Lean Production är ett koncept som finns, i mer eller mindre utsträckning, i många företag idag. Konceptet bygger på ett antal principer bestående bland annat av standardiserade arbetsprocesser som syftar till att minska allt slöseri som inte tillför något värde för kunden. Att implementera konceptet i en verksamhet innebär en planerad organisationsförändring och kräver för ett lyckat resultat ett ledarskap som kan motivera de anställda. När ledarskap diskuteras i samband med organisationsförändringar, talas det ofta om transformativt- och transaktionellt ledarskap.   Syftet med uppsatsen är att beskriva samt analysera vilka aspekter av ledarskap som är speciellt framträdande under olika implementeringsfaser av Lean Production. För att besvara detta, samlades empiri in genom semi-strukturerade intervjuer på fyra företag, verksamma inom tillverkningsindustrin i Sverige. En litteraturgenomgång inom ämnet utmynnade i en teoretisk referensram som med tyngdpunkt i organisationsförändringar och ledarskap utgjorde grunden för analysen av empirin.   Studien fann att respektive företags implementeringsarbete innebar olika fokus och dynamik avseende organisationsförändring. För varje företag urskildes olika situationer, främst betingade av medarbetarnas mognadsnivå, som avgjorde för var fokus inom ledarskapet låg. Exempel på transformativt ledarskap uppdagades i samtliga företags respektive Lean-arbete.  I tre av företagen urskildes även spår av transaktionellt ledarskapsbeteende.

Till följd av utvecklingen i omvärlden har SFI-skolan X utökat sin verksamhet genom att införa uppdragsutbildningar. Dessa utbildningar innebär att läraren undervisar ute på arbetsplatser där eleverna arbetar och inte i klassrummen på skolan. Syftet med studien är att beskriva och analysera lärarnas upplevelser av denna förändring. Vi har därmed använt oss utav en kvalitativ metod utifrån ett hermeneutiskt förhållningssätt och genomfört sju semistrukturerade intervjuer av dem 15 lärare som arbetar på SFI-skolan X. Det framkommer att lärarna i grunden är positivt inställda till uppdragsutbildningarna då dessa gynnar verksamhetens fortsatta arbete och eleverna. Vi kan dock se att lärarna upplever brister i hur förändringsprocessen har implementerats. Utifrån tidigare forskning och teori har vi kommit fram till att bristerna innefattas av låg upplevd delaktighet, information,kommunikation och stöd. Vår analys är även att lärares yrkesidentitet är betydelsefull att ta hänsyn till vid förändringsinitiativ. Vi avslutar vår studie med förslag på förbättringsområden som att exempelvis införa en stödgrupp för lärarna som arbetar med uppdragen.

Kopplingen mellan organisationsförändring och kunskapsöverföring är ett ganska outforskat område. Denna studie undersöker hur kunskapsöverföring sker i samband med organisationsförändring och hur kunskapsöverföringen påverkas av förändringens egenskaper. Studiens syfte är att bidra med empiriskt material från en fallstudie för att utveckla teoretiska resonemang om hur dessa fenomen relaterar till varandra. Studien undersöker organisationen PostNord som genomgick en organisationsförändring under studiens gång. De egenskaper som undersöks är förändringens omfattning och tidsram samt mål av trohet eller resursorientering hos de som implementerar förändringen. Studiens resultat styrker kopplingen mellan strategi och kunskapsöverföring. Resultatet tyder på att organisationsförändringens egenskaper påverkar hur kunskapsöverföringen sker. Förändringens stora omfattning minskar fördelarna med kunskapsöverföringen och främst fördelar med kodifiering. Tidsramen minskar möjligheten att ägna sig åt kunskapsöverföring i den grad som önskas på grund av tidsbrist. Ett mål av trohet till förändringen hos de som implementerar begränsar vilka som anses lämpliga att delta i kunskapsöverföring.

