Η έρευνα διεξήχθη την περίοδο Οκτωβρίου 2011 – Φεβρουαρίου 2012 σε ιδιωτικές επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Χρησιμοποιεί ερωτηματολόγια και σε βάθος συνεντεύξεις για να αντλήσει την απαραίτητη πληροφορία. H πρώτη ενότητα της έρευνας αναφέρεται στην ταχεία και επιτυχημένη ανάπτυξη του ηγέτη, δηλαδή κατώτερων και μεσαίων στελεχών, των υφισταμένων του (προσωπική ανάπτυξη των υφισταμένων) και της ομάδας του κατά την διάρκεια του 2011. Η ταχεία ανάπτυξη του ηγέτη αποδυναμώνει τη δυνατότητα συνεργασίας του με μεγάλη γκάμα ανθρώπων και τη δυνατότητα εκτίμησης των ηγετικών προκλήσεων. Η ταχεία ανάπτυξη των υφισταμένων στηρίζεται στη δικτύωση της ομάδας τους με άλλες ομάδες εντός και εκτός της επιχείρησης. Ο υφιστάμενος στην περίπτωση αυτή, πρέπει να διαχειριστεί ένα εκτεταμένο δίκτυο με μεταβαλλόμενα συμφέροντα και συμμαχίες. Στην ταχεία ανάπτυξη, η καθιέρωση κανόνων για τη λειτουργία της ομάδας δεν ευνοεί την ανάπτυξη της εμπιστοσύνης και της αλληλεγγύης μεταξύ των μελών της. Αντίθετα, η επιτυχημένη ανάπτυξη του ηγέτη, των υφισταμένων του και της ομάδας του δεν εμφανίζει τα παραπάνω μειονεκτήματα. Φαίνεται ότι ο καθορισμός στόχων που εμπνέουν και καθοδηγούν είναι σημαντικός για την επιτυχημένη ανάπτυξη υφισταμένων και ομάδας. Συμπεραίνουμε ότι για την επιτυχημένη ανάπτυξή τους απαιτείται χαρισματική ηγεσία σε σύγκριση με την ταχεία ανάπτυξή τους όπου δεν χρειάζεται χαρισματική ηγεσία. Επιπλέον, η ανταλλακτική ηγεσία είναι εξίσου σημαντική τόσο για την επιτυχημένη όσο και για την ταχεία ανάπτυξη υφισταμένων και ομάδας. Η δυνατότητα εξέλιξης της ταχείας ανάπτυξης σε επιτυχημένη ανάπτυξη είναι δυνατή, εφόσον τα μειονεκτήματα από την ταχεία ανάπτυξη ελεγχθούν. Επιπλέον, εξετάζεται η σχέση της ταχείας και επιτυχημένης ανάπτυξης του ηγέτη, των υφισταμένων και της ομάδας του με την ικανοποίηση από την εργασία του ηγέτη και των υφισταμένων του. Είναι σημαντικό να τονιστεί εδώ ότι η ταχεία ανάπτυξη των υφισταμένων και της ομάδας δεν συμβάλλει στην ικανοποίηση του ηγέτη από την εργασία του. Η δεύτερη ενότητα της έρευνας αναφέρεται στη λήψη και στην υλοποίηση αποφάσεων από τα κατώτερα και μεσαία στελέχη κατά τη διάρκεια του 2011. Ο ηγέτης με την ανάπτυξή του φέρει αποκλειστικά το βάρος της λήψης των δευτερεουσών αποφάσεων οι οποίες προκύπτουν από τις στρατηγικές αποφάσεις. Η ανάπτυξη των υφισταμένων και η ανάπτυξη της ομάδας δεν έχουν καμία επίδραση στην λήψη των αποφάσεων από τον ηγέτη. Και τούτο γιατί με τις συχνές μετακινήσεις στελεχών ανάμεσα σε διαφορετικά έργα και οργανωτικές μονάδες, η έννοια της εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της ομάδας καταργείται. Αντίστοιχα, σε ό,τι αφορά την υλοποίηση των αποφάσεων, η ανάπτυξη των υφισταμένων κατά πρώτον και η ανάπτυξη του ηγέτη εν συνεχεία, φέρουν το βάρος της υλοποίησης των αποφάσεων. Και πάλι, η ανάπτυξη της ομάδας δεν παίζει κανένα ρόλο στην υλοποίηση των αποφάσεων. Επίσης μελετώνται οι ενέργειες του ηγέτη που οδηγούν στη λήψη επιτυχημένων αποφάσεων από τον ίδιο. Οι παραπάνω ενέργειες σηματοδοτούν ένα νέο, βελτιωμένο επίπεδο ανάπτυξης του ηγέτη. Όπως επίσης μελετώνται οι ενέργειες του ηγέτη που οδηγούν σε επιτυχημένη υλοποίηση των αποφάσεων. Οι παραπάνω ενέργειες σηματοδοτούν ένα νέο, βελτιωμένο επίπεδο ανάπτυξης των υφισταμένων ως μεμονωμένα άτομα. Τέλος, η ίδια η επιτυχημένη υλοποίηση των αποφάσεων συμβάλλει στην ικανοποίηση του ηγέτη από την εργασία του και στην ικανοποίηση των υφισταμένων του από την εργασία τους κατά τη διάρκεια της υλοποίησης των αποφάσεων. Συνολικά, τα παραπάνω συμπεράσματα ανοίγουν νέους δρόμους στην βιβλιογραφία των διαφορετικών ταχυτήτων ανάπτυξης ηγέτη, υφισταμένων και ομάδας όσο και στην από κοινού μελέτη της λήψης και της υλοποίησης αποφάσεων. / The research has taken place between October 2011 and February 2012, at private companies in Greece and it uses questionnaires and in depth interviews in order to extract the necessary information. The first part of the research refers to the successful vs. the fast development of the leader (supervisors and middle managers), of his/her followers (personal development of subordinates) and of his/her team (group development) during 2011. It was identified that the leader’s fast development weakens his/her ability to work with a wide variety of people and to appreciate the nature of the challenges of leadership. Also, the fast development of the followers is based on the network with other teams inside and outside the company. The follower in this case, has to manage a broad network of changing interests and alliances. The fast development of the team depends on the establishment of rules for its well - functioning. Unfortunately, the necessity to impose these rules is a low stage of team development. On the contrary, the successful development of the leader, of his/her followers and of his/her team