本研究旨在瞭解組織公共關係行為模式與組織文化相關聯的情形。研究可分兩步驟：首先依美國學者古魯尼與杭特(Grunig & Hunt, 1984) 所提出的公關四模式量表，將由國內企業界所挑選出的十二家企業組織，依四模式運作特性區分為三種類型群，分別是：偏媒體宣傳模式群、偏雙向不對稱模式群和偏雙向對稱模式群。第二 步驟是在三群中各找一家組織代表該行為模式（共計三家），依丁虹（民七十六年）發展的企業文化問卷，測度其企業文化。 這十二家組織的選取方法是，根據中華徵信所民國七十六年所編「中華民國大型企業排名」，在服務業前一百大和製造業前一百五十大的名單中，調查其公關業務狀況，並據此選取已成立正式公關部室的包括聲寶等十二家企業。 本研究所使用的統計方法包括集群分析，因素分析，單因子變異數分析，Ｆ考驗，ｔ考驗，雪費事後檢定，皮爾森相關和典型相關等。 主要的研究結果如下： 一．依ＳＡＳ套裝軟體中集群分析的群內最小變異法（華滋法），可將由國內企業界挑選出來的十二家組織分為三種類型群─「偏媒體宣傳模式」群，「偏雙向不對稱模式」群，和「偏雙向對稱模式」群。 二．各群代表組織，組織文化各有其特性： 甲公司（代表媒體宣傳模式）： 公司實際的情況是，較偏向傳統式權威管理，不太重視個人生活和經驗，而員工從欲的情況是，傾向公司能有一種人本主義的導向，和主動影響法政環境的精神。 乙公司（代表雙向不對稱模式）： 公司實際的情況是，重視「具理想、務實際」的價值觀，偏向團隊參與式的管理方式，並不贊成要順從主管觀點；而員工所欲的情形是，對各個所欲的文化因素都有接近於「同意」的程度。 丙公司（代表雙向對稱模式）： 公司實際的情況是，偏向團隊參與式管理，重視「具理想、務實際」和「就事論事、追求創新」的精神，不贊成要順從主管觀點；員工所欲的情形是，傾向公司能有人本主義的導向和彈性分工，上級協調的精神。 三、三家公司互相比較之下，結果發現： 公司實際的情況是，除「就事論事、追求創新」和「主動影響法政環境」和「保專集權」因素外，其餘五個因素在不同的公司上都有顯著的差異。甲公司最傾向傳統式權威管理，最不「具理想、務實際」，最順從主管觀點。乙公司最傾向於「具理想、務實際」，最重視個人生活、經驗，丙公司最傾向於團隊參與式管理，最不重視個人生活、經驗。 員工所欲的情況是，除「彈性分工、上級協調」因素外，其餘七個因素在不同的公司都有顯著的差異，且其差異均達0.01以上的顯著水準。乙公司最不重視「人本主義導向」，最「重視個人生活和經驗」和最重視「各盡本份」，較丙公司重視「秉公持」和「主動影響法政環境」。丙公司最不重視「理性權威」和「視人為工具」和「各盡本份」。 四．當以公司為單位，作組織內員工組織文化因素與公關四模式之相關探討，簡單相關和典型相關的結果，顯示了都沒有相關。而由員工對公關模式的評分居中的趨勢看來，似乎可推測公司員工對公司公關運作的情形並不甚瞭解。 五．為了瞭解公司內，員工與公關人員對公關看法有無差異，將各公司內員工與公關人員在四模式上的平均分作ｔ考驗，結果發現，只有甲公司（代表媒體宣傳模式）在媒體宣傳模式上，員工與公關人員有顯著差異。丙公司（代表雙向對稱模式）在雙向對稱模式上，員工與公關人員有顯著的差異。不一致的原因有兩種可能，除了員工對公關運作可能不甚瞭解之外，另一種可能是公關人員可能高估了自己的工作。 最後，綜合研究結果加以討論並提出若干建議，以供進一步研究與實務界參考。

依據Schein(1992)之理論，組織文化是一個組織中的成員所表現於外的共同行為模式，以及他們所共享的一套有系統的共同規範、價值、與基本假定的組成。其中，基本假定更是一個文化組成的核心要素，更是一個組織文化如何呈現的主要之基礎架構。基此，組織文化，可用於理解組織對於倫理規範的界定，並且能夠預測組織成員的倫理行為(Trevino, 1990; Trevino, Butterfield and McCabe, 1995)。 組織文化的精髓在於它是組織中的成員所共享的一套有系統的信念、規範與例則，由於組織文化具有這樣的特殊性，因此組織文化除了可以用於敘述組織的倫理環境，並且可以用來預測組織成員的倫理行為之外，更有一些學者(Sims, 1992; Hunt et al., 1989; Fudege & Schlacter, 1999; Hunt & Vitell, 1986, 1992) 基於研究指出，組織的倫理性組織文化能夠影響組織成員的倫理決策以及倫理行為，而這主要是因為組織所抱持的道德理念即是由組織文化所設定的。倫理性組織文化藉由人才篩選以及社會化的機制，可以控制組織成員的行為使之符合組織文化於倫理方面的規範與假定。這意味著若是組織文化中，含有倫理價值及道德規範等內涵，並且能夠建立一個鼓舞並且獎勵倫理性行為之環境或是建立起一個有益於促進倫理行為的倫理性組織文化，則可使組織之成員更傾向於讓行為符合倫理規範，並可預期員工的績效將會表現得更符合組織目標。則能夠促進組織成員展現出相應的倫理行為。因此，倫理性組織文化的確是是否會發生反倫理行為的重要決定因素。 而依據Trevino(1986)以及Douglas等人(2001)的觀點，倫理文化實受到領導者之領導行為影響甚巨。在領導與管理實務運作的過程，以及過程中所倡議的價值觀點，都會對於組織文化產生影響，甚至造成文化上的變動、衝突。 根據上述之理論，以及前述個人之研究動機，本文所欲研究之對象即是領導者之領導行為與倫理性組織文化的內涵之影響間的相關性，因此，本文期達成之研究目的如下： 一、 探究領導者的領導行為是否與倫理性組織文化之形成有關？ 