Denna studie genomfördes i syfte att undersöka hur nytillsatta mellanchefer som har ett uttalat ansvar att ta fram och införa ett nytt arbetssätt på sin avdelning arbetar under en organisationsförändring. Mellanchefen har enligt tidigare forskning en erkänt komplex och bidragande roll under ett förändringsarbete. Forskningsfrågan lyder: Hur arbetar nytillsatta mellanchefer som förändringsagenter under en organisationsförändring? Undersökningen genomfördes som en enskild fallstudie på ett svenskt mjukvaru- utvecklingsföretag. Fallföretaget har nyligen genomfört en omstrukturering av organisationens struktur och studien inriktar sig på det förändringsarbete som pågår på företaget efter omstruktureringen. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med utvalda mellanchefer på organisationen. Intervjupersonerna valdes ut genom ett bekvämlighetsurval. Interna dokument gällande förändringsarbetet studerades också. Studien präglas av ett deduktivt angreppssätt och utgår från ett konstruktionistiskt och hermeneutiskt förhållningssätt till kunskap. Studiens resultat visar bland annat att förändringsarbetet för mellancheferna på exempelföretaget handlade om att leda utformningen av förändringen. De nytillsatta mellanchefernas förändringsarbete präglades i stor utsträckning av den personliga förändring som de genomgår till följd av att de inte varit mellanchefer tidigare. Studiens resultat visar också att mellancheferna som förändringsagenter på exempelföretaget i stor utsträckning påverkar vilka förändringar som genomförs på sina avdelningar genom att avgöra vilka förslag som framförs till ledningen men också genom att implementera förändringar utan ledningens inblandning.

I en värld där vi människor lever allt längre på grund av bättre kunskap om allt från kost och hygien till avancerad sjukvård befinner sig sjukvården i ständig brist på resurser. Nya reformer som privatisering av olika delar av sjukvården, mer resultatbaserad ersättning till vårdutföraren och olika styrmodeller från den privata sektorn har under ett flertal år etablerats inom sjukvården. De nya reformerna kan dock stöta på motstånd mot förändringen.Primärvården i Sverige har konkurrensutsatts och landstingen ersätter primärvården mer och mer igenom prestationsbaserad ersättning. Hög vårdproduktion i kombination med bra vårdkvalitén premieras. Patienten får numera själv välja vårdcentral och kan fritt byta vårdcentral om man inte är nöjd. Detta sätter press på vårdcentralen att ge patienten vård av hög kvalité och ett bra bemötande. Denna uppsats har gjort en undersökning om hur nya reformer har påverkat sjuksköterskan på en vårdcentral. Med hjälp av nio intervjuer med på två vårdcentraler i Landstinget i Uppsala Län har vi försökt att bilda oss en uppfattning om hur det prestationsbaserade ersättningssystemet till primärvården påverkar sjuksköterskan.Vår studie visar att ersättningssystemet för vårdcentraler till viss del påverkar sjuksköterskors sätt att arbeta. Det finns en medvetenhet om ersättningssystemets olika incitament men det påverkar inte sjuksköterskans syn på patienten. Sjuksköterskorna verkar till viss del svarat upp på förändringen på vårdcentralen. Däremot frikopplar sig sjuksköterskorna från de nya arbetssätt, rutiner och marknadsprinciper, som går emot deras uppfattning om god etik i mötet med patienten.

Den 1 februari år 2012 genomförde LKAB en organisationsförändring som bland annat innefattade införandet av explicita värderingar. Dessa värderingar är engagemang, nytänkande och ansvar vilket sammanfattas till ENA. Värderingarna är framtagna i en process som involverade medarbetarna. Syftet med denna organisationsförändring är, bland annat, att höja attraktionskraften av det egna varumärket, bygga en gemensam företagskultur samt minska avståndet mellan omvärldens uppfattningar och företagets verksamhet. Vi har i denna studie valt att beskriva och analysera hur LKAB:s anställda upplever företagets nylanserade explicita värderingar. Bland de svarande finns det en omfamnande samt en avståndstagande bild till LKAB:s värderingsarbete. De svarande beskriver främst företaget i termer av produktion och ekonomi. Ingen av de svarande beskriver spontant LKAB med orden engagemang, nytänkande och ansvar vilket delvis kan bero på att ENA är en relativt nyligen genomförd organisationsförändring. De två bilder som framgår när de svarande beskriver syftet med ENA-arbetet är dels att det är ord som inte fyller någon funktion och dels att de är ord som har en betydelse i verksamheten.Alla de svarande kände inte till orden. Men bland de svarande som kände till ENA så relaterades orden till allt ifrån att hålla ordning på arbetsutrustningen till företagets historia samt dess framtid.

