二次大戰後以技術經營為導向的日本中小型製造業，在資源有限的環境下透過品管圈大幅地改善生產流程、提升產品品質並強化價格競爭力。 「Made in Japan」、「Japan as No.1」於80年代快速地拓展海外市場，讓歐美企業備受壓力。 但是，外在環境變化激烈，美日貿易逆差造成日幣大幅升值，使得中小企業的出口競爭力急速衰退。1992年日本泡沫經濟宣告瓦解，金融體系的壞帳問題、經濟的長期停滯，使得日本企業面臨空前未有的衝擊，特別以中小型企業所受到影響更是劇烈。 在環境的大幅動盪下，許多日本企業無法調整策略而消失在市場上。但是，有的企業卻能浴火重生，找出新的成長軌道。目前許多台灣中小型企業正面臨轉型的課題，而日本企業的轉型經驗是值為借鏡。 / 本研究個案以日本精工愛普生公司作為研究的範本。 該公司是以追求尖端科技為經營導向的企業，並具有以其核心技術來進行企業轉型的特質。本論文因為單一個案之研究，所以無法建構理論和外部效度。研究方法，從文獻理論和日本主要研究機構的報告為研究基礎。 同時，藉由研究者赴日本進行実地訪問和訪談方式，探討本個案的策略再思考，並分析其組織結構的調整和流程再造的過程。從研究中發現在經營資源有限的條件下，日本中小型企業以「聚焦、集中、深耕」於其尖端技術的研發，透過其「only one」技術的差異化來以小搏大，成為世界的「No. 1」。 同時為了突破成長格局的限制，以策略性的思考導入外部資源，藉由策略連盟來適度分散風險和加速次世代技術的研究與開發。本研究的貢獻是藉由分析精工愛普生公司以核心技術經營為導向的企業轉型經驗，提供研究發現給台灣中小型企業作為轉型上的參考。 關鍵字 : 策略再思考、核心技術

自1990年代開始，「全球化」的議題開始蓬勃的發展，歐、美大型企業，除了專注原有的母國市場， 紛紛向全世界的市場展開觸角，企圖透過規模經濟與範疇經濟的方式，為企業創造持續高成長的機會。尤其近十年來中國大陸的崛起，兩岸三地經濟圈的繁榮更是各家磨拳擦掌、不可錯失的投資重鎮。而針對進入市場的策略，跨國企業一般採取購併方式以期快速爭取市場成長經驗，並進行資源與技術的重整，透過綜效以更精實其營運實力與建立市場獨佔能力。然而購併的管理與成敗乃是企業全球化的重大課題，在其進行組織變革的過程中伴隨而來的企業轉型、組織變革、流程再造等管理議題也為不同市場、文化所影響，失敗者如過江之鯽，成功者猶如浴火鳳凰般的重生；全球性企業如何規劃並管理變革，讓變革在組織內引爆並落實執行於海外市場，其所面臨的挑戰與難題，值得思考與借鏡。 本研究個案公司是以一跨國性消費品公司為研究範本。該跨國企業在面臨全球化競爭的壓力下，善於運用其事業範疇、核心資源與企業網路間的優勢、進行企業的策略性再思考與組織轉型。本研究為單一個案的探討，雖採理論與實地研究法併用，對理論、文獻、國內外管理個案、與本個案相關之訪談、文件亦多所收集，但難免有主客觀考量之虞，故仍難以建構理論與外部效度。本個案的探討重心在於跨國企業在全球企業定位轉型的過程中，因應市場策略考量以購併方式進行海外子公司之企業整併，而從在地分公司的角度，了解企業合併的目的與背後意義外，在整併過程中引發台灣子公司之策略性再思考、組織轉型、流程再造的過程。從本研究發現個案公司在台灣進行購併的策略目的有二：一則以考量台灣市場的成長性與未來欲轉移的營運重心 二則是全球化思考背後如何奠立大中國市場營運優勢的考量。而本研究個案公司以追隨母公司的腳步並釐清其企業的價值定位從「家庭衛生用品」轉向「個人衛生用品」時，聚焦於整併後所產生之組織、人員、流程、系統等核心管理議題，從個案子公司所帶領的一連串變革措施中得知新企業願景是整體變革的引擎；而全球績效評估系統的建置與執行與積極培育具新領導力人才來達成願景與轉型目標是發動引擎的關鍵之鑰。針對企業的關鍵流程提出「以顧客為導向」的巨幅改造行動與藉由業務行銷組織的重定義與創新，具體創造出變革危機意識是邁向轉型之路的加速器。然而企業領導人與變革團隊鼓舞全體員工勇敢承諾、擁抱變革，終至轉敗為勝的短期成效不但證實在組織轉型過程中領導力與管理能力必須要平衡並重外、新企業文化的再創是延續變革、轉化企業體質，為下一波再追趕母公司全球性「衛生保健公司」新定位的企業轉型奠立基礎。而母公司與子公司在企業轉型歷程通常會有時間落差與階段性過渡的現象，而母公司與子公司間因策略性市場地位之特殊的考量與做法所帶來的管理啟示也有助於類似消費性產業做為組織轉型與變革管理之參考。

在知識經濟時代，以產品為經營中心的事業模式、講求生產效率與低成本管理已不能為企業創造再多的附加價值，在環境變化激烈的環境中逐漸成為殺價競爭之下的沉重包袱。企業為追求營利與成長，逐漸轉而重視顧客需求，透過跨部門的知識整合，為顧客提供完整且品質優良的服務。在全新的企業經營理念之下，企業對於人力資源的需求與管理方式產生了根本上的轉變。企業逐漸了解人力資源在組織變革過程中，扮演著關鍵性的影響角色。本研究便透過實際的個案分析，從人力資源發展的觀點探究企業進行變革活動的過程當中，人力資源發展角色的轉變，以及其主要職責內容，提供台灣企業主進行改革活動時的參考依據。 放眼國際，日本在人力資源領域的努力有目共睹，無論是人事制度的設立，或是教育訓練的福利，日本企業都做得淋漓盡致，使得員工心甘情願為企業長久地貢獻心力。其中，富士通近年來從事大規模的組織變革計畫，所有政策均以人力資源為出發點，對於人力資源的重視與用心確實值得同屬製造產業的企業領導者學習與傚仿。是故，本研究以管康彥所提出的變革三部曲：策略再思考、組織轉型與變革管理作為思考軸線，分別探討人力資源發展對於組織發展所發揮的效果。企業在策略再思考階段檢視產業與環境的動態變遷，選擇與集中企業的核心能力與業務，重新給予企業新定位與策略方向；接著，打造企業願景，透過組織結構的調整增強組織競爭力，提升組織營運效率；最後，在變革管理中則經由管理制度的重新打造，將變革理念深植於員工心中，改變員工的工作行為與態度，成為根深蒂固的企業文化一部份。本研究透過此三步驟，一一檢視富士通的人力資源發展實際作法，並從中歸結出原則，以作為其他企業的學習典範。 本研究主要特色為歸結出人力資源發展在組織變革過程中，促成角色以及核心職責的變換模型。人力資源發展在策略再思考階段，主要扮演策略規劃者的角色，著眼於人力資源需求的改變；到了組織轉型階段，其角色轉變成為以人力調度者為主，致力於人力資源配置的相關活動與政策的建置；最後的變革管理階段，其角色再度轉變成為知識教育者，以提供員工知能為首要目的，職責圍繞人力資源強化的議題上。

