本論文名為「《人物志》的人才學研究-HRD觀點」，從『能力發展』、『考選評估』、『甄補任用』、『人才合作』、『領導接班』、『人文精神』此六個現代所重視的HRD觀點，研究《人物志》的人才學在人力資源發展的領域中如何應用以及其地位，採取文獻分析法和比較研究途徑，本研究的範圍，以《人物志》為主，將《冰鑑》、《貞觀政要》、《做21世紀的人才》…等東方人才學文獻以及有關《人物志》的研究結合HRD觀點，進行文獻分析和比較，本文之研究目的乃探討：一、《人物志》的人才學的重要性；二、《人物志》的人才學的現代性；三、《人物志》之人才學內涵和人才分類系統；四、《人物志》的人才學在人力資源發展的領域中如何應用以及其地位；五、《人物志》之人才學對人力資源發展提供新的啟示。 研究發現以HRD觀點研究《人物志》的人才學，可結合成六大面向：一、『才性鑑定與能力發展』：發掘員工潛能；二、『識人之明與考選評估』：可與多元評估模式相互補足；三、『用人之道與甄補任用』：依人格、專業、才智、職能與利弊用人；四、『人才之間協調與合作』：化解性格和溝通上的衝突、適才適所並建立異質團隊；五、『君臣英雄論與領導接班』：分析領導者的資質、領導風格和侷限；六、『道德修養與人文精神』：謙讓律己。 《人物志》提出才性鑑賞的原理、識人方法與考察人才的途徑、用人必須揚長避短、崇尚全才、溝通需有八通之能且行之以道，並提倡謙讓的道德修養，21世紀所需要的人才亦注重品格與修養，《人物志》的人才學對於現代人力資源發展提供莫大的啟發，進而豐富行政學中國化的意義。 關鍵詞：劉卲、才性、人物志、人才學、人力資源發展

本研究旨在探討台北關稅局人員核心能力與人力資源發展之研究，運用問卷調查及深入訪談方式兩種方式，研究發現如下： 一、量化問卷方面 透過問卷調查的方式針對台北關稅局人員進行問卷調查，共發出500份問卷，回收419份，扣除廢卷及填答不完整者17份，有效問卷為402份。並運用次數分配、t 檢定、單因子變異數分析、Pearson相關分析及迴歸分析等方法進行統計分析。 1.不同官等、服務年資在核心能力、基層、中階、高階上達顯著差異。不同年齡在核心能力在中階、高階上達顯著差異。不同教育程度在核心能力、基層、中階、高階上達顯著差異。 2. 不同官等在人力資源發展、教育與發展上達顯著差異。不同服務年資在人力資源發展上達顯著差異。不同年齡在人力資源發展及訓練上達顯著差異、不同教育程度在教育與發展上達顯著差異。 3. 人力資源發展各面向與核心能力各面向間有關聯性。 4. 教育與發展與基層、中階、高階之間有顯著的預測力。 二、深入訪談方面： 1. 關員最需具備核心能力以「業務知能」、「溝通協調能力」、「法規知能」居前三位，可見這三種能力對關員而是最需要具備的核心能力。 2. 關員對訓練方式強化的看法：對於安排訓練課程及時間言，關員有 著多元化的認知端視訓練者針對工作業務性質的不同及受訓者的需 求作靈活運用。 3.關務人員在人力資源發展對教育進修看法：多數受訪者對於教育進修持正面的看法。 4. 關務人員在人力資源發展中個人生涯發展之看法：大多數受訪者認為透過工作輪調來歷練關員，幫助關員生涯發展。 5.新進人員培訓課程的加強及建議：對於新進人員培訓方面，應加強何種訓練課程以提昇核心能力，主張加強「專業知能」居多數。 最後根據研究發現，分別就機關政策面、機關人力資源發展、海關核心能力強化上三方面提出建議，提供其他機關參考。 / This thesis examines the Core Competency and Human Resources Development of Taipei Customs Officers by using questionnaires and interviews. The research findings are summarized as follows: Ⅰ.Quantitative Questionnaires Results Out of 500 questionnaires handed out, 419 were returned, of which 17 were invalid or partially answered, resulting in a total of 402 effective surveys. We used frequency distribution, t tests, one-way ANOVA, Pearson correlation analysis, and regressive analysis to conduct statistical analysis. 