does not have the above mentioned disantavantages. The definition of goals which provide guidance and inspiration is of importance for the successful development of the followers and their teams, whereas it is of no importance for their fast development. We thus conclude that the successful development of the followers and their teams demands for a transformational leadership in comparison to their fast development. The transactional leadership is of the same importance for the successful as well as the fast development of followers and teams. According to the conclusions of the research performed, the evolution from a fast development to a successful one is possible, as long as the disadvantages of the fast development are controlled. Furthermore, the research examines the relationship of the successful and fast development of the leader, of his/her followers and of his team with the job satisfaction of the leader and the job satisfaction of his/her followers. What is important here, is that the fast development of the followers and the team does not contribute to the job satisfaction of the leader. The second part of the research, refers to the decision making and decision implementation of supervisors and middle managers during the year 2011. The leader’s development participates solely in the leader’s making of secondary decisions originating from the strategic decisions of the enterprise. The subordinates development and the team development have no share in the leader’s decision making. This is because the subordinate transfer among different projects and departments thus, abolishing team trust. Accordingly, the implementation of secondary decisions is due to the subordinates’ development firstly, and the leader’s development secondly. Again, team development has no share in the decision implementation. In addition, the leader activities which lead to successful decisions are examined. These acivities refer to a new, improved stage of leader’s development. And the leader activities which lead to a successful decision implementation are examined. These activities refer to a new, improved stage of followers’ development. At last, it was found that the successful decision implementation contributes to the job satisfaction of the leader as well as the job satisfaction of his/her followers during decision implementation. Overall, the above findings offer important new directions to the literature of the different speeds of leader, follower and team development as well as to the joint study of decision making and decision implementation.

Το επιχειρείν στην εποχή μας εξελίσσεται ακατάπαυστα και ταχύτατα. Κάθε φορά που απαιτείται αναδιοργάνωση και αναδιάρθρωση εκ των έσω ή και εκ των έξω, απαιτούνται υψηλά αποθέματα συναισθηματικής νοημοσύνης (χάριν συντομίας για το υπόλοιπο της διπλωματικής θα γράφεται και ως ΣΝ) και ικανότητας διοίκησης αλλαγών. Η φύση των αλλαγών αυτών μπορεί να είναι είτε συνεχής είτε έκτακτη. Άλλες επιχειρήσεις προβαίνουν σε αλλαγές όταν διαφαίνεται εκ των υστέρων η ανάγκη, και άλλες το έχουν στην κουλτούρα τους. Όπως και να έχει όμως, τα προγράμματα αλλαγής δεν εφαρμόζονται από τη μια μέρα στην άλλη, αλλά τα επιθυμητά αποτελέσματα επιτυγχάνονται μέσω μιας δομημένης διαδικασίας διαχείρισης. Εδώ εμπλέκεται και η έννοια της Μετασχηματιστικής Ηγεσίας και το πώς ο χαρισματικός ηγέτης γίνεται φορέας της αλλαγής και επικοινωνεί στους υπολοίπους τις αλλαγές. Η διαχείριση της αλλαγής διακρίνεται, στην διαχείριση των πόρων (υλικών και άϋλων) και από την άλλη πλευρά στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Σε γενικές γραμμές, αυτός είναι ο άξονας που θα κινηθούμε. Πιο ειδικά, θα αναλυθεί ο ρόλος της ΣΝ και η συσχέτισή της με τον μετασχηματιστικό ηγέτη – φορέα αλλαγής και τελικά πώς αυτό το σύμπλεγμα οδηγεί στη διοίκηση αλλαγής στο πλαίσιο της οργάνωσης. Στην εποχή μας, καθίσταται επιτακτική ανάγκη η ικανοποίηση τόσο των υλικών όσο και των άϋλων αναγκών του έμψυχου παράγοντα. Επί παραδείγματι, πολύς λόγος γίνεται για το λεγόμενο job satisfaction, δηλαδή την ικανοποίηση των υπαλλήλων και στη ψυχολογία με την οποία αντιμετωπίζουν τα ζητήματα που αφορούν αυτούς και την επιχείρηση (εσωτερικό περιβάλλον), καθώς και την ικανοποίηση των πελατών (εξωτερικό περιβάλλον). Η ανάλυση της συγκεκριμένης διάστασης θα γίνει με την εννοιολογική προσέγγιση του όρου της συναισθηματικής νοημοσύνης. Πρώτος ο Daniel Goleman εισήγαγε την έννοια αυτή (1995) και κατέδειξε τον τρόπο με τον οποίο συνδέεται με τα χαρακτηριστικά του ηγέτη-φορέα αλλαγής. Κατόπιν θα αναφερθούμε στην μετασχηματιστική ηγεσία και τη διοίκηση αλλαγών στο πλαίσιο οργάνωσης του επιχειρηματικού γίγνεσθαι και στο τελευταίο τμήμα θα επιχειρήσουμε τον συγκερασμό των τριών αυτών εννοιών στο πλαίσιο της οργάνωσης. Ειδικότερα, αρχικώς η πρώτη έννοια που αναπτύσσεται είναι η ’’Συναισθηματική Νοημοσύνη’’. Η ΣΝ, είναι ένα είδος νοημοσύνης που αναπτύχθηκε τις τελευταίες δεκαετίες και απέκτησε μεγάλη σημασία ιδιαίτερα στον εργασιακό χώρο. Πρόκειται για την ικανότητα να αναγνωρίζει κάποιος τα συναισθήματά του και αυτά των άλλων, να δημιουργεί κίνητρα για τον εαυτό του και να διαχειρίζεται αποτελεσματικά τόσο τα συναισθήματα, όσο και τις διαπροσωπικές του σχέσεις. Η αναγνώριση των συναισθημάτων μας αλλά και των συναισθημάτων των άλλων σήμερα παίζει σημαντικό ρόλο στις επιχειρήσεις. Κάθε άνθρωπος εκφράζει με μοναδικό, ξεχωριστό τρόπο τον συναισθηματικό του κόσμο. Ακόμα και σε ακραίες περιπτώσεις ομοιότητας μεταξύ δυο ατόμων υπάρχουν στοιχεία φυσιολογικά, ψυχολογικά και γνωσιολογικά που τα διαφοροποιούν. Τα χαρακτηριστικά αυτά που συμβάλλουν στη μοναδικότητα ενός ατόμου, έχουν άλλοτε θετικό και άλλοτε αρνητικό αντίκτυπο στην εργασία. Ας μην παραβλέπουμε το γεγονός πως η εργασιακή απόδοση εξαρτάται και από το καλό εργασιακό κλίμα. Τέλος, οι πέντε σημαντικότερες διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης, σύμφωνα με τον πρωτεργάτη της θεωρίας Daniel Goleman είναι η αυτοεπίγνωση, η αυτορρύθμιση, η ενσυναίσθηση, τα κίνητρα συμπεριφοράς και οι κοινωνικές δεξιότητες. H αυτοεπίγνωση (self-awareness), είναι η ικανότητα να αναγνωρίζει κανείς τα συναισθήματα, τις ανάγκες, τα δυνατά και αδύνατά του σημεία. Η αυτορρύθμιση (self-management) είναι η ικανότητα να διαχειρίζεται κανείς την εσωτερική του κατάσταση, ενώ τα κίνητρα συμπεριφοράς (motivation), είναι η συναισθηματική τάση που ωθεί το άτομο να προσπαθεί με επιμονή για τους στόχους του. Η ενσυναίσθηση (empathy),είναι η ικανότητα να αντιλαμβάνεται κανείς τα συναισθήματα, τις σκέψεις και τις ανάγκες των ατόμων γύρω του, ενώ οι κοινωνικές δεξιότητες (social skills) αναφέρονται στην ικανότητα του ατόμου να επικοινωνεί με τους ανθρώπους γύρω του και να τους προκαλεί τις αντιδράσεις που επιθυμεί. Εν συνεχεία, αναλύεται το θέμα της "Μετασχηματιστικής Ηγεσίας". Για τη διοικητική επιστήμη, η ηγεσία δεν έχει καμία σχέση με τα ανώτατα επίπεδα της ιεραρχίας. Στο παγκοσμιοποιημένο γίγνεσθαι, ο ηγέτης θα πρέπει να διαθέτει ευρύ φάσμα ανεπτυγμένων δεξιοτήτων συναισθηματικής νοημοσύνης. Πιο συγκεκριμένα, θα πρέπει να μπορεί να θέσει και να μεταδώσει το όραμά του για μια βελτιωμένη και διαρκώς επιτυχημένη επιχείρηση ώστε να διατηρεί τους εργαζομένους ευχαριστημένους. Επιπροσθέτως, οι μετασχηματιστικοί ηγέτες δεν διατάσσουν, ούτε διοικούν, αλλά εμπνέουν. Διατυπώνοντας το όραμά τους είναι διανοητικά και συναισθηματικά ενθαρρυντικοί. O μετασχηματιστικός ηγέτης προχωρά σε ένα άλλο επίπεδο και ενεργοποιεί τους ανθρώπους για την αλλαγή αφυπνίζοντας τα συναισθήματά τους σχετικά με την εργασία που κάνουν. Με τον τρόπο αυτό, οι ηγέτες απευθύνονται στην αίσθηση του νοήματος και της αξίας που έχουν μέσα τους οι άνθρωποι. Ακολούθως, παρουσιάζεται το μείζον θέμα της διοίκησης αλλαγών στο πλαίσιο της οργάνωσης των επιχειρήσεων. Όταν κάποιος είναι μάνατζερ αλλά όχι ηγέτης τότε κάνει κοινότυπα λάθη στην προσπάθειά του να διαχειριστεί την αλλαγή. Η μη επαρκής επικοινωνία και η αποστολή ασυσχέτιστων μηνυμάτων σε συνδυασμό με την συχνή αλλαγή στόχων και προτεραιοτήτων, οδηγούν στην αποτυχία του όλου εγχειρήματος. Ο πραγματικός ηγέτης, λοιπόν για να αποφύγει τα παραπάνω σφάλματα οφείλει να ενστερνιστεί την ιδέα της αλλαγής. Για να το πετύχει αυτό πρέπει να επικεντρωθεί σε πέντε χαρακτηριστικά., 1) να έχει ένα συγκεκριμένο όραμα που θα τον καθοδηγεί. 2) για να γίνει αποδεκτή η αλλαγή είναι απαραίτητο να υιοθετηθεί μια περισσότερο δεκτική στάση, 3) για να πραγματοποιηθεί μια αλλαγή, πρέπει αυτός που την καθοδηγεί να είναι πρόθυμος να αλλάξει και ο ίδιος, 4) η μεγαλύτερη διαφορά μεταξύ των κοινών μάνατζερ και του αυθεντικού ηγέτη είναι η δράση που αναλαμβάνει ο τελευταίος και 5) το τελευταίο συστατικό της αλλαγής συνίσταται στην συνεχή ανάπτυξη. Οι ηγέτες βλέπουν πέρα από τα τωρινά προβλήματα και περιορισμούς, προκειμένου να βοηθήσουν τους υφισταμένους τους να ανακαλύψουν τις ικανότητές τους. Είναι ένα κλειδί προκειμένου και οι ίδιοι οι ηγέτες να εξελιχθούν περαιτέρω. Έτσι γίνονται πιο αποτελεσματικοί, αξιολογώντας ταυτόχρονα τη μέχρι τώρα κατεύθυνσή τους, προκειμένου να μείνουν συντονισμένοι με την αλλαγή που επιτελούν. Πέραν των όσων αναφέρθηκαν πριν, προχωρούμε στον συγκερασμό των ανωτέρω εννοιών και στην εφαρμογή τους στο πλαίσιο της οργανωσιακής κουλτούρας της επιχείρησης. Tο κίνητρο ενός προϊσταμένου να βελτιώσει τις ικανότητες της συναισθηματικής νοημοσύνης θα ενθάρρυνε και τους υφισταμένους να χρησιμοποιήσουν την ενσωμάτωση στόχων για να χειριστούν μια οργανωσιακή αλλαγή. H θετική διάθεση των εργαζομένων συσχετίζεται με τον αλτρουισμό στον εργασιακό χώρο και με την εξυπηρέτηση πελατών. Επίσης, ενδυναμώνουν την συνεργασία και την αναζήτηση πιο δημιουργικών λύσεων καθώς και την αυτοπεποίθηση πως μπορούν