台灣的製造型企業目前正處於腹背受敵的窘境，先進國家之企業以巨資和科技應用優勢持續地擴大其市場空間，開發中國家之企業也運用其充沛的勞力資源而逐漸地擴充其規模，台灣製造型企業之生存空間因此受到嚴重的壓迫，為低毛利生產陷入了生產效率和成本導向之惡性競爭中。此時，台灣製造型企業所需要的是一套超越競爭的思考模式，而價值創造導向的策略思維正是破局而出的關鍵。它不依循過去的成功經驗，也不受制於競爭者之作為，反而聚焦於本身核心能力的延伸，使競爭與自己無關，並透過與顧客和關係夥伴合作、與自然環境和社會共生的方式，以及價值創造導向的組織轉型，來為企業開創全新的價值網域和生存空間。本論文提出顧客價值、企業價值、環境價值、社會價值等四種價值創造導向，配合變革三部曲的策略性再思考、組織轉型、變革管理等三項進程，來呈現日本製造型企業的價值創造導向之企業轉型內涵。企業可以顧客需求為思考點，提供整合性的解決方案，創造顧客價值；以關係夥伴的利益為考量，整合價值網絡的總體流程，創造無疆界事業，提升企業價值；以自然環境的長期發展為出發，創造環境價值；或以增添社會福祉為目標，創造社會價值。論文中的個案顯示，任何價值創造導向所產生的結果，最終都可以有利於企業本身；其中顧客價值應是價值創造的近程目標，而環境價值與社會價值的創造才是價值創造的長期根本。

在微利的時代下，須從硬體的架構下發展無限的創意發展空間，從中衍生附加價值，而價值創造正式企業突破流血式競爭框架最佳的新思維模式。企業的經營模式已從量轉向質的發展，甚至從幫助顧客解決問題上，提供創新的價值，其可透過技術與人才的融合、平台與服務的整合、軟體與硬體的結合、機能與感性的統合，使組織活化、再造，展現出價值創造為導向的企業。 本論文將價值創造分為三類主要的意涵，企業可以從和顧客共創價值、和供應商及關係夥伴共創價值、以及為所生存的環境創造價值：整個價值網域是連動的關係，企業整合關係網絡夥伴，透過網絡能量的整合，創造無疆界的事業，以顧客需求出發，提供整合性的解決方案，創新顧客價值，且將眼光提升至整個大環境、大社會，以追求永續經營的環境來創造永續的企業。因此，企業透過顧客價值提供、企業價值創造、環境價值經營三個價值創造導向，突破產品與服務的疆界進而突破產業疆界，以創新者、整合者、促進者的目標邁進。企業可以價值創造為導向，以變革三部曲為轉型步驟，從策略再思考重新定義自身產業、重新思考企業的定位與方向，提早預見產業的未來發展，選擇與集中於本身的核心能力；並打造企業願景，擬定五到十年的中長期變革計畫，進行組織轉型；在變革管理中，建立企業一致的價值觀和企業文化，灌輸新內涵與新衝擊於企業文化中，給予對挑戰的生命力一記響鐘，藉以改變員工的行為與態度。本論文以六種經營模式，來呈現價值創造導向的日本企業轉型內涵，以變革三部曲為經，以價值創造導向為緯，舖成論文架構。 本論文個案的特色：Origin以提案經營結合專業研發能力與客製化的能力創新顧客價值；Shiseido以感性工程來探索顧客的感性品質結合其研發產品的物理品質來滿足顧客並讓顧客驚艷；Hitachi以解決方案提供者為人類打造新時代的生活基礎創造與人類生活息息相關的支援系統；NTT DoCoMo以跨平台整合服務創造整個通訊與生活的整合價值；Olympus的社會關懷務求使社會更為美好來創造產品與服務；Toyota的環保使命重新定義了汽車產業的未來。 對我國企業經營的啟示為跳脫代工製造的角色，以優異的製造、學習、設計能力，整合價值網絡，爲顧客提供整合性的解決方案；強調創新的突破與人才長遠的培育，整合多元性的資源，創造統知型的企業能力；跨越國際的疆界、打破事業的疆界，利用科技與感性的統合、管理與技術的統合、國內外創造力的統合，釋放組織活力，重新在世界舞台上定位。 / In this tiny profit era, we should develop infinite creative space from the hardware structure, and thus deriving added value. The value-creation is the best new thinking model for a business to break through the trap of a blooding competition. The business model has developed from quantity to quality, and even developed as creating new values by helping customers solving the problems. Also, a business can blend technology and talent, integrate platform and service, combine software and hardware, and merge functionality and sensation to vitalize and reengineer the organization to perform value creation orientation. The research categorizes value-creation orientation as three parts: a business can co-create value with customer, co-create value with value net, and create value for the environment. This value dimension is correlating: “a business integrates partners and creates a boundless business by the power of integrating value net. Driven by customer