arbeta strategiskt utifrån dessa. / Traditionally, HR work has not been considered sufficiently effective and value creating because of its main focus on administrative tasks. For HR work to become more strategic the function has to organize in a way that meet the new needs (Boglind et al, 2013). We believe that the success of the HR function depends on their relationships to leaders and line managers. The purpose of this essay is to examine how line managers perceive the changing role of the HR function and what kind of support they expect from them. We also want to investigate whether the perception of the HR function is related to how it’s organized. The survey is based on a multiple case study conducted in Falu and Avesta municipality. A total of thirteen in-depth interviews were conducted where five respondents represented the HR departments and eight respondents represented the line managers. Falun municipality began implementing an HR transformation at the turn of 2013/2014. Avesta municipality has an HR function divided into two teams and hasn’t performed an HR transformation. Our empirical data reveals that line managers in both municipalities have a rather vague idea of the HR function and its organization. Despite structural differences between the municipalities line managers in both organizations demand something more. All respondents in Avesta municipality agree to a lack of consensus regarding the duties of the HR function, due to an absence of a distinct strategy. The line managers of Avesta requests a more fundamental and strategic HR management. Empirical data from Falun municipality reveals that line managers and HR respondents disagree on whether there is a consensus regarding the tasks of the HR function. Although several line managers in Falun mentions that the HR function have improved from the transformation, they still prefer close relations to a specific HR person over contacting the HR call center. Although the studied HR functions differ in size and structure, we observe many similarities. We therefore conclude that the difficulties described by line managers isn’t related to the structure of the HR function, but instead relates to an imbalance in the immanent duality of the HR work that emerge from a more strategic focus. We believe that the HR function in both municipalities should have a consistent and continuous dialogue with line managers to maximize the exchange of value. In conclusion we suggest that the municipalities should focus on identifying the aspects of HR work that is most valuable and unique to their organization and build their strategies from these.

Diploma thesis introduces general principles of design and build of Shared Service Centres. Shared Service Centre is described as a suitable platform for streamlining of internal supporting services. The thesis also introduces general principles of internal processes transformation into a shared service as well as procedure for selection of suitable location. Final assessment presents most convenient countries in the world for implementation of Shared Service Centres.

This diploma thesis deals with a business project proposal formation. Subject of this proposal is establishment of a new shared service centre. This thesis is divided into three main parts. The thesis starts by introducing the theoretical knowledge, which is followed by analysis of the market and competition environment. Finally, it elaborates a complete procedure for establishing new shared service centre, including economic evaluation.