1.Customs Officers of different job levels and seniorities displayed significant differences in Core Competency at basic level, middle level and high level. The factor of age also demonstrated significant differences in Core Competency at middle level and high level. The education levels also displayed significant differences in Core Competency at basic level, middle level and high level. 2.Customs Officers of different job levels displayed significant differences in Human Resources Development and Education aspects. Different seniorities show significant differences in Human Resources Development. Different age groups demonstrate significant differences in Human Resources Development and Training. Different education levels reveal significant differences in Education and Development. 3.All aspects of Human Resources Development have direct correlation with the aspects of Core Competency. 4.There is a significant predictability between education & development and career levels (basic, middle, and high). II. Interviews 1.Through the interviews, we concluded that the top three qualities of Core competency are business competency, communication competency, and regulation competency. These are apparently the most valuable elements of Core competency in a custom officer. 2.On intensive training: regarding the training schedule and content areas, most officers have understandings and flexibilities of diversification according to the needs of the trainees and their areas of expertise. 3.On Human Resources Development and Education: Most custom officers hold positive attitude towards continuing education of officers as means of human resource development. 4.On career development: most officers agree that regular job rotations are beneficial to the career development of custom officers. 5.On new officer orientation enhancement and recommendation: regarding the training of new officers, the majorities agree that the most important training is to improve business expertise Core competency. Based on the above findings, the author concluded by making recommendations for Taipei Customs based on administrative policies, human resources development, and the improvement of Core competency and thus provides references for other government agencies.

