La generación de residuos en Arequipa es un tema que va alcanzando mayor relevancia entre los ciudadanos debido a los impactos que genera la contaminación y el desborde de los verteros debido a la cantidad de residuos que se generan diariamente, entre dichos impactos se pueden mencionar: La generación de focos infecciosos debido a la cantidad de basura acumulada, los cuales promueven la aparición de insectos y roedores, los cuales se convierten en vectores de enfermedades; asimismo, la cantidad de basura acumulada produce la degradación de suelos, lo cual los vuelve estériles y genera la pérdida del valor del suelo; por otro lado, se pueden mencionar la emisión de gases contaminantes, malos olores, elevación de la temperatura atmosférica, presencia de polvo y partículas contaminantes, entre otros; todo ello, afectando la calidad de vida de la población arequipeña, en especial de las personas que viven cerca a los principales botaderos de la ciudad. En el año 2021, se generó en promedio 1.59 kg de residuos por día por cada habitante (Municipalidad Provincial de Arequipa, 2017). Asimismo, Campos (2022) detalla que el 55.05% del total de los residuos que se generan diariamente son residuos sólidos orgánicos, los cuales no se aprovechan. A dicha problemática, se suma la baja oferta de fertilizantes sintéticos los cuales se vienen ofertando a precios elevados que no pueden ser costeados por los agricultores, por lo que, ante ambos problemas nace “AQP Compost”, un compost orgánico que reemplazará a los fertilizantes sintéticos a través de un impacto positivo en la sociedad y en el medio ambiente. Como parte del desarrollo del proyecto, se definió el proyecto en base a la elaboración del compost y se realizó un análisis del mercado en el que se evidenció que no existen grandes competidores en el rubro como para abarcar toda la demanda, razón por la cual el proyecto puede llevarse a cabo. Asimismo, mediante la investigación del usuario se identificó que el proyecto estaría orientado principalmente a agricultores, así como a jardineros, amas de casa, municipalidades y otros usuarios interesados en el abono de sus cultivos, logrando diseñar un producto y dos servicios, los cuales se plasmaron en el lienzo del modelo de negocio. Como resultado, se determinó que el proyecto es deseable, factible y viable, generando un VAN Financiero de S/. 4,156,019 equivalente a $1,079,485.39 y un VAN social de social de S/ 4,375,999.51, equivalente a $ 1,136,623.25, logrando abordar el ODS 3 Salud y bienestar, ODS 12 Producción y Consumo Responsables y ODS 13 Acción por el clima. / The generation of waste in Arequipa is an issue that is becoming more relevant among citizens due to the impacts generated by pollution and overflow of landfills due to the amount of waste generated daily, among these impacts can be mentioned: The generation of infectious foci due to the amount of accumulated garbage, which promote the appearance of insects and rodents, which become vectors of diseases; likewise, the amount of accumulated garbage produces soil degradation, which makes them sterile and generates the loss of soil value; In addition, the amount of garbage accumulated causes soil degradation, which makes it infertile and generates a loss of soil value; on the other hand, the emission of contaminating gases, bad odors, higher atmospheric temperatures, and the presence of dust and contaminating particles, among others, affect the quality of life of the Arequipa population, especially those living near the city's main dumps. In 2021, an average of 1.59 kg of waste was generated per day per inhabitant (Municipalidad Provincial de Arequipa, 2017). Likewise, Campos (2022) details that 55.05% of the total waste generated daily is organic solid waste, which is not used. In addition to this problem, there is a low supply of synthetic fertilizers, which are being offered at high prices that farmers cannot afford, which is why "AQP Compost", an organic compost that will replace synthetic fertilizers through a positive impact on society and the environment, was created in response to these two problems. As part of the development of the project, the project was defined based on the production of compost and a market analysis was carried out, which showed that there are no major competitors in the field to cover the entire demand, which is why the project can be carried out. Likewise, through user research it was identified that the project would be oriented mainly to farmers, as well as gardeners, housewives, municipalities and other users interested in fertilizing their crops, managing to design a product and two services, which were reflected in the canvas of the business model. As a result, it was determined that the project is desirable, feasible and viable, generating a financial NPV of S/. 4,156,019 its equivalent of $1,079,485.39 and a social NPV of S/ 4,375,999.51, equivalent to $ 1,136,623.25, achieving to address SDG 3 Health and well-being, SDG 12 Responsible Production and Consumption and SDG 13 Climate Action.