να επιτύχουν θετικά αποτελέσματα. Αντίθετες συμπεριφορές επιφέρουν απόρριψη καλών προτάσεων και σχέσεων και αρνητικό περιβάλλον που επιδρά και στην εργασιακή απόδοση. Μετά και την παρουσίαση των τριών εννοιών και του προσδιορισμού του τρόπου επίδρασής τους στην καθημερινότητα του στελέχους, παρουσιάζονται συμπεράσματα καθώς και επιπτώσεις για τη διοίκηση. Η εφαρμογή της μετασχηματιστικής ηγεσίας σε συνδυασμό με την ανάπτυξη της συναισθηματικής νοημοσύνης στο πλαίσιο του ενδοεπιχειρησιακού περιβάλλοντος αποτελούν πρόκληση για κάθε στέλεχος με επίγνωση της επιχειρησιακής πραγματικότητας του σήμερα και των επιχειρηματικών απαιτήσεων του αύριο. Τα συστατικά της συναισθηματικής νοημοσύνης έχουν ξεκάθαρα κοινά γνωρίσματα με τα χαρακτηριστικά της μετασχηματιστικής ηγεσίας, αφού είναι αλληλένδετες έννοιες. Αποτελούν ιδιότητες οι οποίες κάνουν τα άτομα που τις διαθέτουν να ξεχωρίζουν από τους γύρω τους, μεταξύ τους αλλά και σχετικά με τους στόχους και τις ανάγκες μιας επιχείρησης. Στο σημείο αυτό ακολουθούν οι περιορισμοί της παρούσας διπλωματικής. Βασικός περιoριστικός παράγοντας της εργασίας αυτής, είναι η χρήση δευτερογενών στοιχείων για τη διεξαγωγή της. Αν και η ίδια η χρήση των στοιχείων αυτών χαρακτηρίζεται από τα πλεονεκτήματα του χαμηλού κόστους και του μικρού χρόνου που απαιτείται για την συλλογή τους, εμπεριέχει μια αντικειμενική αδυναμία λόγω της φύσης των δευτερογενών στοιχείων. Αν και έγινε σημαντική προσπάθεια να συμπεριληφθούν όλες οι έννοιες και οι πτυχές ώστε το θέμα να είναι καλυμμένο σε βάθος, υπήρχε το θέμα της περιορισμένης χρονικής πραγμάτωσης της. Όμως ο συνδυασμός των ερευνητικών στοιχείων, προσδίδει μια έντονη ερευνητική προσπάθεια και αφήνει ένα ευρύ πεδίο ερευνητικών προβλημάτων. Αξίζει να σημειωθεί το γεγονός πως οι τομείς της διοίκησης Αλλαγών και της συναισθηματικής νοημοσύνης αναπτύσσονται σημαντικά τα τελευταία χρόνια, χωρίς αυτό να σημαίνει πως υπάρχουν απεριόριστες πηγές για τη μελέτη τους. Ο τομέας της μετασχηματιστικής ηγεσίας ιδίως, χρήζει έντονης μελέτης. Θα μπορούσε να αποτελέσει κίνητρο ώστε να γίνει μια πιο διεξοδική ενασχόληση με το θέμα αυτό και να τονιστεί η σπουδαιότητά του σε όλες τις σύγχρονες επιχειρήσεις, ανά Κλάδο επιχείρησης, ιδίως δε στη χώρα μας όπου αυτές οι έννοιες τα τελευταία χρόνια καθίστανται περισσότερο εφαρμόσιμες. / -

Η παρούσα διπλωματική εργασία αποτελεί μια προσπάθεια διερεύνησης της Συναισθηματικής Νοημοσύνης, της Ηγεσίας και της Διοίκησης Συγκρούσεων σε Ομάδες Διαχείρισης Κρίσεων (ΟΔΚ) και πώς όλα τα παραπάνω διαμορφώνονται με βάση τη χρονική στιγμή σε σχέση με την κρίση, δηλαδή τι ισχύει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την κρίση. Στην εμπειρική έρευνα που πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιήθηκαν 117 δομημένα ερωτηματολόγια τα οποία συμπληρώθηκαν από στελέχη που είχαν συμμετάσχει τουλάχιστον μια φορά σε ΟΔΚ. Tο μεγαλύτερο ποσοστό των συμμετεχόντων στην έρευνα προέρχεται από τα Σώματα Ασφαλείας (Αστυνομία, Πυροσβεστική, Λιμενικό). Επίσης συμμετείχαν μέλη ΟΔΚ από Υπουργεία, Οργανισμούς του Ευρύτερου Δημοσίου Τομέα και Ένοπλες Δυνάμεις. Η παρούσα έρευνα οδήγησε σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα, αναδεικνύοντας τους παράγοντες εκείνους που επηρεάζουν σημαντικά τη διαχείριση κρίσεων από τις εργασιακές ομάδες. Η διαχείριση κρίσεων αποτελεί μια δυναμική διαδικασία αλληλένδετων φάσεων, όπου η μια επηρεάζει την άλλη σημαντικά, καθορίζοντας σε μεγάλο βαθμό την εξέλιξή της. Παρατηρούμε λοιπόν ότι όταν η κάθε οργάνωση έχει την ικανότητα να εντοπίσει έγκαιρα τα σημάδια της επερχόμενης κρίσης, αυτό οδηγεί στην καλύτερη αντιμετώπισή της κατά τη δεύτερη φάση και εν συνεχεία όσο πιο αποτελεσματική είναι η αντιμετώπιση κατά τη δεύτερη φάση τόσο πιο γρηγορα θα επιστρέψει ο οργανισμός σε ομαλή λειτουργία. Συγκεκριμένα εξετάζοντας τη φάση πριν την κρίση καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η φάση αυτή εξαρτάται σημαντικά από την κατηγορία της κρίσης που ξεσπά στην οργάνωση. Oι δυσεπίλυτες κρίσεις επηρεάζουν σε πολύ μεγάλο βαθμό την ανίχνευση, την πρόληψη και την προετοιμασία για την αντιμετώπιση τους, δηλαδή τη φάση πριν την κρίση, ενώ με ένα μικρότερο ποσοστό ακολουθούν οι συνηθισμένες κρίσεις. Έτσι καταλήγουμε στο ότι αυτοί οι τύποι κρίσεων διευκολύνουν τη Δημόσια Διοίκηση να είναι σε θέση να αναγνωρίζει πιθανά σημάδια έλευσής τους, να είναι προετοιμασμένη και να έχει την ικανότητα να τις αποτρέψει εν τη γενέσει. Σε ότι αφορά την αυτοεπίγνωση ως μερος της συναισθηματικής νοημοσύνης του επικεφαλής της ομάδας, θα μπορούσαμε να πούμε ότι με το να έχει ο τελευταίος αυτοεπίγνωση και επίσης να διατηρεί τον έλεγχο των αντιδράσεών του είναι δυνατό να προετοιμάσει την ομάδα του καλύτερα για μια κατάσταση κρίσης. Οι συνηθισμένες κρίσεις όπως και στην πρώτη φάση έτσι και κατά τη διάρκεια της κρίσης επηρεάζουν σημαντικά την αντιμετώπισή