在全球化浪潮之下，企業進行組織重組、人事精簡等變革，委外經營已成為重要潮流，企業將周邊業務及日常事務等非核心業務外包，只保留最精簡的人力及核心專長，來創造最高的經營績效。在此變遷下，「勞動派遣」成為公私部門人力資源彈性運用的最佳策略。 本研究採「個案研究途徑」，以業務委託民間辦理中之勞動派遣為探討內容，並以行政院衛生署國民健康局為個案，並由此核心焦點論述勞動派遣制度最原始的人力資源發展觀點，以及對於政府部門的應用。因此，本研究透過文獻探討法與深度訪談法，訪談派遣機構、行政院衛生署國民健康局正式職員、研發替代役及派遣人員共計15位，以「人力基本特性」、「人力運用管理」、「工作設計及工作滿意度」、「溝通環境」、「組織學習文化」及「未來發展」等六大面向為訪談重點，以達成分析勞動派遣人力對公務機關人力資源發展之影響。 本研究發現：1.從事派遣工作並非派遣人員之志願。2.派遣人員可彌補公務人才之不足。3.甄選及招募制度不夠健全。4.培養公務機關所需之派遣人力需有完善的人才培訓制度。5.公部門較私部門不宜運用勞動派遣。6.勞動派遣的工作無法提供願景及未來發展的可能性。7.無法建立績效評估及公正之獎勵制度。8.派遣人員過度參與核心業務。9.正式人員業務量減輕但承擔責任更重。10.派遣人員無法產生工作滿足感及歸屬感。11.不易推動派遣人員參與組織學習。12.勞動派遣業之素質良莠不齊。依據本研究結果，建議如下：1.建立預定介紹制度。2. 重新檢討放寬約聘僱人員之進用規定，減少運用勞動派遣人力。3. 應視機關需求及業務性質訂定勞動派遣人員運用比例。4. 應規劃公務機關勞動派遣人員職前訓練。5. 訂定公務機關勞動派遣法制專章。6. 建立派遣機構評選機制。7.確實檢討工作流程及工作設計。

人力資源乃每個企業內最重要的資產，企業若欲達成提昇績效之目的，則必定需要具備妥善規劃的人力資源發展策略。中小企業乃我國經濟主體，其中電子製造業更是創造台灣經濟奇蹟之功臣，但由於種種內部以及外部限制，加上人員流動率高且資金不足，企業主辦理教育訓練之意願相對較大型企業為低，然而人力資源發展應該視為一種長期的過程，雇主應將投資之目標由機械設備改良轉為員工素質之提昇。 國內外探討人力資源發展及教育訓練之文獻眾多，但多數為針對大型企業所進行之研究。因此本研究從蒐集人力資源發展之定義及規劃方式出發，先探討人力資源發展之定義與內涵，接著進一步研究中小企業界教育訓練特性，根據所蒐集的文獻作為研究架構及理論，設計問卷並針對符合我國中小企業定義之六家電子製造業進行訪談。透過深度訪談，了解業界於規劃、執行以及評估教育訓練制度時之步驟和困難點，並且交叉比較同為中小企業，規模之大小對企業人力資源發展計畫之影響。 研究結果發現，在規劃面而言，中小企業多半無專人負責，且不重視員工需求，但是由於企業組織扁平，因此部門主管逕行規劃之教育訓練多半能符合企業需求，而除了教育訓練之外，其他人力資源發展之活動均未能有所規劃。在執行面，多以在職訓練或導師制為主，並且於訓練執行前已選定成效評估之方式。在評估面，受訪單位大多表示無特定評估方式及時間點，均由各部門主管視員工之工作表現是否改善而定，並且認同訓練成效確實符合企業需求。在困難面而言，小型企業表示經費及人力不足為最大困擾，較具規模之中小企業則認為部門主管支持度不足、作業流於形式以及轉訓無法落實等三點才是教育訓練進行之阻礙。

隨著世界經濟全球化的進展，貿易、投資和金融自由化已成為不可改變的發展大趨勢，同時伴隨資訊科技的蓬勃發展而導致「數位經濟」或「知識經濟」的出現。充斥在我們週遭的”0”與”1”不停地跳動著，資訊的傳、輸、存、送和呈現總在微瞬之間。以有限的資源，穿梭在無限的資訊流中，如何擷取有益的知識，並透過價值認知的學習過程，將之轉化為有用的知識與技術，將是競爭力良窳的關鍵所在。因此，在此時代洪流中如何體察環境變遷、科技發展脈動以及組織與員工的需求，協助員工與組織共同學習，並運用各種策略、制度或方法，以提昇績效展現其附加價值，已成為人力資源發展的重要目標，而如何透過知識管理理念的引進與落實，提高公務人力素質，更是公務人力資源發展部門最迫切的課題。 吾人知道人力資源的重要性對於公、私部門來說早已是不證自明，相關的研究與論證亦是汗牛充棟，但在知識管理與公務人力資源管理與發展結合方面卻仍無人研究，僅見少數文章之發表，甚為可惜。因此，本研究站在組織變革的角度，認為公務人力資源發展部門肩負起培育高素質公務員的責任並以傳遞知識為主要任務，本身的革新更要走在時代的前端，以身作則來標竿學習最佳管理實務，除了做好知識管理的各項流程活動外，也必須配合知識管理的三大促動因素面向來加以轉型。在經過實地訪談之後，本研究發現到個案雙方在推動知識管理的作法方面都幾乎已符合理論上的要件，算是有了蠻成熟的基礎，惟仍有一些不利因素尚待克服，所以本研究提出五個面向的建議，以作為公務人力資源發展部門在實踐知識管理時的參考。 關鍵詞：知識、知識經濟、知識管理、知識資本、實務社群、公務人力資源發展

