El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) es el órgano rector en materia de comercio exterior y turismo. El Viceministerio de Turismo se encuentra estructurado en cinco direcciones generales, una de ellas es la Dirección General de Estrategia Turística (DGET), la cual está encargada de «formular, coordinar y ejecutar estrategias del sector orientadas al desarrollo de los productos y destinos turísticos, así como a la innovación de la oferta turística; dirigiendo, gestionando y supervisando los planes, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de los productos y destinos turísticos. El presente trabajo de investigación es necesario para la DGET, porque pretende identificar las necesidades de sus diferentes clientes, así como los servicios públicos que debería brindar, a fin de determinar los procesos que debería desarrollar y así asegurar la calidad de sus servicios.

Si se considera que una empresa cuenta con una cultura organizacional, basada en buenas prácticas de gobierno corporativo, en el cual se encuentren comprendidos los sistemas de control interno empresarial y de gestión de riesgos corporativos y, además se mantiene una presentación internacional estándar de sus indicadores económicos-financieros, entre otras herramientas de gestión aceptadas internacionalmente, tal conjunción de instrumentos conllevará al fortalecimiento y crecimiento sostenido de la empresa, y generará valor agregado, que además facilitará y alineará, en general, su apertura al mercado de capitales, tanto nacional como internacional. Esta es una opción válida para atraer a la inversión privada. Frente a la decisión de listar sus acciones en bolsa, Petroperú S.A. se vio obligada a incorporar estándares internacionales de buenas prácticas de gobierno corporativo y a mostrar indicadores económicos - financieros y de gestión que, de forma transparente, le permitan al inversionista tomar una decisión confiable. Se parte de un análisis de contenido temático con entrevistas estructuradas, así como con la comparación de pares empresariales a través del benchmarking. Se observó que aquellas empresas que cuentan con las herramientas de gestión previamente descritas, independientemente de su constitución como empresas de capital social exclusivamente estatal, pudieron incorporar capital privado, bajo un contexto societario de empresas de economía mixta. La propuesta busca brindar confianza a los inversionistas a través de la complementación de prácticas de buen gobierno corporativo, coadyuvantes de una gestión eficiente y redundando en generar un marco de estabilidad y continuidad para Petroperú S.A., minimizando la injerencia de índole político en el manejo empresarial, lo cual a su vez permitirá el cumplimiento de los objetivos estratégicos integrados en el upstream y downstream, generando un mayor valor a la empresa. Cabe resaltar que existen tres temas importantes que deben ser resueltos como condición previa a la apertura del capital, los cuales son: (i) la integración vertical, (ii) la recuperación del impuesto general a las ventas en la Amazonia y, (iii) el cierre financiero del Proyecto Modernización Refinería Talara (PMRT).

Con el propósito de avanzar en la mejora de la gestión municipal y en el alineamiento de las políticas nacionales con las políticas de carácter local se creó el Programa de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal (PI). El PI es un instrumento que alcanza a todas las municipalidades del país, tanto a las provinciales como a las distritales, y consiste básicamente en el otorgamiento de recursos a los gobiernos locales en función al cumplimiento oportuno de unas metas previamente establecidas dependiendo del tipo de municipalidad, en el entendido que no todas tienen las mismas características ni las mismas potencialidades. Lo que finalmente hace este programa es premiar con mayor presupuesto a aquellos municipios que cumplen con alcanzar las metas propuestas por el gobierno nacional. La Municipalidad Distrital de Barranco (MDB) durante el periodo de aplicación del Programa ha mostrado un comportamiento heterogéneo en el cumplimiento de las metas que le han sido asignadas. Se identifican años, como el 2014, donde el porcentaje de las metas cumplidas fue 82%, y, en contraste, años como el 2015, donde el porcentaje de las metas no cumplidas (64%) fue mayor al de las metas cumplidas (36%). Esta particular evolución ha determinado que la municipalidad deje de captar recursos, que bien pueden haberse destinado a la mejora de la provisión de servicios públicos para los ciudadanos de su circunscripción. El estudio identifica algunos elementos del diseño del PI como son la clasificación misma, la forma de evaluación, el procedimiento de fijación de las metas, así como el ciclo político que impiden un logro más satisfactorio de las metas en la MDB. De otro lado, también se identifican algunos aspectos al interior de la municipalidad que inciden negativamente en el alcance de las metas. Entre los más importantes se encuentran el recurso humano que particularmente en la MDB muestra una alta rotación, así como también algunas debilidades en el tema de los instrumentos de gestión y planificación de la municipalidad. El estudio realiza, asimismo, una evaluación sobre los objetivos del PI en la MDB en particular, respecto a la recaudación, la ejecución de proyectos de inversión pública, la simplificación de trámites, así como a la mejora de los servicios públicos e infraestructura.