Bakgrund: Organisationsförändringar blir allt vanligare i dagens föränderliga samhälle. Förändringar kan vara nödvändiga för att anpassa organisationer efter omgivningens utveckling. Det är företagets chefer som utformar förändringen för att uppnå en förbättrad situation. Ett mål kan exempelvis vara ett förbättrat arbetssätt hos personalen. Men förändringar inom ett företag kan många gånger vara svårt att genomföra eftersom det kan stöta på motstånd från personalen. Syfte: Syftet med studien är att beskriva den förändring som genomfördes inom företagsorganisationen Rydells Försäljning AB år 2008-2010. Vidare är syftet att jämföra om det faktiska förändringsresultatet stämmer överens med det planerade resultatet för förändringen. Metod: Undersökningen är gjord i form av en fallstudie där chefer och anställda på ett decentraliserat tjänsteföretag i Stockholms län studerats. Studiens empiriska material har samlats in genom totalt tolv djupintervjuer och tre observationer på företaget Rydells Försäljning AB. Nio av dessa tolv intervjuer var personliga och resterande tre telefonintervjuer. Därutöver har litteratur, avhandlingar och interna dokument använts som stöd för undersökningen. Slutsats: Resultatet av förändringsarbetet är enligt cheferna på Rydells att säljarna tar mer initiativ, ansvar och är mer engagerade och insatta i företagets verksamhet, såväl i kunder som i de varor som fungerar bäst i butikerna. Enligt säljarna själva är resultatet av förändringen en ökad stolthet att representera företaget, en ökad kunskap om blommorna och i viss mån att samarbete mot samma mål ökat. Samtidigt menade hälften av de intervjuade säljarna att de efter förändringen upplevde att cheferna samarbetade mer bakom lyckta dörrar och familjekänslan inte finns där på samma sätt som tidigare. Det har alltså skett en ökad decentralisering av företaget. Cheferna menar att det inte bara säljarna som förändrat sitt arbetssätt utan även chefernas hanterade av sina egna arbetsuppgifter har blivit tydligare uppdelade på respektive ansvarsområden. Företagets lösa interna kopplingar har blivit längre.

<p>Denna kandidatuppsats har utförts under hösten, 2007, och syftet med denna uppsats är tvådelad och har gått ut på att bland annat studera ett förändringsarbete inom en global IT-organisation samt arbeta fram en förändringsplan för de befintliga förändringsåtgärder som ska implementeras på IT-organisationen med start 2008. Förändringsplanen är avgränsad till stora verksamheter med dedikerad IT-organisation (med extern drivkraft till förändring). Uppsatsen är även avgränsad till den så kallade designfasen i implementeringen av ett prestationssystem. Rapportens metodologi och ansats är en kombination av hermeneutisk och aktionsforskning.</p><p>Förändringen på IT-organisationen sker för att den externa verksamheten planerar att expandera de tre närmaste åren och verksamheten förväntar sig att IT-organisationen ska börja arbeta på ett sätt som skapar ett högre affärsvärde för hela företaget samt att dubbla sin leveranskapacitet inom tre år utan att dubbla kostnaden och antal medarbetare. I och med denna verksamhetsexpansion har IT-organisationen identifierat ett ökat leveransglapp mellan verksamhetens kommande behov och IT:s kapacitet och man inser att det inte är möjligt att IT – organisationen klarar av att leva upp till den förväntade ökade kapacitet, med sina egna interna resurser. Man har inom IT-organisationen insett att enda möjligheten att lösa detta problem är att genomgå förändringar som bland annat innebär att IT-organisationen måste använda den globala IT-marknaden till en låga kostnader att dubbla sin leveranskapacitet inom tre år utan att dubbla kostnaden och antal medarbetare.</p><p>Det som ska förändras på IT-organisationen är att IT-organisationen ska gå från teknikorieneterad till att bli mer tjänsteorienterad. IT-organisationen ska även börja arbeta mer kross funktionellt, arbeta med extern kapacitet som levererar kompletta tjänster. Förändringen innebär även att IT-organisationen ska satsa på högre medarbetarkompetens och utbildning för att de ska bli starkare som ledare och med kontroll eftersom den typen av ”outsourcing” IT-organisationen valt ska styras och kontrolleras internt av medarbetarna själva i IT-organisationen. Detta leder till att förändringens innehåll kräver bland annat en högre och annan kompetens inom ledarskap och kontroll. För att verksamhetens system ska kunna underhållas så enkelt och kostnadseffektivt så möjligt innebär även att det krävs standardiserade system. Hela förändringen medför ett nytt sätt att arbeta, nytt sätt att kommunicera och ett nytt sätt att fatta beslut.