二、 確認倫理性組織文化對於組織成員之行為是否有正面之影響？ 三、 探討既存之倫理性組織文化與後續領導者之領導行為的互動性情形為何？ 基於上述之研究目的，可以導出幾個基本的研究問題： 一、 組織文化的價值內涵是否真的共享於組織成員之間？ 二、 組織文化是否會改變組織成員的倫理觀點與信念？ 三、 組織文化是否真會影響組織成員之行為？ 四、 倫理性組織文化的形成是否受到領導行為的影響？ 五、 領導者替換後，組織文化會否因而受到衝擊？組織文化若受到衝擊，是否會造成改變亦或是組織文化改變了繼任領導者？ 依據上述之研究目的與研究問題為基礎，經由文獻探討以及進行實地觀察、深度訪談研究之後，作者共提出八點研究發現，並根據研究之發現，提出相應之建議。

本研究主要目的在探討(1)組織文化與工作滿足感有密切的關係；(2)各縣市教育局間的組織文化有否不同；(3)各縣市教育局間的工作滿足感有何差別；(4)不同特質縣市教育局間工作滿足感有何差異。 　　從文獻探討和實證調查結果，歸納討論並提出建議，作為教育局行政運作之參考。為達成以上之目的採用調查問卷為主，以面訪、座談會為輔等方法。調查問卷以自編訂之「縣市教育局組織文化與成員工作滿足狀況調查問卷」，內容有「教育局組織文化狀況調查問卷」及「教育局成員工作滿足狀況調查問卷」兩部分，作為研究工具。以台灣省二十一縣市政府教育局內所有成員為問卷調查對象，有效樣本共493人；面訪調查隨機抽取七縣市教育局七位成員作為訪問之對象，同時舉行二次座談會，以增強本研究資料之取得，經整理歸納資料，進行積差相關法及單因子變異數分析及其他描述統計。根據實徵調查等結果，本研究主要發現如下： 　　　　一、縣市教育局組織文化各層面與成員工作滿足感各層面有顯著的相關。換言之，教育局組織文化的優劣或良窳，是會影響成員工作滿足感的知覺程度高低，關係非常密切。 　　　　二、不同縣市教育局間在組織文化上的關係。 　　　　　　（一）在領導與結構方面：新竹市教育局與屏東縣教育局有顯著差異。 　　　　　　（二）在參與與責任方面：新竹市教育局與花蓮縣教育局有顯著的差異。 　　　　　　（三）在認同與目標方面：新竹市教育局與花蓮縣教育局有顯著的差異。 　　　　　　（四）至於協和與激勵、創意與革新兩項，各縣市教育局彼此間並無明顯的差異性存在。 　　　　三、不同縣市教育局間在工作滿足感上的關係。 　　　　　　（一）在監督與自主方面：新竹市教育局與屏東縣教育局有明顯的差異。 　　　　　　（二）在工作與環境方面：新竹市教育局與嘉義市教育局有顯著的差異。 　　　　　　（三）至於考核與陞遷，酬償與安定、形象與地位三項，在各縣市間，並無明顯的差異。 　　　　四、不同縣市教育局個人特質與工作滿足感的關係。 　　　　　　（一）從整體言之，各縣市教育局男女成員間在工作滿足感上有差異存在。尤其在監督與自主之分量表。然在縣市教育局間作比較，無顯著差異。 　　　　　　（二）不同服務年資，從各服務年資組言之，以年資淺著（未滿五年）與二十五年以上資深者比其他各組來得滿足。然在各縣市教育局間比較之，無顯著差異。 　　　　　　（三）不同職務在工作滿足感有顯著差異，尤其表現在形象與地位方面。 　　　　　　（四）不同專業背景對工作滿足感有顯著的差異，從各縣市教育局間再作比較，嘉義市教育局與宜蘭、台東縣教育局有顯著不同。 　　　　　　（五）至於年齡、學歷、婚姻狀況，各縣市教育局間，則無顯著差異存在。 　　根據研究結果提出以下建議： 　　　　一、提高縣市教育局組織文化的一致程度性並建立一套適當的行為規範。 　　　　二、教育局各級主管應靈活運用權變型領導行為的模式。 　　　　三、多採用參與管理的決定，加強溝通效能。 　　　　四、建立完整組織結構分工明確而逐級授權。 　　　　五、關懷同僚的生活和工作情況。 　　　　六、善用教育局內典儀和儀式。 　　　　七、關心女性行政人員在行政運作的地位。 　　　　八、重視行政人員在職進修增進專業能力豐富本身工作領域。 　　　　九、建立公平合理的獎懲和陞遷制度。 　　　　十、滿足成員的期望與加強福利措施 　　貳、研究檢討及未來研究上的建議。

公共建設的先期投資龐大、暴露在大環境風險的機率高、而且回收期長，在國內的國家基礎建設長期以來都是政府以編列國家預算在執行。 然而，政府在投入公共建設時，通常是以國家長短期的發展、國家競爭力及現代化，並須顧及民生經濟以為國家基礎建設的基本政策，以致於在執行過程中，必須兼顧多元目標，而非以建設的專案績效為考量，因此囿於基本政策及僵固官僚體系的掣肘，公共建設的執行效率始終有其受侷限的因素而未能盡情展現。 公共工程具有創造外部效益與社會公益的特性，各國政府皆以為長期發展計畫的工具，而有其存在的必要性，然而各國政府長年於財政上的收支拮据，也因而陷入進退維谷的窘境。在國外行之有年的民間參與公共建設(PPI, Private Participation in Infrastructure)的概念(劉憶如、王文宇、黃玉霖，2000)近二十年間遂在國內逐漸萌芽，將國家基礎建設經由BOT模式交民間企業興建及營運，以政府與民間合作及分工的機制，為國家整體資源的最適配置，一則為政府財務上的考量，就國家預算做最有效率的分配，同時以公權力及公部門的協調機制，提供參與的民間企業合理合宜的經營環境；再則以民間企業務實、專業、追求效率及績效的執行力，在建設時程以及執行品質的控制上獲致最佳效果。 