台灣電子製造業大都採取傳統生產者導向之思維模式，在產業經營環境快速變動下，難免面臨經營上的困境。因此如何因應外在環境的發展趨勢，創造或引進適合的管理模式、思維及競爭策略，來加速企業的轉型與升級，是台灣電子製造業者再造企業核心競爭能力所必需面對的課題。唯轉型涉及眾多層面，故轉型失敗很有可能迫使企業自該產業淘汰出局，故本研究希冀藉由探討台灣電子產業中轉型成功之企業案例，找出促使該類型企業轉型成功之可能條件及競爭策略，提供理論研究或是實務應用上之參考。 藉由個案研究可得知個案公司之所以順利轉型係源於清楚瞭解本身的定位。個案公司本身沒有足夠資源從事基礎技術的研發，故將自身定位為「各種專利技術的整合者」，透過「商標聯盟策略」、「全方位專案管理服務」及「技術聯盟策略」等三種不同戰略的應用，搭配「產品多角化策略」、「研發創新策略」及「創新市場空間策略」等三種競爭策略作為指導原則，審慎地選擇與其核心競爭力有關的產品，並針對這些產品率先與多家專利獨有的廠商及各產業的領導廠商合作，據此取得相關專利技術的使用/整合經驗，並利用這些經驗進一步建構先行者優勢。俟其已建構先行者優勢，對多種專利技術整合已有相當程度的經驗後，更進一步地將其累積得到的專利技術整合能力，運用至不同產業，開發新的產品，終而建立個案公司目前在業界的地位。 因此專營產業中某特定產品/服務的型電子產業的公司，或許可借鏡個案公司之轉型路徑，遵循「厚植核心能力」、「率先與各產業領導/專利獨有廠商合作建構先行優勢」、「培養專利技術整合能力」、「跨產業應用該核心能力」、「互利共生」等多項原則，應可提升其轉型成功的可能性。

人力資源乃每個企業內最重要的資產，企業若欲達成提昇績效之目的，則必定需要具備妥善規劃的人力資源發展策略。中小企業乃我國經濟主體，其中電子製造業更是創造台灣經濟奇蹟之功臣，但由於種種內部以及外部限制，加上人員流動率高且資金不足，企業主辦理教育訓練之意願相對較大型企業為低，然而人力資源發展應該視為一種長期的過程，雇主應將投資之目標由機械設備改良轉為員工素質之提昇。 國內外探討人力資源發展及教育訓練之文獻眾多，但多數為針對大型企業所進行之研究。因此本研究從蒐集人力資源發展之定義及規劃方式出發，先探討人力資源發展之定義與內涵，接著進一步研究中小企業界教育訓練特性，根據所蒐集的文獻作為研究架構及理論，設計問卷並針對符合我國中小企業定義之六家電子製造業進行訪談。透過深度訪談，了解業界於規劃、執行以及評估教育訓練制度時之步驟和困難點，並且交叉比較同為中小企業，規模之大小對企業人力資源發展計畫之影響。 研究結果發現，在規劃面而言，中小企業多半無專人負責，且不重視員工需求，但是由於企業組織扁平，因此部門主管逕行規劃之教育訓練多半能符合企業需求，而除了教育訓練之外，其他人力資源發展之活動均未能有所規劃。在執行面，多以在職訓練或導師制為主，並且於訓練執行前已選定成效評估之方式。在評估面，受訪單位大多表示無特定評估方式及時間點，均由各部門主管視員工之工作表現是否改善而定，並且認同訓練成效確實符合企業需求。在困難面而言，小型企業表示經費及人力不足為最大困擾，較具規模之中小企業則認為部門主管支持度不足、作業流於形式以及轉訓無法落實等三點才是教育訓練進行之阻礙。

近年來銀行經營管理方式已因經濟環境改變及金融市場變遷而產生了巨大變革，商業銀行的資產規模是不是可以無限制地擴張？銀行經營績效的評估方式仍可用傳統盈餘及成本觀念加以框架嗎？在此背景下，巴塞爾資本協定應運而生。1987 年，美聯儲和英格蘭銀行聯合向巴塞爾清算委員會提出要在世界上建立共同的資本體系，目的就是要限制在資本不足的情況下銀行規模的過度擴張；現代金融機構經營績效的評估亦不再僅是單純存放款利差的擴大，而更由考量「每單位資本」所得利潤，轉變為衡量「每單位風險」下所能創造的獲利。藉由這種思維轉變所產生的評估指標，較能忠實呈現風險下的真正績效，並有效掌握銀行內部風險程度及獲利狀況，對資金與稀少性資源做適當分配。 如何達到最佳化的資本配置？最主要在於精確量化銀行業者每天所面臨的各項風險，尤其是信用風險的量化。而信用評等（credit rating）制度的建立係現代商業銀行量化信用風險管理的最重要且最基本的一環，信用評等的建置成敗在於資料倉儲的品質與IT 支援能力，這也是銀行內部評等建置的基楚工程，而一般大型國際銀行在建置內部評等系統時，會一併將後續呆帳準備（provisions）計提、預期損失與未預期損失、資本配置管理與風險調整後績效評估連結。 本研究室針對電子製造產業，在新巴賽爾協定規範下，建立信用評等模型。模型採用羅吉斯迴歸建立，模型中的變數可分成三個構面：『董事持股面』、『公司獲利面』、『公司負債面』；而模型的整體正確率可達88.31%。在各項模型的測試中，皆有穩定的表現。