不衡量，就無法論成敗（If you don't measure results,you can't tell success from failure），Osborne與Gaebler（1992）一語道出政府再造關鍵所在，在此一新局勢下，各國政府積極引進民間企業「策略管理」與「績效管理」機制，而我國也不例外，行政院自2001年起根據以往績效評核成果，並參考美國之政府績效成果法（Government performance and Results Act，簡稱GPRA）相關報告，融入「顧客導向
」觀念，訂定「施政績效評估計畫」要求所屬各部、會辦理，正式開啟另一波我國「績效管理」導向的政府治理局面。
本研究以國防部為例，藉平衡計分卡（Balance Scorecard，簡稱BSC）及有關績效評估理論作為理論基礎，設計一套有系統研究架構，運用深入訪談法，經訪談結果，計有：缺乏組織願景、缺乏「策略管理」理念、策略目標無法與個人職掌相結合、策略目標無法轉化各部門可用指標
、「績效評估」法制位階不足、與原研考制度待整合、強化「顧客面」之對話評估指標、各面向指標連結不足、指標挑戰不足、衡量標準不明確、指標建立觀念不足、不重視外部因素、評估指標缺乏彈性、特別迎合指標現象、計畫與評估脫節、本位主義心態、教育訓練不足、評估產出結果重視「效率」而不重視「效能」、未獲得主官支持、作業能力不足、績效無法與績效獎金制度相結合等20項，待檢討改進。
本研究將BSC原有財務、顧客、內部流程、學習與成長等四個構面，轉化為合適國防部績效指標的四個構面：利益關係人：我國人民、總統、行政院、立法院等均為國防部利益關係人；內部流程：如何執行各項計畫及作業流程，達成上層利益關係人所關心使命，並為支援策略，應建立或改善那些流程；學習與成長：為支援我們的策略，我們應如何投資人才、技術、基礎建設及照顧官生活起居；資源管理：確保資源源源不絕，是策略地圖的根本。當運用策略性水平與垂直診斷過程中，發覺現有指標構圖中有很多策略性目標不足之缺口，造成各業管單位各自為正，彼此間缺乏縱向及橫向聯繫，資源無法有效整合。因此，本研究調整各構面關係位置並描繪國防部及下轄各部會（國軍醫院為例）層級之策略地圖。但除制度與機制本身的設計必須要周延外，相關的配套措施亦不可或缺，另提出研究建議：「策略管理」理念應納入中程施政計畫、績效評估法制化、強化中程施政及年度施政計畫與年度績效評估計畫之連動、建立層次性個別指標體系、確立金字塔績效目標、施政計畫與預算編列相連結、建立適當績效評估指標數量、建立「顧客面」之衡量指標、高階主管的支持及參與、運用「績效標竿」，將英、美軍列為學習對象、訂定年度績效評估重點、建立國防部各面向重要監控指標、精進委外民意調查功能、績效制度須與激勵制度相結合，以為因應。
關鍵詞︰策略管理、績效評估、平衡計分卡、策略地圖、績效標竿
| Identifer | oai:union.ndltd.org:CHENGCHI/G0090921045 |
| Creators | 劉維俊 |
| Publisher | 國立政治大學 |
| Source Sets | National Chengchi University Libraries |
| Language | 中文 |
| Detected Language | Unknown |
| Type | text |
| Rights | Copyright © nccu library on behalf of the copyright holders |
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