της. Επιπρόσθετα οι απρόσμενες κρίσεις φαίνεται να επηρεάζουν αρνητικά την αντιμετώπιση μιας κρίσης, προκαλώντας προβλήματα κατά τη φάση της κρίσης. Επίσης η επικοινωνία του επικεφαλής με τα μέλη της ομάδας του μέσα κυρίως από την ενσυναίσθηση και τις κοινωνικές του δεξιότητες και η ικανότητα του να λαμβάνει γρήγορες αποφάσεις στη διάρκεια της κρίσης συμβάλλει στην συνεργασία. Όσο καλύτερα οι ομάδες διαχειρίζονται τις κρίσεις, τόσο θα διασφαλίζεται η αποκατάσταση της ομαλότητας του οργανισμού και εν συνεχεία η αποκόμιση γνώσης και εμπειρίας. Η συναισθηματική νοημοσύνη και η επικοινωνία του ηγέτη επιδρά θετικά τόσο στην οργανωσιακή μάθηση, όσο και στη διαχείριση του άγχους των μελών της ομάδας. Αναφορικά με τη διοίκηση συγκρούσεων στο πλαίσιο της ομάδας αποδεικνύεται ότι η επιλογή της ενσωμάτωσης ή του συμβιβασμού επηρεάζεται σημαντικά από την ικανότητα των μελών της ομάδας να λαμβάνουν αποφάσεις. Όταν η ομάδα είναι προετοιμασμένη σωστά και έχει την ικανότητα να εντοπίσει έγκαιρα τα σημάδια της επερχόμενης κρίσης, αυτό οδηγεί στην επιλογή από το μέλος της ομάδας της εναρμόνισης με τον επικεφαλής ή έστω του συμβιβασμού για τη διαχείριση διαφωνιών. Η ανεπίσημη επικοινωνία μεταξύ των μελών της ομάδας επηρεάζει σε μικρό βαθμό αλλά αρνητικά τον συμβιβασμό μεταξύ των μελών της ομάδας και του επικεφαλής μιας και η προφορική επικοινωνία ή η καταγεγραμμένη ενημέρωση δημιουργούν πολλές φορές εντάσεις και τα άτομα δεν είναι διατεθειμένα να «μοιράσουν τη διαφορά» και να αναλάβουν ευθύνη φτάνοντας σε κοινές αποφάσεις. Σχευικά με τους παράγοντες εκείνους που επηρεάζουν σημαντικά τη διαχείριση κρίσεων δεν συναντήσαμε την αποτελεσματική ηγεσία του επικεφαλής μέσα από την ικανότητα του να εκτιμά πληροφορίες και να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες καθημερινής πίεσης και υψηλού ρίσκου καθώς και την βαθύτερη ανάπτυξη της συναισθηματικής του νοημοσύνης σχετικά με τα μέλη της ομάδας. Αυτό συνδέεται σε ορισμένες περιπτώσεις με την έλλειψη ή/και τοποθέτηση μη κατάλληλων στελεχών ικανών να ηγηθούν ομάδων σε συνθήκες κρίσης. Η αναπολεσματική διοίκηση σε πολλές περιπτώσεις ειδικά σε θέματα οργανωσιακών αλλαγών (δομές, διαδικασίες) ενισχύεται από την οργανωσιακή κουλτούρα καθώς και τους περιορισμούς από το πολιτικό και οικονομικό περιβάλλον (κεντρική διακυβέρνηση, μνημόνια). / This study aims to investigate the relationships between Emotional Intelligence, Leadership and Conflict Management in Crisis Management Teams (CMT). Participants were 117 individulas involved in CMT working at various fuctional units and different hierarchical levels in Police Force, Fire Service, Public Health Care organizations, Ministries and Army forces. This study contributes to our understanding of the defining factors that lead to successful crisis handling by teams. Crisis Management is a dynamic process that consists of three related stages: pre crisis, crisis and post crisis stage. Results provide support for the model since signal detection and preparation leads organization to a better response during crisis stage and subsequently to recovery in post crisis stage. Predictability of the crisis (intractable, conventional crises) is positively associated with handling during pre crisis stage. Also, leaders’ intrapersonal competencies (self awareness, self regulation) help them in order to face a crisis situation effectively on team basis. Research findings indicate that conventional crises are also related positively with appropriate handling during crisis stage. On the other hand, unexpected crises have a negative impact on crisis management process since public administration is not well prepared for the prescribed type of crisis. Overall leader-team member communication using interpersonal competencies (empathy, social skills) contributes effectively to cooperation. Team leader’s communication with members also enhance organizational learning during post crisis stage. On another but related issue crisis management is a group decision-making process. Results suggest that team members’ ability to make decisions is associated positively with the utilization of integrating or comprosing as conflict management style. Especially when CMT follows signal detection, prevention and crisis preparation, members have the willingness to integrate goals or to compromise with supervisor in order to reach a positive outcome for teamwork. Crisis leadership is another crucial factor for effective handling. According to empirical findings CMT leader’s ability in public administration to assess information and make decisions in the face of ambiguity, high stakes, and urgency is limited. Poor management in some cases maybe is due to internal factors (lack of human resources, selection process, organizational culture) as well as external factors (political leadership, economic crisis).