BOT是Build-Operate-Transfer，在將國家基礎建設委託民間企業執行的過程，依時序分為「興建─營運─移轉」三個階段，是以民間企業在國家基礎建設的自初期規劃、施工構築，並在建設完成後一段期間的營運管理，到特許期限截止時的移轉給政府經營。由於營運期間才是先期龐大投資的回收期，在長期暴露於不確定性與風險的大環境下，政府為鼓勵並提高民間企業投資的意願，必須提供具有高度投資誘因與低風險的獎勵辦法，以為民間企業參與BOT的特許權，包括特許期、長期資金融資、租稅優惠、專屬經營權、競爭的排除、風險的分攤、立特別法等，其目的消極地在減少投資障礙，積極地則在提高投資的意願。 BOT雖是將國家建設開放民間企業參與，與政府編列預算的執行模式其實大相逕庭，政府的心態、社會大眾的觀點常會左右計畫的運作過程，而影響計畫的推動，政府的堅持承諾與積極支持的作為，將是計畫成功與否的關鍵，BOT案的命運是繫於政府的態度。 觀察國際間已有的BOT案例，不論是成功的穩定獲利的個案，或是失敗黯然結束收場的個案，都有其相關的關鍵因素，或者是財務的操作、或有政府承諾的支持及保證、或在於嚴謹的專案計畫管理，或前瞻的風險管理規劃，最終仍繫於企業本身的體質，也就是回歸企業的本質─經營管理的課題。在最好的環境也有經營不善的企業，在最壞的環境也有表現出色的企業，關鍵就在於企業是否徹底落實它的執行力，也就是競爭優勢的來源。 沒有執行力，那有競爭力！(Larry Bossidy & Ram Charan, 2003)。 策略，為企業就有限資源集中在最具發揮效益的地方；營運，則在踐行策略的步驟，打造堅實的路徑以銜接每一個階段，因此策略和營運必須有效並且緊密地連結。而不論是策略的凝聚過程，或者營運的落實在每一個環節，均有賴於高素質人力資源的投入，塑造具有競爭力的人力資源，並且組成具有執行力的團隊，因此而成為企業競爭力的先期指標。執行力，是在將企業的人員流程、策略流程、營運流程互相鏈結在一起，而構成企業的競爭力。 經營全世界最大且最複雜的BOT案，在當時社會環境對BOT的認知剛在起步之時，計畫推動的過程舉步維艱，其所以能一路披荊斬棘走出困境，必然有其關鍵成功因素(KSF)，企業領導者的理念及意志力、組織成員的承諾、組織的紀律、有效的執行力，以及深植於人心的企業文化，組合成企業獨特的競爭力，將計畫一步一步的實現，原始股東的理想以及築夢的策略，經由執行力的打造走進我們的生活。 興建期以前的BOT公司，有一段備標期以及得標後的興建前期，是BOT案的關鍵時期。凡事豫則立，備標期對企業使命的承諾以及願景的描繪，以凝聚參與投資者的焦點及目標；興建前期在於企業文化的形塑、策略及方向的擬訂、執行步驟的分工及整合；興建後期進入實質執行面，則在於各分工體系的執行細節與各體系之間的連結，也就是嚴謹的結構及控制系統，整體架構下的各個系統及其每一個作為，能在適當的時機出現在適當的位置。 備標期的使命與願景、興建前期的策略與方向、興建後期的執行架構與控制系統，以及邁向營運期的組織結構，在本文所舉的大型交通工程BOT案中，處處可見執行力深刻的斧鑿痕跡。 「執行不只是工作是否完成的問題，而是一組特定的行為與方法，企業唯有確實掌握執行之道，方能取得競爭優勢。執行本身就是一種紀律」。 使命與願景、策略與方向、結構與系統，其形成以及決策的過程，不外乎是執行力的外顯效果，對應於執行力的人員流程、策略流程與營運流程，它是企業依其人員流程孕育出來的成員所制訂的獨特策略，並且在每日的營運過程中逐步壘實，因此而形成特定行為及行事方法的企業文化。 蛻變的企業文化又再造企業的人員流程，執行力在企業體內的循環流程漸進形成並且深化為企業的執行力及競爭優勢。 「執行力」一書所啟示的，在本個案中表現無遺，「Execution - The discipline of getting things done」，執行力是深植於企業員工內心的一種做事的紀律及態度。

本研究旨在探討大專技職校院學校組織文化與學校效能之關係，並從不同人口背景變項與學校環境變項之教育人員其學校組織文化與學校效能知覺之差異情形及其兩者之關係強度。 本研究採用文獻分析法與調查研究法，根據研究目的、研究問題及文獻探討結果，編製「大專技職校院組織文化與學校效能調查問卷」進行預試，並依據因素分析結果編製正式問卷進行研究。本研究之研究對象為服務於台灣省、台北市、高雄市之大專技職校院之教育人員。為達到普遍性及全面性之效果，本研究樣本範圍遍及台灣地區九十所大專技職校院，總樣本為540人，每校抽樣比例上分別為校長1人、各處室主任2人、教師代表3人共6人。有效回收問卷共434份。問卷調查結果採用描述性統計、皮爾遜積差相關、t檢定、單因子變異數等統計方法進行分析。 本研究之主要發現如下： 一、大專技職校院人員對學校組織文化與學校效能知覺程度為中上程度。 二、就個人背景變項對學校組織文化與學校效能的知覺差異比較發現：（一）男性大專技職校院教育人員之學校組織文化知覺高於女性；（二）不同年齡大專技職校院教育人員之學校組織文化知覺差異不大；（三）高學歷之大專技職校院教育人員擁有較高之學校組織文化知覺；（四）資深之大專技職校院教育人員之學校組織文化知覺高於資淺者；（五）男性大專技職校院教育人員之學校效能知覺高於女性；（六）不同年齡之大專技職校院教育人員之學校效能知覺沒有顯著差異；（七）高學歷之大專技職校院教育人員擁有較高之學校效能知覺；（八）資深的教育人員對學校效能的知覺顯著高於資淺者。 