</p><p>Förändringen ska ske genom en förändringsstrategi där målet är att utveckla organisationens mänskliga resurser så att de kan tillämpa strategin själva och lära sig av erfarenheterna från de förändringsåtgärderna som tillämpas. Medarbetarna deltar i förändringsarbetet så mycket så möjligt, och IT-organisationen utnyttjar i betydligt mindre grad konsulter. Förändringen är ett långsiktigt arbete där organisationen kommer att bli starkare på ett både djupare och ett bredare sätt än tidigare. Planeringen i förändringsstrategin är en icke-lineär process eftersom att planeringen inte består av en rad aktiviteter som följer efter varandra enligt en fastställd ordningsföljd. Denna form av planering har många fördelar. Bland annat genom att man inser att världen är komplex, denna planering fungerar på så sätt att man maximerar insamlandet av information och fattar beslut med små konsekvenser och att fatta små beslut innebär också att man får mindre motstånd. Därför viktigt att den inkrementella planeringen samordnas och styrs för att bli sammanhängande så att alla åtgärderna hänger ihop och det har under hösten, 2007 skett en ökad förståelse bland förändringsaktörerna för behovet att samordna alla förändringsåtgärder.</p><p>Det finns totalt åtta komplexa förändringsinitiativ på IT-organisationen och varje initiativ har sin egen uppgift, omfattning och struktur att arbeta efter. Förändringsinitiativen ska koordineras av den IT ledar tillsatta kärngruppen, CIC (Continues Improvement and Changes). Förändringsinitiativen har idag inte någon fullständig överensstämmelse mellan idé och resultat. För det första för att man kan omöjligt ha full kontroll över idéernas effekter och för det andra har det inte funnits några tydliga krav på initiativägarna, varken när det gäller uppdragsbeskrivning, uttalande mål enligt IT-organisationens eget SMART koncept, fullständiga rapporter eller regelbundna koordineringsmöten. För det andra är det omöjligt att med total säkerhet förutse vad som kommer att hända och vilken effekt som förändringsåtgärderna kommer att ge på IT-organisationen, i gruppen och på individen, till och med inom den närmaste framtiden. Det finns nämligen alltför stor osäkerhet förbunden med förändringar av sociala system. Och IT-organisationen möter hela tiden oförutsedda problem i förändringsarbetet genom att lösningar som förändringsaktörerna trodde skulle fungera visar sig inte vara den önskade effekten, och ofta kan det vara så att en lösning skapar istället nya problem. Det är därför viktigt att hitta ett sätt att mäta och följa upp dessa förändringsåtgärder på ett immateriellt sätt så att det gynnar alla, både förändringsaktörerna men även medarbetarna så att de kan se vad deras insatts verkligen leder till och att IT-ledningen kan se om förändringsarbetet går åt rätt håll.</p><p>För att genomföra en framgångsrik mätning och uppföljning är vikten av att införa regelbundna koordineringsmöte med initiativägarna stort och det totala syftet på dessa möten är att hitta ett prestationsmätningssystem som är direkt anknutet till företagets strategi och vars variabler är definierade för att mäta ”goda prestationer” av immateriella slag. Eftersom de olika förändringsåtgärderna varierar för olika strategiska mål definierar prestationsmätningssystemet effektmålen från skilda delar av förändringsarbetet vilket visar hela effekten på förändringsarbetet. Det är viktigt att prestationsmätningssystemet är anpassningsbart, och det måste förändras med tiden med tanke på att behoven skiftar, vara enkelt och lätt att använda, ge snabb återkoppling till chefer och medarbetare, vara noggrant, om inte i absoluta mått, så åtminstone ge konsekvent felvisning. Prestationsmätningssystemet ska kunna ge samlad information och en snabb överblick. Metoden som används kommer även att ha stor inverkan på hur prestationsmättningssystemet accepteras, uppskattas och används av alla som det är avsett för. För att uppnå denna acceptans är det viktigt att ”stämma” av med både den uttalade strategin och de mål som är kommunicerade uppifrån och med initiativägarna. För att nå den acceptansen är de lämpligt att använda två olika implementeringsteorier:</p><p>· En stegvis ”uppifrån-ner”-metod.