面對廿一世紀的來臨，各公私組織已將人力視為其重要的資產，不論國家競爭力或企業競爭力的提昇，人力的良窳佔有極重要的角色。「國家競爭優勢」作者波特(Porter)教授的著名菱形理論中，甚至將人力資源列為影響產業競爭優勢的基本因素之一。雖然人力資源十分重要，但組織因身處持續變遷的環境中，若對人力資源不加以培育，其價值可能流失，甚至成為組織的包袱或債務。故Johnston & Packer兩人認為「教育與訓練是保存與增加國家人力資源的主要功能」(1987：116)；Thomas Peters建議「工作訓練與持續再訓練，必須提高為企業與國家的最高議題」(1988：322)； Porter在其所著「國家競爭優勢」一書中認為，競爭力強的企業大多擁有完整且比對手更強的員工訓練活動，它們在內部訓練的投資平均甚至高於產業研發(1996：853)。 在學術界，專家學者不斷地呼籲訓練對組織與國家的存續與發展是非常的重要；而在實務界，不論各公私部門組織，對訓練皆已投注相當多的資源，舉例來說在美國整個產業每年花費在訓練發展的成本將近1100億，我國目前雖無詳細的統計金額，但從政府的訓練機構已由民國五十九年的三十所躍升至目前的六十餘所(吳定，民88：33)的蓬勃發展現象，亦可見訓練所受到的重視程度。 訓練的重要雖不容置疑，但訓練的成效如何亦不容忽視，依據Hoffman的報告預估只有訓練費用的10%能在可觀察的工作行為上得到成果(1983：34-39)；Baldwin & Ford(1988)研究發現，訓練後不到10%能產生真正的學習成效；Curry(1994)等人評估訓練結果僅有10-13%的學習成效能夠移轉到工作情境上； John Newstrom調查分析後認為在訓練後，有40%可以馬上運用在工作上，25%可以持續應用至六個月，而只有15%在一年之後仍然能運用訓練時所學。由上述論點顯見訓練的投入與訓練產出實不成比例，近幾年來許多專家學者不斷探究造成兩者相差懸殊的原因，紛紛進行訓練成效的評鑑，郤發現「訓練移轉」在整個訓練過程中實佔有關鍵性的地位。 所謂「訓練移轉」簡單的說是指員工將訓練時所學的新知識與新技能有效地應用在工作行為上。本文擬從組織與個人兩大因素來探究對於訓練移轉的影響如何。而組織因素依據Huczynski & Lewis(1980), Baldwin & Ford(1988), Tracey & Tews(1995), Xiao(1996), Gregoire, Propp & Poertner(1998)等人的說法，可歸類組織文化與氣候､主管的支持､同儕的態度､考績與報酬系統以及工作特徵等五項因素。個人屬性依據Huczynski & Lewis(1980), Noe(1986), Baldwin & Ford(1988), Tracey&Tews(1995), Xiao(1996), Gregoire, Propp & Poertner(1998)的說法，可分為動機與期望､工作能力､工作態度､目標設定等四項因素。最後，以台北捷運公司為本文的個案研究對象。 第一章 緒論 第一節 研究動機 第二節 研究目的 第三節 研究方法與限制 第四節 研究流程 第五節 訓練移轉的基本概念 第二章 文獻探討 第一節 訓練移轉之相關研究 第二節 組織特性對訓練移轉之影響 第三節 個人屬性對訓練移轉之影響 第三章 個案研究 第一節 研究架構與假設 第二節 研究對象 第三節 研究工具 第四節 樣本特性 第五節 資料分析的方法 第四章 調查分析 第一節 因素分析 第二節 信度分析 第三節 人口統計變項與訓練移轉之關係 第四節 組織特性、個人屬性與訓練移轉之相關分析 第五章 結論 第一節 發現 第二節 建議

現代的組織人員不再只是組織機器的「小螺絲釘」，人是具有自主性的獨立個體，強調自身的價值、規範，工作不再是生活的重心，人工作不只是為了金錢報償，而有自我實現、自我超越的需求，追求多樣化的生活，因此組織應瞭解人員的需要，並創造適合個人發展的環境，當個人獲得發展，個人潛能得到開發，自我的零求得以滿足，進而組織、團體都得到發展，整個人力資源發展得以完成。 　　本文所指的「個人發展」(Individual Development)乃是組織透過教育訓練、學習及發展等途徑，來促使組織成員的知識、技術、能力和行為的改善與績效的提升。所以本研究的重點之一是尋求人性的本質，使組織在從事教育訓練、學習時，能針對人性本質作適當的方案規劃與執行。其二，探述個人發展的需求和方式、組織中那些因素會影響個人發展的進行，及何種組織有利於個人發展。第三，透過個案研究瞭解個人發展的情形和結果。 　　本文研究的章節安排則是：第一章為緒論，說明本文的研究緣起與目的、研究範圍、本文所採取的研究方法與受到的限制，及名詞界定。第二章為理論基礎，分別從心理學、社會學、組織理論及行動理論等理論，探討它們對個人發展的觀點，即其對人性本質的論點，來分析其對組織成員發展的看法，進而歸納出相關的理論基礎。第三章為個人發展理論之主要課題，探述有關個人發展的需求與方式、妨礙組織中個人發展的因素，及解決之道。 　　第四章為個案研究，本文係以國內最大規模的便利商店7-ELEVEN為研究對象，該公司的教育訓練已行之有年，具有完備的教育訓練體系，以瞭解組織實行個人發展的狀況。第五章為本論文的總結與建議。

