在高度競爭的企業環境中，要能夠因應環境的變化、強化自身競爭力，「創新」是重要的途徑之一。也因此，「組織創新」的相關研究，包含創新的內容（產品創新、服務創新、商業模式創新等）、創新的模式、創新導入等研究主題，多年來，已經累積相當豐碩的成果。 　　我們可以說，在管理學研究的領域當中，「組織創新」已經自成一個完整的範疇。然而，儘管過去的研究成果斐然，但隨著網路世代的來臨與全球化趨勢，企業所面臨的挑戰更大，未來等待詮釋解答的課題將方興未艾。 　　本研究的關切焦點集中在媒體產業的「創新擴散」，其原因在於數位匯流(digital Convergence )趨勢對媒體產業造成的衝擊，在「質」與「量」的層面上，相較於其他產業所面臨的變革壓力，都是有過之而無不及。 　　所謂「數位匯流」，源於近年來數位傳輸與壓縮技術快速發展，帶動了影視產業數位化（Digital）的趨勢。而各類型影音內容載具（PC、手機、平板電腦）數位傳輸的能力不斷強化的結果，造成數位影音內容均可在不同載具上傳輸播放，也因而原本在電視、電信、網際網路等不同訊息載台傳輸的內容，因為一同趨向數位化的演變，使得這些不同傳輸管道的內容形成匯流化（convergence）的結果，因而過去壁壘分明的產業，以模糊分隔界線，快速的整合一個全新的生態系統(eco system)。以多元性的內容製作，結合多樣化的傳播與接收載具，顛覆以往的電視傳播產業的生態與收視市場。 　　媒體產業面臨如此的衝擊，電視媒體經營者等於是在同一時間承受「技術創新」、「服務創新」和「經營模式創新」的三大壓力。而傳統電視台從過去壟斷電視收視市場，穩坐市場主流。直到二十年前開始受到有線電視的挑戰。如今，到了數位匯流時代，卻仍以過去相對較無彈性的組織型態，來面對高度變動與不確定性的全新市場與產業的競爭，所以，不管是在自身條件上、或是客觀的環境上，台灣的無線與有線電視台媒體都面臨極大的壓力。 　　由網路科技的快速發展，所帶動的數位匯流之產業創新，閱聽人獲取資訊與接收影音的行為改變，導致傳統電視台的廣告收入銳減，雖相關領域的業者所關注的是新的商業模式，營收與收入產值從何而來如何能彌補逐漸流失的傳統廣告收入。我們深知，經營企業並沒有成功方程式，尤其是這一波全球化的產業變革風潮，變化之快，改變之大，更是難以掌握。雖然，國外已有發展出新的營收模式，如Google以搜尋及演算技術所發展的關鍵字廣告與Adence等多邊平台營收模式，又如大陸的眾多視頻網發展成熟會員付費模式，及相關的不同載具與通路的內容重組及加值運用，但能否持續的產生可觀的收入，尚待時間的觀察與考驗。但因企業要發展出新的營收模式，須考慮到企業本身的資源、能力條件、服務與產品等研發能力，各企業的條件不同，所發展出的營運模式皆會相差甚大，變數甚多。且數位匯流發展趨勢尚屬進行式的階段，目前尚未有堪稱有成功的商業模式。雖此以議題是大家所關切的目標，因變數太多，不在本論文的研究範圍。 　　本研究是聚焦在企業內的組織流程中，是否存在一種「將組織創新所需的外部資訊傳遞到組織末稍」的傳遞流程。因為，在數位匯流時代，外部知識或訊息變動速度快，電視台經營階層如何採納外部知識與訊息做成決策，而做成決策之後又如何在組織內進行擴散，將決策與相關背景傳遞到組織基層，這對於組織創新的成敗，對於因應數位化的成敗，具有關鍵的影響。 　　回到企業內的經營與管理，經營者之所以難以決策或執行創新構想，大都是缺乏適切的管道系統性取得對公司有益的訊息，或是未充分了解那些有用的創新構想，更遑論進一步的發展與應用。 本研究延伸Whelan等人的理論(Whelan, E., Parise, S., Jasper de Valk and Rick Aalbers, 2011)，形成組織創新傳遞流程，並以此檢視目前台灣電視台創新無法落實的原因，從組織結構，資源分配流程與內部連結溝通機制，來了解創新無法落實的原因，是否缺乏這兩種機制。 　　本研究認為這兩種機制是創新落實的大企業在組織內應存在的必要條件。變動通常伴隨著機會與風險，在競爭劇烈與高度變化的媒體產業環境中，誰能最快掌握這一波數位化浪潮下的創新思維，導入外部創新內容與內部組織傳遞流程，建立並培養關鍵核心能力與機制，整合內外有價值或有用的信息與資源，誰將會是未來數位匯流產業戰場上的新贏家。 　　電視媒體產業中的數位匯流的趨勢，本研究定義為「數位匯流」為這個世代重大的創新事務。換言之，未來台灣的電視業者，其永續經營的關鍵將會是取決於，誰能夠在這波數位產業浪潮下，具備快速吸納內外部創新技術與能力，將相關的人才與資源有效配置與運用，並精確地於組織內進行「創新導入與擴散」，才是快速變動下之產業競爭最核心關鍵能力。 　　本研究以國內重要的電視媒體為研究對象，透過對特定電視媒體裡，位居數位化創新導入關鍵位置的核心決策人物進行訪談，以組織創新管理與組織內部溝通網絡的角度，觀察一個組織在面臨創新變革的壓力下，影響外衍性創新導入的變數。 　　同時，透過對關鍵人物的訪談，本研究整理了台灣不同電視媒體內部的組織流程與核心角色的功能與型態，恰可比較出上述兩大機制在不同台灣電視媒體落實的程度，與因應數位匯流變革以及相關組織績效形成相關性。

許多學者認為開放市場、降低管制是提升電視產業競爭力的不二法門，然而，國家介入與電視產業績效之間的實證研究仍相當缺乏，因此本研究的目的旨在討論國家干涉程度和節目產製能力間的關係。本研究採用歷史制度途徑的分析，解釋同樣被歸類為發展型國家的台灣與韓國，為何在1997年金融風暴後選擇不同的轉型路徑。研究結果顯示，台灣電視產業因國家干涉程度低，放任市場過度競爭而導致產製能力下滑，另一方面，韓國電視產業則受惠於國家高度干預，因寡佔結構而有效維持產製能力和經營績效。總結而言，本研究證明韓國在發展型國家的基礎上成功轉型升級，而台灣則是揚棄原本的發展模式，向新自由主義靠近。 / Many researchers have often suggested that the best way to improve broadcast industry growth is always through deregulation and opening up to competition. However, research which has empirically documented the link between state intervention in market and performance of broadcast industry is scant. Therefore, the aim of this research attempts to explore how state intervention and program productivity are related. Historical institutionalism has been used to explain the different transformation paths that Taiwan and Korean, the typical examples of the developmental states, have taken after financial crisis in 1997. Results of this study showed competitive market structure shaped by weak state intervention had contributed to productivity decline in Taiwan. And, strong state intervention in Korea did lead to stable program productivity and better industry performance. To conclude, the Korean developmental state is successfully transformed, on the other hand, Taiwan has transformed developmental state into neoliberal state.