三、就學校背景變項對學校組織文化與學校效能的知覺差異比較發現：（一）公立或私立學校之教育人員其學校組織文化知覺普遍上並沒有差異；（二）規模較小的大專技職校院人員在組織文化之「組織氣氛」與「組織認同」層面的知覺高於規模較大的大專技職校院人員；（三）不同學校位置的大專技職校院人員對學校組織文化的知覺沒有顯著差異；（四）學校歷史較久的大專技職校院人員之學校組織文化知覺高於學校成立歷史較淺者；（五）公立大專技職校院人員整體學校效能知覺高於私立學校大專技職校院；（六）規模較小的大專技職校院人員的學校效能知覺高於規模較大的大專技職校院人員；（七）不同學校位置的大專技職校院人員其學校效能知覺並沒有差異；（八）不同學校歷史的大專技職校院人員其學校效能知覺有顯著差異。 四、學校組織文化與學校效能之間關係密切。 依以上之研究發現，本研究對主管教育行政機關、大專技職校院與未來研究分別提出以下建議： 一、對主管教育行政機關之建議： （一）應調整公私立學校教育資源不均，讓公私立學校的學生享有相同的資源。 （二）應提升大專技職校院之教育與服務品質。 （三）應開放私立大專技職校院更多的自主空間。 二、對大專技職校院之建議： （一）應重視組織成員在學校所扮演的重要角色，營造學校良好的組織氣氛，產生組織認同，以提昇組織整體效能。 （二）應提供組織成員多參與學校行政校務的歷練機會，以提昇組織成員對學校組織文化與學校效能的知覺。 （三）應佈置優質的教學環境以提昇學生的學習表現，營造學校有效的學習的組織文化以提昇學校效能。 （四）應塑造優質學校文化，營造有效能的學校經營。 （五）落實合作訓練制度，發展組織成員間同僚學習及經驗傳承。 （六）應鼓勵組織成員進修，並建立完善之進修制度。 （七）應提昇組織成員對學校的認同感。 （八）歷史較悠久之學校應避免組織核心僵固窘境之發生。 三、對未來研究之建議 （一）研究對象方面，建議擴大研究群體（可納入家長）。 （二）研究變項方面，建議納入其他變項進行分析。 （三）研究方法方面，建議兼採質性研究。 （四）研究工具方面，建議再進一步加以改良。 / The purpose of this study was to explore the relationship between organizational culture and school effectiveness. The differences between organizational culture and school effectiveness were tested by various demographic variables and environmental variables. Moreover, researcher probed the relational intensity between school culture and effectiveness. The study was conducted with survey study as well as literature reviews. According to the result of literature review and the purposes and issues of this research, a 5-point Likert-like scale was compiled and used as a research tool for data aggregation after the process of factor analysis. The scale was sent to 540 Junior college’s personnel (including the principal of junior college, 2 assistant principals and 3 college teachers) of ninety junior colleges in Taiwan. 434 valid questionnaires were returned and analyzed by SPSS 12.0 for Windows at .05 significant level. Statistics methods such as descriptive statistics, Pearson Relations, t-test and one-way ANOVA were used to data analysis. The notable findings of this research were listed below: I. The perceptional levels of school culture and school effectiveness of personnel of junior colleges were all above average. II. The differences between organizational culture and school effectiveness which were validated by various demographic variables: (I)The perception