Camposol Colombia es una de las subsidiarias del grupo Camposol S.A, el cual se está posicionando en el mercado colombiano con la cosecha, producción y exportación de su producto bandera: el aguacate Hass. El presente plan estratégico tiene como objetivo generar las estrategias a desarrollar para que la empresa Camposol Colombia logre ser el mayor productor-exportador de aguacate Hass en Colombia. El plan inicia con el análisis de la situación actual de Camposol Colombia, con la finalidad de evaluar cómo se encuentra la empresa en la actualidad. Luego se desarrolló la visión, misión valores y código de ética de la compañía. Adicionalmente, se realizó la evaluación externa con la finalidad de conocer el entorno de la compañía, con lo cual se identificó oportunidades como: crecimiento de la demanda, tratados de libre comercio y accesos para la salida del producto, entre otros. Sin embargo, también se detectó amenazas que se pretende minimizar como: deficiencia en la infraestructura de predios, periodos sin lluvia y la falta de la tecnología. Así mismo, se realizó un análisis de los potenciales competidores locales como internacionales. A continuación, se realizó un estudio de la evaluación interna de Camposol Colombia, con la finalidad, de capitalizar sus fortalezas como: liderazgo, gestión comercial, manejo de costos, respaldo financiero, personal técnico, y experiencia en el negocio. Así mismo, se ha identificado sus debilidades como: falta de conocimiento de normas ambientales en Colombia, nuevo en el sector, recurso humano calificado local, entre otros, con la finalidad de establecer las ventajas competitivas a partir de la identificación de sus propias fortalezas distintivas. Luego, se identificó los intereses y objetivos de largo plazo de la compañía. Posteriormente, se establecieron las estrategias adecuadas que ayudarán a Camposol Colombia de su situación actual al objetivo que se espera en un futuro. Es importante destacar que tales estrategias se han generado mediante un estudio y análisis con respecto a la evaluación externa e interna de la compañía; las cuales se puede mencionar como ejemplo: (a) invertir en la compra de terrenos, para incrementar la producción del producto; y (b) alianzas estratégicas con proveedores de manera general, entre otros. Finalmente, se realizó la evaluación de la estrategia mediante el tablero de control balanceado, con la finalidad de poder plasmar y hacer el seguimiento respectivo a los intereses y objetivos de largo plazo de Camposol Colombia, de tal forma poder tomar decisiones y acciones asertivas que ayuden a lograr lo que la empresa se está proponiendo en el futuro. / Camposol Colombia is one of the subsidiaries of the Camposol S.A group, which is positioning in the Colombian market with the harvest, production, and export of its flagship product: Hass avocado. The present strategic plan aims to generate the strategies to develop so that Camposol Colombia can become the largest producer-exporter of Hass Avocado in Colombia. The plan began with an analysis of the current situation of Camposol Colombia, to understand how the company is currently doing; then the vision, mission, values, and code of ethics of the company were developed. Additionally, it has been seen convenient to carry out the external evaluation, to know the environment of the company, with which opportunities were identified such as growth in demand, free trade agreements, and accesses for the output of the product, among others; however, threats that are intended to be minimized were also detected, such as deficiency in the infrastructure of the properties, periods without rain and the lack of technology. Likewise, an analysis of potential local and international competitors has been carried out. Next, a study of the internal evaluation of Camposol Colombia has been carried out, to capitalize on its strengths such as leadership, commercial management, cost management, financial support, technical personnel, and experience in the business. Likewise, its weaknesses have been identified as lack of knowledge of environmental regulations in Colombia, new to the sector, local qualified human resources, among others; to establish competitive advantages from the identification of their distinctive strengths. Then, the interests and long-term objectives of the company have been realized. Subsequently, the appropriate strategies were established that would help Camposol Colombia from its current situation to the objective that is expected in the future. It is important to highlight that such strategies have been generated through a study and analysis concerning the external and internal evaluation of the company; Which can be mentioned as an example: (a) invest in the purchase of land, to increase the production of the product; and (b) strategic alliances with suppliers in general, among others. Finally, the evaluation of the strategy has been carried out through the Balanced Scorecard, to capture and follow up on the interests and long-term objectives of Camposol Colombia, to make decisions and assertive actions that help to achieve what the company is proposing for the future.