本研究旨在探討台灣電視產業中，商品為何、商品的特性、商品的生產過程，以及與生產結構間的對應關係。本研究採行批判的傳播政治經濟學視野，對台灣四十餘年來的電視事業進行考察。研究結果指出，電視事業中的商品，首要應為節目本身，而台灣的電視節目的首要消費者，是廣告業主而不是觀眾。同時因為國民黨時期無線三台特殊的經營體制，形塑本地節目製作業的特性：規模小、業務人員為公司主要人力。導致台灣節目的廉價化與廣告化，不論在三台寡占市場時期，或衛星電視頻道百家爭鳴時期，皆是如此。 / My objective is to find out the commodity in TV industry in Taiwan, and figure out the characteristics of the commodity, the production process, and the relationship between the commodity and the production structure. Therefore, I studied the TV production process in Taiwan for 40 years from an critical political-economy perspective. At the end, I figure out that the commodity in TV industry is programmers, and the very first consumer of this commodity is advertisers rather than audiences. Because of the special operate model of three main TV broadcasters protected by KMT, TV program producers are small and poor, and they spend too much time in maintain the relationship with advertisers and TV managers. After all, TV program in Taiwan looks like advertisement and the quality of it is low end. No matter the market is monopolized by the three main broadcasters, or opened for hundred of satellite channels, the circumstance are all the same.

本研究是以產業分析結合情境分析法找出台灣液晶電視產業的過去、現在影響發展的因素和未來的可能的情境及策略層面，以供關心台灣液晶電視產業發展的同業參考。在完成產業的情境分析之後，本研究也將以個案:奇美新視代為例分析其可能的因應策略。 本研究對產業因素及產業情境分析主要是從產業環境、產業結構、廠商行為三個面向結合相關財務的資料佐證本加上五力分析的結果，作為情境分析法的影響因素來源。 而後是以對應產業情境分析法，將其分析結果，結合競爭優勢和相關產業策略以及白地策略產生相關台灣液晶電視產業的相關情境下之可能策略並對應個案奇美新視代的因應策略。 而根據情境分析的結果，立即應進行的是產業內競爭力的提升，透過垂直整合和水平購併使台灣液晶電視產業相關業者區域內競爭力提升。 就長期而言，要培養具國際視野和最新技術的國際頂尖學者，也要針對產業和新技術的政策擬定針對性市場技術開發策略，以利後續產業國際化和國際品牌的配合與銜接。 / This research applies Industrial and Scenario Analyses to figure out the factors that are affected from the history and current states to generate the future developments of Taiwan’s LCD TV industry. It also acts as a reference to companies who concern about the developments of this industry. Besides, after the Scenario Analysis of Taiwan’s LCD TV industry, this research will take the company, CHIMEI Nexgen, as an example to analyze its possible responding strategies to this industry. The research starts with the analysis of 「Structure-Conduct-Performance, SCP」 and the related financial information. Moreover, it uses five forces as the factors of Scenario Analysis. Afterwards, it corresponds with the industrial analysis to use the result and competitive advantage, related industrial strategies and White Space Strategy. According to the results of scenario analysis, what CHIMEI Nexgen should do is to uplift its competitiveness in Taiwan’s LCD TV industry through vertical and horizontal integrations of the value chain. As a long run, it is important to develop international top scholars with the global vision and state-of–art technologies for Taiwan’s LCD TV industry. Moreover, for industrial and high-technology policies, Taiwan’s LCD TV industry should map out the expending technical developing strategies that focus on international market in order to correspond to its follow-up products and international brand.