of school culture of male college personnel are significantly higher than female college personnel; (II)The college personnel that at different age show no difference between their perception of school culture; (III)The college personnel that with higher education background have stronger perceptions of school culture; (IV)The senior college personnel have higher perceptions of school culture than the junior college personnel; (V) The perception of school effectiveness of male college personnel are significantly higher than female college personnel; (VI) The college personnel that at different age show no difference between their perception of school effectiveness; (VII) The college personnel that with higher education background have higher perceptions of school effectiveness; (VIII) The senior college personnel have higher perceptions of school effectiveness than the junior college personnel. III. The differences between organizational culture and school effectiveness were validated by various environmental variables: (I)The college personnel in public or private junior colleges showed no difference in the perception of school culture; (II)The college personnel who served in small-scoped colleges had higher perceptions of school culture in the dimensions of ‘organizational atmosphere’ and ‘organizational identification’. (III) The college personnel who served in different locations showed no difference in the perception of school culture; (IV) The college personnel who served in colleges with a long history had higher perception of school culture; (V) The college personnel in public colleges had higher perception of school effectiveness; (VI) The college personnel that served in small-scoped colleges had higher perceptions of school effectiveness; (VII)The college personnel who served in different locations showed no difference in the perception of school effectiveness; (VIII) The college personnel who served in colleges with different history showed significant difference in the perception of school effectiveness. IV. Organizational culture of school and school effectiveness are strongly related. Based upon the findings, several recommendations were made: I. Proposals to superior authorities :(I) The private and public junior colleges should endow with