</p><p>· En ”nerifrån-upp”-metod/uvecklingsprocess.</p><p>Genom att slå ihop dessa två metoder kan IT-organisationen ta vara på styrkorna hos dessa båda och undvika några av svagheterna. CIC, sammanfattar mätresultaten genom olika beräkningar eller i en mindre rapport för att kunna rapportera resultat både uppåt och neråt i IT-organisationen.</p><p>Att utveckla prestationsmått är en stark kreativ process och bör göras av små grupper inom mindre, avgränsade områden. Därför är det passande att driva igenom koordineringsmöte med de olika initiativen eftersom de bara är åtta stycken. Om alla är närvarande kan man dela in dem i ytterligare mindre grupper på fyra personer per grupp då dem ska arbeta i workshops. Riktlinjerna för prestationsmåtten är att de bör ha styrgräns det vill säga, lägsta acceptabla prestation. Eftersom IT-organisationen vill ha en så hög prestation så möjligt anger man ingen högre gräns. Det måste finnas ett så kallat riktvärde det vill säga ett värde som prestationsmåttet inriktar sig mot. Det tar tid att nå ett riktvärde och därför bör en tidsgräns sättas för att försöka nå det utsatta riktvärdet inom rimlig tid. Oberoende vad som mäts och hur det mäts är det viktigt att mäta det som är relevant.</p><p>För att följa upp och rapportera på ett trovärdigt sätt är det viktigt att förstå vad och vem som förväntar sig rapportering. I CIC:s uppdrag ingår det att mäta och följa upp förändringsinitiativen till IT-ledningen vilket är en intern angelägenhet. Rapporteringen måste ske på ett snabbt, enkelt och trovärdigt sätt och lösningen kan presenteras i ett så kallat, bubbeldiagram. Diagrammet visar fyra olika parametrar på ett och samma diagram. Vilket gör att det är det går snabbt och enkelt att presentera. Trovärdigheten grundar sig bland annat på att de olika parametrarna och variablerna mäter samma sak.</p><p>Förutom dessa förslag på ett framgångsrikt förändringsarbete är det viktigt att det finns en stark lojalitet hos alla förändringsaktör för IT-organisationens totala förändring, ett tydligt förändrarledarskap hos förändringsaktörerna samt att det förändringsaktörerna har rätt attityd, det vill säga har tålamod, förståelse, “open minded” och starkt fokus på vart IT-organisationen är på väg.</p><p>Avslutningsvis i denna sammanfattning, vill jag knyta an till inledningen i kapitel 1 med att det är oerhört vanligt att det existerar olika uppfattningar om IT: s roll på olika håll i både företaget som helhet men även inom IT-organisationen själv, men det är alltid bara en uppfattning som tenderar att dominera. Enligt min uppfattning går denna specifika IT-organisations roll under förväntningsprofil 1, det vill säga effektivitetsprofilen. I denna profil ser den totala verksamheten sin IT-organisation som en funktion som stödjer och bidrar till ökad effektivitet. IT-organisationen är en nödvändig kostnad som inte bidrar med att förbättra företagets prestationsförmåga eller kompetens. Fokus läggs istället på att underhålla den lägsta möjliga servicenivå konstant till lägsta kostnad. IT-organisationens mål med förändringen är bland annat att bli mer tjänsteorienterad vilket passar in under förväntningsprofil 2. Vilket innebär för det första att varje tjänsteområde ska leverera konkurenskraftiga tjänster och för det andra innebär det att IT-organisationen i framtiden kommer att få en avgörande roll i affärsprocessens effektivitet. Detta anser jag vara ett konkret effektmål på IT-organisationens förändringsarbete.</p><p>Sammanfattning av förändringens framgångskriterier;</p><p>· Lärande organisation</p><p>· Kontinuerlig och iterativ process</p><p>· Rätt ”aktions”</p><p>– Nedbrytning av de strategiska målen</p><p>– Koordineringsmöte med initiativägarna</p><p>– Effektivt och trovärdigt prestationsmätningssystem</p><p>– En gemensam lojalitet för hela förändringen</p><p>– Tydligt förändrarledarskap hos förändringsaktörerna</p><p>· Rätt attityd</p><p>– Tålamod, förståelse, “Open minded” och fokusering.</p>

En historisk fallstudie om strukturförändringar i Matsushita Electric Industrial Co, Ltd under 1933- 2003.