在新加坡，付費電視產業的競爭與策略很少被討論。有鑑於此，本研究藉由檢視新加坡媒體媒體發展管理局（Media Development Authority）於2010年所修訂的媒體市場行為準則（Media Market Conduct Code）之「跨台聯播」政策（Cross-Carriage Measure），利用五力分析、PEST分析及SWOT分析，來探討新加坡付費電視產業的發展、競爭、策略及「跨台聯播」政策所造成的影響。 在新加坡的付費電視產業競爭趨勢中，以新電信公司（SingTel）於2007年所推出的Mio TV IPTV付費電視服務成長最多，2011年時市占率已成長了30%；同年，其競爭者星和有限公司（StarHub）的星和視界（StarHub TV）付費電視服務卻成長不到1%。本研究發現，Mio TV市占率成長之迅速是因新電信公司積極與內容提供者及電視頻道業者簽訂獨家播映權，甚至以高價購買運動電視品牌ESPN的眾多頻道及其旗下英格蘭超級聯賽2010年至2013年的獨家播映權。此舉讓兩家電視業者競爭越趨激烈，採取多面策略以增加訂戶率並吸引不同族群與多元喜好者，包括產品差異化策略、成本領先策略及集中化策略等。 研究結果顯示，兩家業者為爭取更多訂戶，主要採取的策略是與內容提供者及電視頻道業者簽訂獨播合約（Exclusive Carriage Agreements），但此策略也引起媒體發展管理局的關切。兩家業者所採取的獨播合約策略不僅增加了訂戶們訂閱內容的開銷，也讓訂閱星和視界服務的訂戶們面臨必須同時安裝新電信Mio TV服務或不得不更換服務之不便。為解決以上的問題，媒體發展局決定施行「跨台聯播」政策，規定付費電視業者必須與其他業者分享所購得的內容或頻道獨播權，並支付對方播映費，受方不准修改轉播內容，包括內容中穿插的廣告及原先業者的商標等。本研究發現，此政策將會促使付費電視業者購買更多多元化的節目內容及推出更低價格的節目組合等，有利於消費者成為付費電視服務的訂戶，同時也有利於降低既有訂戶的內容訂閱開銷。另一方面，星和公司及新電信公司兩家業者也不再需要以高價購買內容的獨家播映權，於是更專注於為各自的訂戶提供更創新及完善的服務。不過此策略亦有利於新進業者進入市場，預料將導致市場競爭更加激烈，業者們也必須更投入差異化策略。同時，此政策也意謂獨播合約的現象將會減少，間接使內容提供者的議價能力受到影響。 / Competition and strategies in Singapore’s television industries were rarely examined despite the growing phenomena of such research in other countries. The implementation of the Cross-Carriage Measure presents a timely opportunity to examine developments, competition, strategies and the impacts of the Measure on the industry. Using the Five Force model, PEST and SWOT models as the basis for the research framework, this thesis adopted the case study approach and used documents from various sources to examine the industry and discuss the changes brought upon by the Measure. Competition in the industry showed that SingTel Mio TV achieved more than 30 percent market share in 2011 since its entry in 2007 while StarHub TV grew less than one percent from 46.9 percent in 2007 to 47.5 percent in 2011. Such increase was due to the aggressive acquisition of premium programming. Competition between FTA television and the industry saw a 78 percent market penetration for the industry in 2011 and 80-odd percent for FTA television. Both providers used a combination of differentiation and cost leadership strategies to attract audience groups of different ethnicities and specific interests. The outcome of the Measure required dominant player StarHub TV to offer its exclusive content to SingTel Mio TV’s subscribers at similar prices and quality. With the Measure, consumers could enjoy a greater variety of content at more affordable prices without incurring the inconvenience of having multiple set-top boxes. However, StarHub TV might not wish to bid aggressively for exclusive content, considering the high acquisition costs for both its cable and SingTel Mio TV’s IPTV platforms. Content suppliers might have lesser bargaining power for their content and more signing of non-exclusive agreements with providers. However, more competition might be expected as other operators can now acquire the previously exclusive content. The Measure might also lead to further increases in market share and ARPU for both providers as current subscribers could subscribe to other genres of content at lower subscription prices while others may see more advantages in subscribing to subscription television services. Both providers will have to devote more efforts into differentiating themselves and adopt different strategies if differentiation through exclusive content offerings were no longer used.