the same educational resources; (II) The quality of junior colleges should be promoted; (III) The private junior colleges should be deregulated and given more autonomy and freedom. II. Proposals to junior colleges: (I)The junior colleges should construct cordial atmosphere and lay stress on every personnel so as to improve their identification to organization, and promote the school effectiveness; (II)The junior colleges should give the personnel chances to participate in administrative work and promote their perceptions of school culture and school effectiveness; (III) The junior colleges should build up high quality teaching environment and enhance the performance of the students; (IV) The junior colleges should emphasize on effective organizational management; (V) The junior colleges should actualize teamwork training system and develop mutual learning and knowledge sharing of organizational personnel; (VI) should encourage in-service training and build up integrated system of training; (VII) should enhance the identification of organizational personnel; (VIII) should vitalize organizational mechanism and avoid core rigidity happen. III. Proposals to further research :(I)The research samples should be expanded (ex. parents); (II) More demographic variables and environmental variables should be put for analysis; (III) Qualitative studies should be adopted to make possible more in-depth awareness of the issues; (IV) The research tool should be reformed.

組織文化為組織成員所分享的組織一些重要的價值觀念，這些價值觀念會影響員工在組織中的行為與決策方向（司徒達賢）。所以組織文化可說明組織的經營理念，該理念會影響組織的決策方向。在台灣，一般生產企業比較注重組織文化，因為生產企業所生產製造出來的產品，不僅代表該企業的品質，也代表該企業的組織文化，但在金融服務業，因為沒有實體的產品，也沒有實物可做比較，消費者對金融機構的評價可能只是憑感覺或人際關係，因此組織文化常被忽略，尤其長久以來所有金融機構幾乎都是公營，其組織文化可說大同小異，差異性不大，因此大家都比較不重視，但自民國80年政府開放16家新的民營銀行設立後，頓時，台灣金融市場呈現戰國紛亂時代，銀行不再是獨占事業，也不再是一本萬利的行業，金融市場上競爭之激烈情況已到短兵相接，兵戎相見的地步，十多年來，互相廝殺的結果，成敗已見分曉。優勝劣敗雖是兵家常事，檢討起來，優勝者自有其獲勝之道，但分析其原因，根本上仍與組織文化有關，好的組織文化會帶給員工好的經營理念，激發員工的信心，所以會給銀行帶來好的業績，因此好的經營績效是必須建立在好的組織文化上，是必須建立的正確觀念。 當前組織管理正面臨經營環境的快速變化，競爭力的提升不僅是價格問題，管理者面對市場競爭力的時候，應該面對並思考如何幫助組織回應，以提升組織效能，因此如何做好管理創新及有效率的組織變革以創造更多的價值，不論在任何企業，尤其在金融服務業「時間就是金錢」的競爭壓力下，是現代管理者應有的體認。 台灣的金融機構長久以來一直沿襲著公務人員的官僚式文化和一成不變的僵化組織結構，在80年代有了新銀行的成立加入戰局後，逐漸改變了守舊的官僚文化也打破了傳統保守的組織結構，開始了有效率有彈性的組織變革，這一改變對其營運績效有重大的影響，有些新的銀行已超越原有的老銀行，這結果頗值得大家深思。 研究是對某些現象的觀察與體會，也是興趣的表達，三十年的金融生涯一直秉持著學習的態度來面對不同的職務更動與工作，三十多年前的環境與現在是大不相同，金融從業人員的飯碗從以前的「金飯碗」到現在連塑膠都不如的易碎「陶瓷碗」，或許是當初始料所未及的轉變吧！但是看看一家擁有百年歷史的大銀行都會被新銀行所合併，真不知是幸或不幸。因此希望能用理性、科學、證據、客觀的推理，並利用研究之歸納法由實際的經營績效來分析，希望能提供給金融同業人員有新的思維和參考。