La evolución de los servicios de mantenimiento de vehículos pesados, así como la rentabilización de los inmuebles ha tenido, en los últimos diez años, un desarrollo creciente en la economía peruana, aunque todavía no ha llegado a tener los niveles de crecimiento de otras naciones latinoamericanas. Existe una brecha entre estos avances y el crecimiento de organizaciones estatales poseedoras de los elementos y las condiciones para gestionar estos dos aspectos, como es el caso del Centro de Mantenimiento de Blindados del Ejército del Perú (CEMABLIN). Se ha realizado un análisis estratégico determinando que las acciones que el CEMABLIN debería realizar a largo plazo se concentran en estrategias que apuntan a potenciar los espacios de la infraestructura que posee actualmente inoperativos y que son altamente valorados por empresas concesionarias de vehículos pesados que vienen incorporando servicios de postventa para sus clientes. Además, internamente debe apuntar a fortalecer, mediante capacitaciones y actualizaciones, toda la experiencia del personal que labora en la misma.

El objetivo del presente trabajo es proponer, como una buena práctica en la gestión pública, generar un “Sistema Integrado de Estadísticas de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana (SIECYSC)”, sub-sistema estadístico de apoyo a las políticas públicas contra el crimen, que permita abordar la multidimensionalidad del problema de la criminalidad, con la consulta en simultáneo de múltiples bases de datos georreferenciadas, que posibilite el conocimiento cabal de la problemática. En tal sentido, el presente trabajo de investigación tiene como objetivo central, generar un sistema de información integral sobre la criminalidad y seguridad ciudadana a partir de la base de la información existente en el sistema de justicia penal y las estadísticas producidas por el INEI en sus censos y encuestas, como instrumento de lucha contra el crimen y la inseguridad ciudadana. Finalmente, la propuesta de desarrollar un “Sistema Integrado de Estadísticas de la Criminalidad y Seguridad Ciudadana” permitirá establecer una cooperación entre instituciones de la administración pública, sin distinción del nivel de desarrollo tecnológico de estas; utilizar más fácilmente estándares abiertos y aplicaciones tecnológicas de distinta generación. Contar con estadísticas de criminalidad en tiempo real. Tener un marco conceptual común; estandarizar y normalizar el registro de información, la trazabilidad del hecho delictivo, la víctima y victimario y desde luego, adoptar y adaptar la clasificación internacional de delitos con fines estadísticos de la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito a través de una tabla de equivalencia con el Código Penal Peruano. Corresponde mejorar la toma de decisiones, la planificación de acciones en la prevención y en las estrategias para una mejor distribución focalizada de los recursos de prevención, combate y tratamiento de la criminalidad en el Perú.