demands, a business provides total solutions and innovates customer values. Furthermore, a business enlarges his insight for the whole environment and the whole society to create a permanent business by pursuing a permanent environment.” Therefore, a business oriented by “value co-creation with customer”, “value co-creation with value-net”, “value creation for the environment” can break through the boundary of product or service as well the boundary of business, and achieve the goal of being an innovator, an integrator and an improver. A business takes 3 change steps as strategic rethinking, organizational transformation and change management. Strategic rethinking is to redefine the industry, rethink the positioning and direction of a business, to foresee the future development of the industry, and to select and concentrate the core competence. To establish a vision and make a mid- to long-term change plan(5~10 years) is to carry out an organizational transformation. In change management, we have to establish a consistent value and business culture, and install new intension and new strike to the business culture, so as to change the behavior and attitude of the employees. The research takes 6 business models to present Japanese business transformation oriented by value creation, which takes 3 change steps as longitude and value creation as latitude to construct the structure of the research. The characteristics of the cases in this research: Origin takes Proposal-type management to combine the R&D ability and customized ability to create customer value; Shiseido takes KANSEI engineering to dig out the KANSEI quality of customers and combine it with physical quality of products to satisfy the customers and surprise them; Hitachi as a Total solution provider creates a new era lifeline support system and the life infrastructure; NTT DoCoMo privides Cross-platform integration service to create the total value of the communication and the life; Olympus’s Social-IN is to make life better by creating new products and services; Toyota’s Environment mission is to redefine the future of the car industry. As for the revelation for the management of our business, we can take good advantage of the excellent producing, learning, designing abilities and integrate value net to provide total solutions for customers. We can emphasize on the breakthrough of innovation and the long-term development of talents, and integrate diversification of resources to create “knowledge-integration” business ability. We can cross the boundary of continents and break up the boundary of business by integrating functionality and sensation, management and technology, inside and outside innovation, to release the vigor of organization and restart to position on the world stage.