自1992年Kaplan與Norton開始提倡平衡計分卡（Balanced scorecard, BSC）以來，學術與實務上對於平衡計分卡之重視與日俱增，其主要功能從解決績效衡量問題轉變成執行策略之最佳工具；時至今日，平衡計分卡已成為一套協助組織溝統與整合、著重策略管理與執行的系統。平衡計分卡制度的創新，使其成為學術界積極探討的議題。然綜觀國內外相關文獻後，本研究發現有關平衡計分卡之溝通系統與組織文化變革間之關係僅止於觀念性的敘述與推導，故本研究欲採行質性與實證兩種方式，雙管齊下地探討平衡計分卡之策略溝通功能對於組織文化之影響。 本研究以國內一推行平衡計分卡之特用化學公司為研究對象，在初步了解個案公司實行平衡計分卡之情況後，即對個案公司成員進行問卷施測；並於2007年1月間，前往個案公司位於中國上海與東莞地區之事業處進行實地訪談與觀察，以深入了解個案公司利用平衡計分卡溝通策略之情形，對於員工之策略認知與平衡計分卡主要內容認知之影響，以及推行平衡計分卡後，組織文化轉變之實況，藉以豐富國內相關研究，並作為個案公司及後續企業推行平衡計分卡時之參考與評估依據。 / More and more people have placed importance on the balanced scorecard（BSC） academically and practically since Kaplan and Norton advocated it in 1992. The major function of BSC changed from the answer of performance measurement before to the tool of strategic implement now. At present, BSC has been a system that combine communication and integration of an organization and management and implement of organization’s strategy. Since previous researches on communication system, organization culture, and their relationship about BSC emphasize only the construction and concept, this study adopted qualitative and quantitative researches simultaneously to investigate the effect between the strategy communication device of BSC and the organization culture. This study conducts a chemical company for case study. The study use the method of qualitative, such as observation and interview to understand the implement process of BSC. Also, the study use questionnaires to investigate whether the employees understand the strategy according to BSC, and the comprehension on BSC how to affect the change of organization culture. The results of this study may be considered by the companies adopting or preparing adopting BSC.

在組織間競爭愈來愈激烈的情況下，人成為組織最重要的資源，組織與員工間的關係愈來愈密切。同時工作生活品質觀念的興起，使人們對工作的意義有更新的體認，生涯發展的概念逐漸受到重視，因而有生涯發展系統的設計產生。生涯發展系統的設計強調員工與組織共同負起責任，為雙方的成長努力，為達此目的，除員工雙方需建立自我反省的能力，積極規劃自我生涯之外，組織必須體認到員工在生涯發展的需求，在制度面的設計與管理上為員工建構一能長期發展的生涯策略與環境，以回應員工在這方面的需求。組織任何制度的設計除需考慮組織的需求外，最重要的是與組織文化型態的契合，本研究因此將對組織文化與生涯發展系統間的關係進行探討。本文研究方法採文獻研究法及問卷調查法。文獻調查法主要在蒐集論文、期刊、書籍等資料進行分析，問卷調查法則以公私機關組織成員進行抽樣調查及統計分析。本研究的研究變項包含組織文化、個人生涯規劃及組織生涯管理三類，組織文化部分包含1、組織對人力資源的態度2、組織對錯誤與風險的容忍度3、組織內的溝通網絡及部門間資訊、意見的交流程度4、工作的流動性、擴大化與豐富化5、主管與部屬的關係。個人生涯規劃部分包含1、對自我的了解2、對生涯異動機會的了解3、對自我生涯的投入。在組織生涯管理部分包含1、教育、訓練與發展計畫2、生涯發展路徑的設計3、主管的支持程度4、人力資源計畫5、生涯諮商活動。本研究研究結果如下：1、是否擔任主管、及較年長者在對生涯異動機會的了解上有顯著差異存在。2、組織文化與個人生涯規劃及組織生涯管理活動間有顯著相關。3、個人生涯規劃活動與組織生涯管理活動間有顯著相關。最後根據本文研究的結果加以討論，並提出對理論的建立及實務分的建議。