Realiza el diagnóstico del sector inmobiliario, respecto de las variables del macro y microentorno que están directamente relacionadas con los impactos en el sector, y a la evolución del mercado inmobiliario peruano. En el tercer capítulo, se presenta el diagnóstico interno de la empresa, mostrando los requisitos establecidos para la atención de solicitudes de crédito; se realiza el análisis estratégico determinando la visión, la misión y los objetivos, que permitirá determinar cómo el fondo se quiere ver en el futuro, el propósito fundamental de su existencia, los objetivos estratégicos por alcanzar, el establecimiento de la demanda efectiva y su proyección. También se expone el análisis FODA en relación con el análisis interno y externo del fondo, se derivan las estrategias orientadas a la mejora de gestión enfocada en procesos para el acceso al crédito hipotecario, y se especifica el mapeo de los procesos. Presenta el análisis de valor de los procesos, desde la perspectiva integral de la empresa (objetivos estratégicos) y desde la perspectiva de la calidad (clientes), reportando las incidencias e importancias de las características valoradas. En el quinto capítulo, se describe la metodología aplicada para el rediseño de los procesos propuestos, respecto del marco teórico, los objetivos, procedimientos y las herramientas utilizadas. Realiza la descripción de los análisis cualitativos de los procesos de evaluación, aprobación y desembolso respectivamente; se muestran los diagnósticos de cada proceso, los indicadores de gestión, las recomendaciones y la descripción del proceso rediseñado, comparados con el anterior. En el noveno capítulo, se presenta el plan de implementación especificando los objetivos y el cronograma de actividades. En el décimo capítulo, se presenta el plan económico financiero del proyecto, indicando la viabilidad de la investigación como el incremento de productividad.

El presente trabajo de investigación titulado “Implementación de la Gestión por Procesos en la Escuela Militar de Chorrillos Coronel Francisco Bolognesi (EMCH CFB)” ha sido elaborado con la finalidad de mejorar la calidad de los productos que ofrece esta escuela al Ejército del Perú y a la sociedad, de manera que se logre incrementar en forma significativa la satisfacción de éstos respecto a la calidad de dichos productos recibidos, como son: i) oficiales del grado de subteniente o alférez, profesionales en Ciencias Militares; ii) servicios de consultoría en temas de seguridad y defensa; iii) publicaciones científicas relacionadas con temas de seguridad, defensa y desarrollo nacional; iv) apoyo a poblaciones vulnerables en temas de capacitación y mejora de su bienestar y v) servicios de defensa interna del territorio nacional. Siendo imperativa la mejora de la calidad de los bienes y servicios que ofrece la EMCH CFB y además mandatorio por la ley, es necesario implementar en ella la gestión por procesos y rediseñarla proponiendo una estructura híbrida donde predomine la estructura horizontal (basada en procesos) por encima de la funcional, y que esté enfocada en torno a los procesos centrales transfuncionales en lugar de tareas y funciones.

Este trabajo de investigación se enmarca como un proyecto de desarrollo estratégico para la mejora de la gestión pública respecto del sistema administrativo denominado “Sistema Electoral”, conformado por tres organismos constitucionalmente autónomos: la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE), el Jurado Nacional de Elecciones (JNE) y el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (Reniec). El propósito es obtener un diagnóstico lo más completo y objetivo posible de los problemas en la gestión electoral y en la prestación de servicios generados a partir de la forma inadecuada en que el ordenamiento jurídico ha distribuido las competencias entre los organismos electorales, y, a partir de ello, esbozar una propuesta de reforma o rediseño organizacional del referido sistema administrativo que tenga por objetivo corregir los problemas identificados, lo que comprende, por un lado, la redistribución de las competencias constitucionales y legales entre las tres instituciones conformantes del sistema electoral, a través del respectivo proyecto de reforma constitucional; y, por otro lado, la propuesta de adecuación organizativa de los órganos de línea al interior de cada uno de los tres organismos, que sea acorde con la redefinición de las competencias constitucionales y legales.