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να ερευνήσει και να αποδείξει τη σχέση ανάμεσα στις προσωπικές ικανότητες (αυτοέλεγχο και αυτορρύθμιση συναισθημάτων) και τις συνιστώσες της συναισθηματικής νοημοσύνης (κοινωνικές δεξιότητες, κίνητρο και ενσυναίσθηση) και της μετασχηματιστικής ηγεσίας, όταν και όπως εκφράζονται από τους καθηγητές/τριες στα Ελληνικά σχολεία - οργανώσεις της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης στην περιοχή της Δυτικής Ελλάδας. Μετά από την θεωρητική θεμελίωση αποδεικνύεται μέσα από την εμπειρική έρευνα (τα αποτελέσματα πρέκυψαν από την επεξεργασία 226 ερωτηματολογίων που απαντήθηκαν από μαθητές των Λυκείων της παραπάνω περιοχής) ότι οι διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης συνδέονται έντονα θετικά με τη μετασχηματιστική ηγεσία των καθηγητών-ηγετών στην ομάδα-τάξη που διδάσκουν-ηγούνται. / This study investigates the relationships between personal skills (self-awareness, self-regulation) and emotional intelligence components (social skills, motivation and empathy) and transformational leadership of the secondary education teachers in West Greek area. Results provided support for the model which suggests that teacher's emotional inelligence components are positively associated with transformational leadership in the classroom. Participants were 226 students. Data were collected by means of questionnaires in a series of face-to- face sructured interviews regarding their perceptions for the following: 1) Teacher's emotional intelligence and 2) teacher's transformational leadership.

H διατριβή συμβάλει στην πολυεπίπεδη και σε βάθος μελέτη της διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης. Σκοπός της μελέτης είναι να εντοπισθούν και να αξιολογηθούν οι παράγοντες που επηρεάζουν συνολικά τη διαδικασία της διαχείρισης κρίσεων καθώς και τη λειτουργία των ομάδων διαχείρισης κρίσεων προκειμένου η δημόσια διοίκηση και οι άνθρωποι που εμπλέκονται να είναι όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικοί για να αποφευχθούν κρίσεις ή να μετριασθούν οι συνέπειες της με την σωστή αντιμετώπιση. Δεδομένου ότι η διεθνής βιβλιογραφία είναι περιορισμένη ιδιαίτερα σε ότι αφορά τη διαχείριση κρίσεων στη δημόσια διοίκηση, επιχειρήθηκε να αναδειχθούν με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη σαφήνεια αυτοί οι παράγοντες. Η έρευνα στηρίχθηκε σε στελέχη που συμμετείχαν σε ομάδες διαχείρισης κρίσεων από ολόκληρο το φάσμα της ελληνικής δημόσιας διοίκησης σε διάφορες θέσεις ευθύνης. Τα άτομα αυτά συμμετείχαν σε ομάδες διαχείρισης κρίσεων που αντιμετώπισαν σημαντικά ζητήματα όπως ήταν οι Ολυμπιακοί Αγώνες στην Αθήνα το 2004, οι μεγάλες πυρκαγιές το καλοκαίρι του 2007, θέματα εγχώριας τρομοκρατίας και εθνικής ασφάλειας καθώς και δημοσίας υγείας από το 2000 έως το 2009. Για τη μελέτη μας λαμβάνουμε ως δεδομένο, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, ότι η διαδικασία της διαχείρισης κρίσεων αποτελείται από τρεις γενικές φάσεις. Τη φάση πριν την κρίση που περιλαμβάνει την ανίχνευση σημάτων έλευσης μιας ενδεχόμενης κρίσης, την πρόληψη και την προετοιμασία αντιμετώπισης της. Τη φάση της κρίσης που περιλαμβάνει τον καθορισμό της κατάστασης ως κρίση και την αντιμετώπισή της και τη φάση μετά την κρίση που περιλαμβάνει την ανάκαμψη και τη γνώση που αποκτάται από την αντιμετώπιση της. Η έρευνα επικεντρώνεται ξεχωριστά στις τρεις φάσεις της διαχείρισης κρίσεων εξετάζοντας την αλληλεξάρτηση παραγόντων όπως είναι οι τύποι της κρίσης όπως διαμορφώνονται με τα κριτήρια της δυνατότητας πρόβλεψης και αντιμετώπισης, οι φάσεις της διαχείρισης κρίσεων μεταξύ τους, η ικανότητα του ηγέτη να λαμβάνει αποφάσεις σε κρίσιμες καταστάσεις, η συναισθηματική νοημοσύνη του, η ικανότητα των μελών της ομάδας να λαμβάνουν αποφάσεις, ο επίσημος ή ανεπίσημος τρόπος εσωτερικής επικοινωνίας της ομάδας και οι στρατηγικές επικοινωνίας με την κοινή γνώμη. Στη συνέχεια λαμβάνουμε υπόψη ότι και στις τρεις φάσεις προκύπτουν εντάσεις και διαφωνίες μεταξύ του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων και μελών της ομάδας έτσι η έρευνα προχώρησε παράλληλα στην μελέτη των παραγόντων που επηρεάζουν την επιλογή από ένα μέλος της ομάδας διαχείρισης κρίσεων της μεθόδους διοίκησης της σύγκρουσης του με τον επικεφαλής. Εξετάσθηκαν όλοι οι παραπάνω παράγοντες, πλην των στρατηγικών εξωτερικής επικοινωνίας, αν και κατά πόσο επηρεάζουν στην επιλογή της μεθόδου διοίκησης συγκρούσεων. Δεδομένου ότι δίνεται σε κρίσιμες στιγμές έμφαση σε τρόπους διαχείρισης συγκρούσεων που έχουν ως βάση τη συνεργασία από τις πέντε μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων που αναφέρονται στη βιβλιογραφία δεν μελετούμε την επιβολή και την αποφυγή, αλλά τις υπόλοιπες τρεις την ενσωμάτωση την παραχώρηση και το συμβιβασμό. Η μελέτη αντικειμενικών και υποκειμενικών παραγόντων που επηρεάζουν τη διαχείριση κρίσεων σε κάθε φάση αλλά και τον τρόπο που διαχειρίζονται τις συγκρούσεις και τις διαφωνίες σε μια ομάδα διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης συμβάλλει τελικά στη διαμόρφωση μιας συνολικής εικόνας τόσο για τη λειτουργία σε μια κρίση όσο και για τη συμπεριφορά των ανθρώπων που συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία Το γεγονός αυτό έχει ιδιαίτερη αξία αφού οι κρίσεις που αφορούν άμεσα ή απαιτούν έμμεσα την εμπλοκή της δημόσιας διοίκησης έχουν μεγάλο αντίκτυπο σε μια χώρα και τους πολίτες της. Η έρευνα οδήγησε συνοπτικά στα ακόλουθα συμπεράσματα: Οι τρείς φάσεις της διαχείρισης κρίσεων, δηλαδή η φάση πριν την κρίση, η φάση της κρίσης και η φάση μετά την κρίση αλληλεξαρτώνται γεγονός που αποδεικνύει ότι η διαδικασία της διαχείριση κρίσεων δεν μια αποσπασματική αλλά μια αλληλένδετη διαδικασία, γεγονός που μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι απαιτούνται και οι τρεις φάσεις προκειμένου να θεωρηθεί η διαχείριση μιας κρίσης ολοκληρωμένη και αποτελεσματική. Ιδιαίτερη αξία έχει ότι η πρώτη φάση επηρεάζει περισσότερο από κάθε άλλο παράγοντα τις επόμενες φάσεις. Επίσης είναι αξιοσημείωτο ότι κάθε κρίση ακόμα και αν έχει αντιμετωπισθεί με τον καλύτερο τρόπο προκαλεί ζημία στη δημόσια διοίκηση και αρρυθμία στη λειτουργία της, όπως διαπιστώνουμε στη μελέτη της τελευταίας φάσης. Επίσης παρατηρήθηκε ότι έχει ιδιαίτερη σημασία η ικανότητα του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων να εκτιμά πληροφορίες και να λαμβάνει αποφάσεις σε συνθήκες έκτακτης ανάγκης, ενώ ένα σημαντικό εύρημα είναι ότι η εξέλιξη της φάσης της αναγνώρισης μιας κατάστασης ως κρίση και της αντιμετώπισή της, επηρεάζεται από την ικανότητα των μελών της ομάδας διαχείρισης κρίσεων να λαμβάνουν αποφάσεις. Παράλληλα διαπιστώθηκε ότι ο ενδεδειγμένος τρόπος εσωτερικής επικοινωνίας μεταξύ των μελών της ομάδας είναι ο επίσημος. Η εσωτερική επικοινωνία με κανόνες και διαδικασίες επηρεάζει θετικά τόσο τη φάση πριν την κρίση όσο και τη φάση της κρίσης. Αντίθετα διαπιστώνουμε ότι επηρεάζει αρνητικά την τελευταία φάση που ενδεχομένως μετά την κρίση να μην υφίστανται αυτές οι επίσημες διαδικασίες όπως είχαν καθοριστεί την κρίση. Ταυτόχρονα παρατηρούμε ότι η φάση της κρίσης εξελίσσεται καλύτερα αν επιλεγούν από όλες τις στρατηγικές εξωτερικής επικοινωνίας αυτές που εστιάζουν στην υποβάθμιση των γεγονότων, δηλαδή οι στρατηγικές επικοινωνίας που στόχο έχουν να περιορίσουν στην κοινή γνώμη την πεποίθηση ότι η δημόσια διοίκηση φέρει ευθύνη για την κρίση, συμπληρωματικά με τις στρατηγικές ενίσχυσης της εικόνας όπως είναι η υπενθύμιση του καλού παρελθόντος ή η παρουσίαση του οργανισμού ως «θύμα» της κρίσης. Τέλος τα χαρακτηριστικά της κρίσης διαπιστώνουμε ότι επηρεάζουν την εξέλιξη δυο εκ των τριών φάσεων. Τη φάση πριν και τη φάση μετά την κρίση. Προχωρώντας την έρευνά μας σε βάθος και μελετώντας τη διαχείριση των συγκρούσεων μεταξύ του επικεφαλής και του μέλους μιας ομάδας διαχείρισης κρίσεων στο πλαίσιο της δημόσιας διοίκησης διαπιστώσαμε ότι η καταλληλότερη μέθοδος είναι η ενσωμάτωση η οποία προϋποθέτει υψηλό ενδιαφέρον τόσο για ατομικούς στόχους όσο και στόχους τρίτων. Αυτή η μέθοδος διοίκησης συγκρούσεων θεωρείται η πλέον ενδεδειγμένη σε περιπτώσεις διαφωνιών σε πολύπλοκα θέματα που έχουν να κάνουν με στρατηγικούς στόχους και πολιτικές μακροχρόνιου σχεδιασμού όπως συμβαίνει στη δημόσια διοίκηση. Ταυτόχρονα η έρευνα κατέληξε σε σημαντικά συμπεράσματα. Πιο συγκεκριμένα αναδεικνύεται ο σημαντικός ρόλος του επικεφαλής της ομάδας διαχείρισης κρίσεων, αφού τόσο η ικανότητα του να λαμβάνει κρίσιμες αποφάσεις όσο και η συναισθηματική του νοημοσύνη επηρεάζουν σημαντικά το μέλος της ομάδας στην απόφασή του για το ποιά μέθοδο θα ακολουθήσει προκειμένου να διαχειριστεί μια διαφωνία ή μια σύγκρουση μαζί του. Επίσης πολύ σημαντικό εύρημα είναι ότι από τις φάσεις της διαχείρισης κρίσεων, η φάση μετά την κρίση, η δυσκολότερη όπως προκύπτει από την έρευνα μας για τη δημόσια διοίκηση, επηρεάζει αρνητικά την επιλογή δυο από τις τρεις μεθόδους διοίκησης συγκρούσεων. Ενδεχομένως η έντονη πίεση και το βίωμα της αντιμετώπισης της κρίσης ίσως να καθιστά τα άτομα ευάλωτα και να τα οδηγεί στην απόρριψη της οποιασδήποτε ιδέας για σύγκρουση ή διαφωνία με τον επικεφαλής και ενδεχομένως να παρουσιάζουν μια πειθήνια συμπεριφορά. Αντίθετα παρατηρούμε ότι τόσο η φάση της κρίσης όσο και αυτή πριν την κρίση επηρεάζουν την επιλογή διαφορετικών στρατηγικών αλλά με θετικό τρόπο. Τέλος είναι αξιοσημείωτο ότι όλες οι αποφάσεις διαχείρισης μιας σύγκρουσης επηρεάζονται από τα χαρακτηριστικά της κρίσης τόσο ως προς την προβλεψιμότητα όσο και από τη δυνατότητα αντιμετώπισής της. / This thesis aims to provide an in-depth analysis of crisis management in public administration. The purpose of this study is to identify and evaluate the factors that affect crisis management practices and operation of the crisis management teams in order for public administration and the human resources involved to be as efficient as possible and to avoid crises or mitigate their consequences. Since the existing literature on the subject is particularly limited, the author attempted to present a comprehensive analysis of the above factors. The research was based on executives who participated in crisis management teams of a wide range of Greek public administration entities. These individuals participated in crisis management teams that dealt with important events such as the Olympic Games in Athens in 2004, the wildfires of 2007, as well as matters of terrorism, national security and public health during the years 2000 to 2009. In accordance with the international literature, we shall accept in our study that the crisis management process consists of three main phases. The first phase involves: a) detecting early signs of a possible crisis, b) prevention and c) preparation to confront the crisis. The second phase involves determining the situation as a crisis and responding to it. Finally, the post-crisis phase includes the recovery and the knowledge