由於數位化科技的快速發展下，使不同形式的電信服務出現互連或交換現象，一般即以「數位匯流」(Digital Convergence)稱此現象。為了迎合使用者能隨時隨地、無所不在地連接此一數位匯流服務與網路需求，有線與無線寬頻接取技術發展，更加速資訊通訊科技(Information and Communication Technology, ICT)投入相關技術與產品服務的研發。 面對產業、服務與網路的發展趨勢，固定通信網路業者面臨行動電話對固定電話的替代壓力；另一方面，行動網路業者也逐漸面對行動語音基本服務市場飽和，營收成長趨緩的壓力下，期望透過固定網路的接取，解決室內覆蓋問題；同時與網際網路的平台結合，可以創造服務差異化、刺激既有用戶對加值服務的需求。因此，固定與行動通信整合(Fixed-Mobile Convergence, FMC)的經營模式為電信服務突破經營困境的創新選項。 本研究發現因應電信匯流的趨勢，科技的影響力藉由產品與服務來實踐，電信營運組織以整合與應變轉型為客戶導向；以提供解決方案因應新的競爭環境，進而以服務來創造價值。人力資源發展發揮變革的觸動與策略夥伴功能，以人力資源作為營運的核心，發展因應現有策略和未來趨勢的人才能力，回應組織的策略、外在的環境的變化。

在日益競爭的國際金融環境下，為了提升台灣金融市場自由化及國際化，政府前後推動兩次金融改革，希望能藉由金融整併，使金融機構更具規模化、提高金融機構經營效率，希望藉此提升國內銀行的國際競爭力。利用併購雖然可以迅速取得市場上的規模優勢，但併購是否成功，關鍵在於企業雙方的經營理念、組織文化、人資結構等各方面的調合，因此企業進行併購要思考的面向非常多元。 以渣打銀行併購新竹商銀為例，從併購動機、組織文化融合、管理策略、再到渣打全球集團的組織變革，檢視外商銀行與本土銀行融合的歷程。輔以個案研究方式簡述作者十年間在併購銀行前後的工作歷程，再試著分析當時環境局勢下的銀行併購策略及作者接管分行的管理思維。經由本研究，提出以下之結論： 一、 併購下組織文化的移轉過程都會遭遇到不少的障礙與衝突，在確立企業目標後搭配組織策略運作及人力資源發展才能將衝突降至最低，促使購併後的組織文化順利融合，發揮原本預計的合併綜效。 二、 因應競爭激烈的金融環境及所處的台灣市場，值此時代下的金融從業人員，應隨時關注整體外部局勢，再思維自身的狀況，擬定明確的方向、善用策略矩陣及管理矩陣架構去思維並整合週邊資源，擬定具體的執行計劃以達成設定之目標。 / Under an increasingly competitive international financial environment, the Taiwanese Government has implemented twice financial reforms in order to enhance Taiwan's financial market liberalization and internationalization. The government hopes to enhance the international competitiveness of domestic banks through realizing the financial acquisition to help financial institutions scale up and improve its operational efficiency. Although it can gain the advantage of market scale through acquisition quickly, however, the key of succeeding in an acquisition relies on the consensus of managing philosophies, organizational cultures and human resource structure differences between acquiring and acquired firms. Therefore, companies need to think of pluralistic situations while making corporate acquisition decisions. Taking Standard Chartered Bank acquired Hsinchu International Bank as a case study, this