Organisationer och företag utvecklas och förändras ständigt för att möta omvärldens krav och medarbetarna har kommit att få en allt viktigare roll i förändringsarbetet. På senare år har utvecklingen gått mot att försöka uppbåda engagemang och ansvarstagande hos medarbetarna för att utveckla den egna verksamheten, det vill säga utöva ett medarbetarskap. Hur verksamheten är organiserad har betydelse för hur medarbetarskapet utövas. Medarbetarskapet kan också ta sig uttryck på olika sätt i olika organisatoriska kontexter, vilket innebär att det som fungerar i en organisation inte nödvändigtvis fungerar i andra. Alla typer av förändringar som sker i en organisation påverkar dock individerna som måste förhålla sig till resultaten av förändringarna, vilket i sin tur påverkar utfallet. Denna studie syftar till att öka förståelsen för hur organisationsförändringar kan komma att påverka medarbetarskapet, i det här fallet då en organisation går från en platt organisations­struktur till en mer hierarkisk. Vidare är syftet att belysa hur medarbetarnas syn på organisationsförändringen samt hur den organisatoriska kontexten påverkar utfallet. Studien har genomförts på ett svenskt lärosäte där institutionernas interna struktur har förändrats genom införandet av en ny hierarkisk nivå. En kvalitativ metod har använts och den huvudsakliga empirin har samlats in genom semi-strukturerade intervjuer med medarbetare och avdelningschef. Empirin har sedan analyserats med hjälp av förändringsteori och medarbetarskapteori. Studien visar att organisationsförändringen i praktiken inte har inneburit någon större förändring för medarbetarna, vilket har resulterat i att medarbetarskapet därmed inte heller har påverkats i någon större utsträckning. Flera orsaker kan härledas till den organisatoriska kontexten. / Organizations and companies are under constant development and change due to the demands of the surrounding world. In recent years the trend has been towards trying to mobilize commitment and responsibility of the co-workers to develop their own activities, in other words to exercise a co-workership. How the business is organized is significant for how the co-workership is exercised. Co-workership can be expressed in different ways in different organizational contexts, which means that successful changes in one organization may not work elsewhere. Any type of change that occurs in an organization affects the individuals, who must relate to the results of the changes, which in turn affects the outcome. The purpose of this study is to increase the understanding of the impact that organizational changes may have on co-workership, in this case when an organization moves form a flat organizational structure to a more hierarchical. Furthermore, the purpose is to understand to what extent the co-workers’ view on the organizational change, as well as the organizational context, have an impact on the outcome. The study was conducted at a Swedish university where the faculties’ internal structure was changed through the introduction of a new hierarchical level. A qualitative method was used and the main empirical data was collected through semi-structured interviews with co-workers and a manager. The Empirical data was then analyzed with the support of change theory and co-workership theory. This study shows that the organizational change has meant little adjustment to the co-workers in practice. The co-workership has therefore not been affected to any further extent. Several reasons can be attributed to the organizational context.