Ingeniero Civil Industrial / El trabajo de esta memoria consiste en un análisis a los programas de financiamiento entregados por la Gerencia de Inversión y Financiamiento (GIF) de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO). A través de esta gerencia, CORFO entrega una serie de instrumentos financieros como créditos, subvenciones y garantías para créditos, principalmente a micro, pequeños y medianos empresarios (MIPYMES). Durante 2011, el principal instrumento, el Programa de Garantías CORFO, tuvo más de 50.133 operaciones por montos superiores a los 1,18 billones de pesos. Los diferentes instrumentos entregados por CORFO son, casi en su totalidad, operados por una treintena de intermediarios (bancos y cooperativas) en un modelo denominado de «banca de dos pisos». CORFO se dedica al diseño de los programas y el financiamiento de los intermediarios, que luego entregan los instrumentos financieros a los usuarios, siguiendo sus propios criterios de evaluación. El delivery del servicio queda así en manos de los intermediarios, mientras CORFO se dedica, de cara al cliente, únicamente a entregar información respecto a los instrumentos. Este modelo, si bien ha tenido éxito al aumentar el alcance de los instrumentos financieros para MIPYMES y otros beneficiarios, presenta una serie de falencias en el servicio: la oferta y la demanda no está caracterizada correctamente, lo que impide ajustar el servicio a las necesidades de los clientes, la información no se canaliza correctamente, no existen canales de retroalimentación, muchos ejecutivos no están calificados y la calidad de servicio no está garantizada. Esto incide en la imagen de CORFO como servicio público, siendo considerada una institución lejana y poco amable por los usuarios. Con el objetivo de solucionar estos problemas, se propone un modelo de gestión de canales que permita una mayor participación de CORFO en los procesos, asumiendo un rol de garante de calidad en los servicios. Dentro de estas propuestas se incluye orientar la información a través de sus canales de comunicación de forma focalizada a las características de los usuarios, profundizar la retroalimentación y establecer procesos activos de recolección de información desde los clientes como encuestas de satisfacción periódicas, mejorar la relación con los ejecutivos a través de capacitaciones e incentivos, reducir el número de instituciones bancarias involucradas y desarrollar una plataforma que facilite el contacto entre los solicitantes y las instituciones financieras, segmentando según las características de los oferentes y demandantes y que apoye el desarrollo de la competencia entre las instituciones.

Ingeniero Civil Industrial / Con un aumento progresivo de sus indicadores de desarrollo, y un PIB per cápita de 16.273 USD, el modelo chileno podría ser considerado una hoja de ruta para las próximas décadas. Contrario ello, en los últimos años se han despertado discusiones a nivel ciudadano y académico respecto a la manera en que se ha alcanzado este desarrollo y a los desafíos futuros para Chile. En particular para el Gobierno Regional, en el último tiempo se han planteado serias reformas a la institución GORE, en términos de democratización y traspaso de competencias. Por lo tanto, el presente Trabajo de Título tiene por finalidad desarrollar un modelo organizacional que permita a la organización hacer frente a las distintas reformas para que no se produzca un desacople entre los cambios de atribuciones, responsabilidades y el equipo humano y sus funciones para llevarlo a cabo. Teóricamente esto se apoya tanto en los conceptos de desconcentración, descentralización y la relación concentración-eficiencia como marco contextual del GORE y en los conceptos de valor público, modelo de negocios y arquitectura organizacional para poder levantar la propuesta. Esto llevó a realizar un diagnóstico que incluyó una revisión de literatura nacional e internacional, entrevistas semi-estructuradas a miembros y ex miembros de la organización y un taller de especialistas que dejaron como conclusiones que los principales problemas de la organización iban en relación a (1) la no vinculación entre los instrumentos de planificación, la inversión y la implementación de los proyectos (2) la falta de especialización temática de sus miembros (3) la falta de posicionamiento y alta rotación de sus principales cargos directivos y (3) la poca capacidad de atraer y retener capital humano calificado para el GORE. Con todo esto se pudo levantar una propuesta que consistía en incluir bloques temáticos estructurales que pudiesen hacer conversar coordinadamente a la institución (infraestructura, Fomento y Bienestar Social) y realizar una descripción de cargos y funciones destacando el rol e importancia del Administrador Regional, Director Regional para esta propuesta, como el Jefe de Servicio encargado de liderar esfuerzos de mediano y largo plazo y coordinar a las Distintas divisiones. Junto con ello, la separación de la DAF en Finanzas y Recursos Humanos, así como la amplificación y profundización de la División de Planificación Estratégica son los principales resultados del trabajo. Todo lo anterior tiene un costo para el Estado de entre 76 y 85 millones de pesos mensuales por región, dando un costo de $14.288.391.783 de pesos al año para el Estado Chileno considerando únicamente los cambios organizacionales propuestos.