創業初期所面對的主要問題就是資源不足的問題，要如何獲取生存與發展所需要的資源是企業的重要課題。首先，企業必須分析內部環境，找出核心資源，並將之發揮在目標事業上，為企業奠定基礎。再者，企業必須分析外部環境，透過各種組織鏈結策略，重新調整與供應商、顧客、甚至是競爭者之間的關係成為策略夥伴關係，選擇並集中核心競爭強項，形成資源互補，提供給客戶一個全面解決方案(Total solution)的服務，以滿足甚至超過顧客預期的需求，使得顧客願意持續購買，企業藉此從環境中獲取關鍵資源並得以持續發展。 本研究透過個案分析發現，組織在成為「全面解決方案提供者(TSP)」的角色過程中，因為市場力量及組織力量的融合過程的不同，我們分析出其發展軌跡可以歸類成為五大類，即「水平整合型的TSP」、「垂直整合型的TSP」、「先水平後垂直整合型的TSP」、「先垂直後水平整合型的TSP」以及「垂直及水平整合並進型的TSP」。這五大類型的發展軌跡基本上描述了組織發展的過程，讓我們更清楚的知道組織成長過程中因為環境因素以及組織因素所造就成的組織面貌。 「TSP成長曲線 (TSP Growth Curve)」的形成過程，是在個案成長過程分析及探討後發現，組織要追求持續成長，單靠本身的資源是受限的，組織必須去整合內外部的資源，包括重新建構核心資源、組織並管理外部資源網絡，透過各樣的鏈結策略使得組織獲取成長所需要的關鍵資源，透過策略再思考重新組織企業架構，建構一個學習性組織平台，鼓勵在這個平台上的每一個人去創新思考，讓組織成員得以在非傳統性架構下去思考，在非秩序中去創新，讓大家願意去共創組織的價值。 研究發現，組織獲取資源並成為TSP的四個步驟為：1.建構組織核心資源與能力2.從環境中獲取關鍵資源3.價值創新成為TSP角色使顧客滿足4.降低對環境依賴，繼續提升高一層次的成長循環。這樣良性的循環讓組織累積更多資源而逐漸壯大，擺脫了創業初期資源不足的困境，組織在壯大的同時因為建立了更多的資源而逐漸降低對於原有環境中的資源依賴，並與環境中資源提供者的關係從依賴變成互賴，此時組織已經提昇到了另一層次的成長循環。這樣的成長循環使得組織得以在不同的環境中獲取不同的資源繼續成長，讓企業一直維持企業生命週期中的成長階段，因而可能避免或延遲了衰退階段的發生。 本研究的特色是從資源依賴的角度出發，探討組織如何透過從環境中獲取成長所需的關鍵資源，並探討組織藉由成為全面解決方案提供者的角色來獲取顧客價值創新，此時組織價值亦跟隨提升。 大部分的企業皆無法規避「出生、成長、成熟、飽和、衰退」的命運，就如同生命會歷經「出生、幼年、青年、壯年、老年」的歷程一般，或許企業無法避免衰退或消失的命運，但是找出「延年益壽」方法來維持壯年期是一個可行的策略。「TSP成長曲線圖」以「TSP成長循環圖」即可以說明企業從「創業成功」到「維持成長」的策略歷程，可以作為企業經營發展的參考。 / The major problem in the early stage of entrepreneurship is the shortage of resources, so it is industries’ crucial mission to acquire the resources to sustain and develop its growth. First, industries must analyze its internal environment to identify the core sources and apply them into the target business, to lay the foundation for companies. Second, industries must conduct external analysis with organizations linkage mechanism to re-address the connection among suppliers, customers and even competitors, so that they can become the strategic partners, formulate complimentary resources, concentrate on their own core advantages in the competition. In this way, they can offer customers the service of Total Solution, to meet, even exceed customers’ expectation. Hence, this could sustain customers’ continuous purchase, and industries can keep developing its business by grabbing the crucial resources in the environment. This research discovered that, due to the different merging processes between market powers and organizations power, there are five categorized patterns when organizations become Total Solution Provides (TSP): horizontal integration TSP, vertical integration TSP, horizontal-to-vertical integration TSP, vertical-to-horizontal integration TSP and simultaneously