acquired through this process. The research focuses on the three separate phases of crisis management by examining the interdependence of factors such as the types of crisis shaped by the criteria of predictability and response, the phases of crisis management between them, the ability of the leader to make decisions in critical situations, the leader's emotional intelligence, the ability of team members to make decisions, the official or unofficial mode of internal communication in the team and the external communication strategies. It ought to be taken into account that tension and disagreements between the leader of the crisis management team and team members is possible in all three phases. Consequently, the research proceeded to examine the factors influencing the style chosen by a member of the crisis management team in managing the conflict with the leader. External communication strategies excluded, the above factors were examined as to whether they can affect the choice of a conflict management style. In crucial instants, emphasis is given on ways of managing conflicts that are based on cooperation. in view of this and the five conflict management styles referred in the literature considered, we shall study the following three: Integrating, Obliging, Compromising. The study of objective and subjective factors affecting crisis management in each phase and the manner of conflicts and disagreements in a crisis management team, ultimately contributes to a broad perspective for both operating in a crisis as and the behavior of the people involved in this process This is of particular value since crises that directly or indirectly require governmental interference have a significant impact on a country and its citizens. Concisely, the investigation led to the following conclusions: The three phases of crisis management, i.e. the pre-crisis phase, the phase of crisis and post-crisis phase are interdependent, which demonstrates that the process of crisis management is not a fragmentary but an interrelated process. This leads us to the conclusion that all three phases are required for crisis management to be integrated and efficient. It is noteworthy that the first phase greatly affects the two subsequent phases. and that every crisis, even if treated in the optimum way, poses significant burden to the administration, as we gather from the study of the last phase. What is more, it was observed that the ability of the leader of a crisis management team to assess information and make decisions in emergency circumstances is of prime importance, while a significant conclusion was that the development of the phase of elevation of a situation to a crisis status and the response to it is influenced by the ability of members of the crisis management group to make decisions. At the same time, it was determined that the appropriate manner of internal communication among team members is the formal one. An internal communication protocol with rules and processes positively affects both the pre-crisis phase and the crisis phase. Conversely, we find that it has the adverse effect in the post crisis phase. Meanwhile, we observe that the phase of the crisis better develops if, from all these external communication strategies, we choose those that focus on minimizing the importance of events, i.e. communication strategies that aim to moderate public opinion that the government is responsible for the crisis, in support of strategies of image boost, such as reminders of prior good performance or presentation of the organization as a possible "victim" of the crisis. Finally, we conclude that the features of crisis influence the development of two of the three phases, that is the pre-crisis and the post-crisis phases. Through further research and by studying conflict management between the leader and a member of a crisis management team, it was realized that the best method is integrating, which involves high interest for both individual targets and goals of others. This method of conflict management is the most appropriate in cases of disputes over complex issues that involve strategic objectives and long-term planning policies as in the case of public administration. Meanwhile, the investigation led to important conclusions. More specifically, the important role of the team leader for crisis management is highlighted, since both the ability to take critical decisions and the emotional intelligence significantly affect the team member in deciding what method to follow in order to manage a dispute or a conflict with him/her. Another very important finding is that among the phases of crisis management, the phase after the crisis, while being the harder it is clear from our research on public administration, also negatively affects the choice of two of the three methods of conflict management. Perhaps the intense pressure and the experience of dealing with the crisis might make people vulnerable and can lead to the mitigation of any urge for conflict or disagreement with the leader and may result to a submissive behavior. Instead, we observe that both the phase of the crisis and that before the crisis affects the choice of different strategies but in a positive way. Finally, it is noteworthy that all conflict management decisions are influenced by the characteristics of the crisis such as the predictability and the ability to influence it.