本研究以一家大型民營企業為例，發展Schein (1992)關於組織文化的理論模式及解讀方法，進行組織文化的探索性研究。 　　在理論模式方面，本研究採用Schein將文化區分為「人為事物」、「外顯價值」、及「基本假定」三個層次的模式，並闡明三層次的關聯及外顯價值的內涵；在解讀方法上，本研究以實習生的角色進入組織，依循Schein提出的解讀方法，以參與觀察、協助組織事務等田野工作及深度訪談的方式進行資料收集，但依實際情況，將原有的解讀步驟做了部份修改。 　　由解讀的結果，該企業的組織文化在基本假定層次可分為人際觀、事實觀、人性觀、行動觀及發展觀五個層面，在人際觀方面，本研究並提出泛家族主義為其深層價值。研究者在解讀各文化層面時，均根據田野資料進一步探討其外顯價值及人為事物，使得組織文化的內涵更為豐富。 　　研究者在討論部份比較了本研究與Schein所提理論、方法，及其他研究的差異；在研究所得與現有知識的辨證中，研究者嘗試提出五個相關命題：（一）組織文化的基本假定，有其複雜性，不一定是平行存在的向度；且可能可以歸於一個核心的內涵；（二）「泛家族主義」為本土企業文化的普同內涵；（三）「感情」與「共同背景經驗」為泛家族主義必然衍生之價值觀；（四）在大型的擬似家族企業中，具有家長權威的個人影響力量只能及於上層，使上層與中下層之間形成文化斷層的現象；（五）組織中的形式主義是權威取向下的表面工夫。 　　最後，研究者說明本研究的意義與貢獻、指明若干限制、並提出對後續研究的建議及實務上的應用。 / This study based on steps of reporting about culture to outsiders described by Schein. In a real company, researcher eveloped Schein's culture model and deci-phering process resulting of a cultural description. The study was also compared with other relative researches. And there were five propositions identified. Finally, the implication for further studies and for practice was discussed.

國的組織與管理的研究結果，一直被奉為放諸四海　皆準，具普遍性的原 則，直到日本成為經濟上的強權後，這個迷思才被打破。頓時之間，日本 式的管理為舉世所矚目，使「文化」的因素受到研究者的重視。傳統中中 國文化對領導的研究車載斗量，但今日的中國管理者究竟從文化中繼承了 多少領導的技能及藝術，則不是一件很容易測定的事。本文基於不同的國 家文化滲透到現代的組織體中，會創造出彼此具有不同風貌的組織文化之 假定，採取比較管理的途徑和文獻探討的研究方法，探討中日兩國一般組 織的組織文化與領導型態間的關係。基於以上的認知，本論文的章節安排 如下：第一章緒論主要是說明本論文的研究動機及目的，研究方法及限制 及所採取的研究架構。 第二章是理論基礎的部分，主旨在說明領導與組 織文化的關係：領導的效能主要在於將組織中的各項活動賦予意義，以影 響組織成員的思考方式及心智過程，由於領導者所既有的思想及情感形態 ，深受文化因素的影響。因此，領導者與組織文化間存著這個矛盾：領導 者創造組織文化，然而組織文化也形塑了繼任領導者的行為。另外，本章 並提出 Quinn 及 McGrath 的競值途徑 (Competing Values Approach)來分析組織文化類型及領導型態之間的關連性。第三章為對日 本一般組織中的領導及組織文化作一番分析和說明。根據 Schein 所臚列 之組織文化的五種基本假設，來說明日本的文化是如何滲透入管理實務中 ，形成其獨特的組織文化。並配合Quinn及McGrath的分析架構和許多領導 的事例來闡述日本式領導的特徵。第四章亦是根據Schein提出的五種基本 假設，來探討在中國化影響下，我國一般組織的組織文化的基本型態，以 及其與領導之間的關係。同時採用 Hofstede 對組織工作價值觀分析架構 中的兩個面向：權力差距、個人主義 vs.集體主義，來比較中日兩國領導 行為的差異。並希望能對未來中國式管裡的發展有所啟迪。第五章結論乃 是將研究結果，做一番綜合、撮要，並提出以下建議：面對文化及價值觀 快速變遷的情況，洞察未來及勇於創新的領導特質顯得益形重要；此外， 領導者如何處理文化價值體系的變遷、中國式管理理論的發展以及公共行 政理論本土化等問題，都是未來進一步研究的重要課題。