vertical and horizontal integration TSP. These five patterns basically outline the process of organization development and bring us more diverse pictures caused by different environmental and organizational causes. After studying cases and formulating of the TSP Growth Curve, this research found out that it is limited to for organizations to pursue the growth by its own resources. Industries must integrate internal and external resources, re-construct the core resources, manage the external resource network, acquire all the necessary resources for further growth through linkage mechanism, rethink the structure of the business, establish the learning platform to encourage its member to jointly create the value for the organizations, contemplate beyond the boundary of tradition and innovate without order. There are four steps for the organizations to acquire resources and formulate the TSP Growth Curve: 1. Constructing the core resources and capability of the organizations; 2.Acquireing the core resources from the environment; 3.Becoming TSP with value innovation and satisfy the customers; 4.Lowering the dependence on the environment and upgrading the Growth circle. Organizations can grow stronger, accumulate more resources with this benign circle and leave the dilemma of insufficient resources. In this way, organizations can receive more resources than ever; it can also turn the relationship between organizations and supplier from unilateral dependence to mutual dependence and TSP Growth circle will also be upgraded while they are growing bigger. This growth circle can continuously sustain its development by collecting different resources in different environments. Hence, the stage of growth will be prolonged, and the stage of recession will be avoided of delayed. Based on the Resources dependence theory, this research has discussed how organizations obtain the crucial resources from the environment to generate growth, and also analyzed that when organizations obtain customers’ value innovation by playing TSP, organizations’ value will also raise consecutively. Most industries can not avoid the linear destiny of establishment, growth, maturity, saturation and recession as well as human’s life stage of birth, child, youth, adult and aging. Industries may not genuinely ward off the consequence of decline or disappearance, but it’s still workable to figure out a strategy to prolong the period of maturity. TSP Growth Curve and TSP Growth Circle can well explain the industries’ process from the stage of “entrepreneurship” to “the maintenance of growth”, and also offer the positive example for business operation.