paper reviews the integrating process of a foreign bank and a local bank from its merger motives, organizational cultures, management strategies and Standard Chartered Group's organizational change. The paper briefs the author’s 10 years of working experience in banking industry. It analyzes the acquisition strategy as well as the author’s managerial thinking after taking over a branch of Standard Chartered Bank in Taiwan. This study proposes the following conclusions: First, after the merger, there will be a lot of obstacles and conflicts during the transferring process of organizational culture. After make sure the enterprise target, Applying the organizational strategy and human resource development to minimize the conflicts and integrate cultures smoothly is the key factor to achieve the expected merger synergies. Second, in response to the intense competition under the financial environment nowadays, financial professionals should develop a clear goal by focusing on the overall external environment, knowing their own abilities, applying the Strategies and Management Matrix to architecture the thinking and to integrate their resources together. Then they can develop specific execution plans to achieve their goal.

在知識經濟時代，以產品為經營中心的事業模式、講求生產效率與低成本管理已不能為企業創造再多的附加價值，在環境變化激烈的環境中逐漸成為殺價競爭之下的沉重包袱。企業為追求營利與成長，逐漸轉而重視顧客需求，透過跨部門的知識整合，為顧客提供完整且品質優良的服務。在全新的企業經營理念之下，企業對於人力資源的需求與管理方式產生了根本上的轉變。企業逐漸了解人力資源在組織變革過程中，扮演著關鍵性的影響角色。本研究便透過實際的個案分析，從人力資源發展的觀點探究企業進行變革活動的過程當中，人力資源發展角色的轉變，以及其主要職責內容，提供台灣企業主進行改革活動時的參考依據。 放眼國際，日本在人力資源領域的努力有目共睹，無論是人事制度的設立，或是教育訓練的福利，日本企業都做得淋漓盡致，使得員工心甘情願為企業長久地貢獻心力。其中，富士通近年來從事大規模的組織變革計畫，所有政策均以人力資源為出發點，對於人力資源的重視與用心確實值得同屬製造產業的企業領導者學習與傚仿。是故，本研究以管康彥所提出的變革三部曲：策略再思考、組織轉型與變革管理作為思考軸線，分別探討人力資源發展對於組織發展所發揮的效果。企業在策略再思考階段檢視產業與環境的動態變遷，選擇與集中企業的核心能力與業務，重新給予企業新定位與策略方向；接著，打造企業願景，透過組織結構的調整增強組織競爭力，提升組織營運效率；最後，在變革管理中則經由管理制度的重新打造，將變革理念深植於員工心中，改變員工的工作行為與態度，成為根深蒂固的企業文化一部份。本研究透過此三步驟，一一檢視富士通的人力資源發展實際作法，並從中歸結出原則，以作為其他企業的學習典範。 本研究主要特色為歸結出人力資源發展在組織變革過程中，促成角色以及核心職責的變換模型。人力資源發展在策略再思考階段，主要扮演策略規劃者的角色，著眼於人力資源需求的改變；到了組織轉型階段，其角色轉變成為以人力調度者為主，致力於人力資源配置的相關活動與政策的建置；最後的變革管理階段，其角色再度轉變成為知識教育者，以提供員工知能為首要目的，職責圍繞人力資源強化的議題上。