ECOSAC Agrícola S.A.C. pertenece al grupo de empresas de Costa del Sol, es una empresa agroindustrial fundada en el año 2000 con el nombre de Eco Acuícola, se encuentra distrito de Castilla en la región Piura. Se dedica la siembra, producción, empaque y comercialización de cultivo de langostinos, pimientos y la exportación de uva de mesa. El objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal que no le permite a la empresa alcanzar sus objetivos, analizando las principales causas y proponiendo alternativas de mejora que mitiguen el impacto operativo y económico. Se identificó que el problema principal es la deficiente gestión en la planificación y en la exactitud del registro de inventarios. Luego de varias reuniones de trabajo con la gerencia general y las gerencias de primera línea, se detectó que la causa raíz del problema estaría relacionada con la falta de planificación de las ventas, falta de políticas de reposición de inventarios y la ausencia de controles de inventarios. Con base al análisis externo e interno, y la literatura investigada que se propone una serie de acciones para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, reforzando su propuesta de valor de la marca en el mercado nacional, ejecutando acciones estratégicas, estrategias de marketing mix, implementando herramientas de pronóstico de ventas, y estableciendo controles a través del Tablero de Mando Integral que, corrobore el impacto generado por las iniciativas recomendadas. La evaluación económica y financiera demostró la viabilidad del proyecto en dos escenarios: optimista y pesimista. En el escenario optimista, el valor actual neto es de S/. 594, 219.95, la tasa de retorno de 97.93%, y el periodo de recuperación es a partir del segundo año. Por su parte, el escenario pesimista indicó que, el valor actual neto es de S/. 168,016.23, la tasa de retorno de 52.36%, y el periodo de recuperación es a partir del tercer año. / Ecosac Agrícola SAC belong to a group of companies of Costa del Sol, is an agroindustrial company that was built on 2000 under the name of Eco Acuicola is a located on the city of Castilla department of Piura. Its core business is the sowing, production, harvest, packing and commercialization of shrimps, peppers, and table grapes. The main purpose of this consulting was to identify the principal problem that doesn’t allow the company to achieve its goals, analyzing the main causes and proposing alternatives to improve and mitigate the operational and economic impact. It was identified that the main problem is the poor management in planning and in the accuracy of the inventory record. After different work’s meeting with the CEO and all the management, the root cause of the problem was related to the weak sales planning, lack of inventory replenishment policies and the absence of inventory controls. Based on external and internal analysis, and the researched literature that proposes different actions so the company can achieve its objectives, reinforcing its brand value proposition in the international market, executing strategic actions, marketing mix strategies, implementing sales forecasting tools, and establishing controls through an integral dashboard that corroborates the impact generated by the recommended initiatives. The economic and financial evaluations demonstrated the viability of the projects in two scenarios: optimistic and pessimistic. In the optimistic scenario, the net present value is S/. 594,219.95 the rate of return of 97.93%, and the payback period is from the second year. For its part, the pessimistic scenario indicated that the net present value is S/. 168,016.23, the rate of return of 52.36%, and the payback period is from the third year.

La gastronomía ha evolucionado en los últimos años, volviéndose cada vez más exquisita, que se ha dado por denominar la era gourmet, donde las especias como el orégano (que es un planta aromática de hojas pequeñas), tienen un rol diferenciador por su aroma y sabor. El orégano se usa para aromatizar diferentes alimentos como ensaladas, pizzas, caldos, salsas, licores digestivos, entre otras comidas, además es usado para los malestares digestivos y tiene un rol antioxidante entre otras bondades medicinales. Los mayores productores mundiales de orégano son Turquía, México, Marruecos, y Grecia, que orientan su exportación a Estados Unidos. En el caso peruano el 2016 se exportó 4’898,563 kilogramos por un valor FOB de US$12’323,463, sembrado mayormente en las regiones de Tacna, Lima, Arequipa, y Moquegua. Tacna es la de mayor producción con un crecimiento expectante en la última década considerando su producción, pero afronta dificultades internas como bajo poder de negociación de los productores de orégano debido a su dispersión y tamaño de parcelas, dificultades de acceso a fuentes tecnológicas y financieras, etc. Además existen amenazas externas (nuevos productores como Argentina y Bolivia). El presente trabajo tiene la perspectiva de mejorar el negocio del orégano en la región Arequipa y su objetivo es elaborar un plan estratégico para el desarrollo de este producto en la región, a fin de convertirse en el primer productor del Perú y principal exportador. El plan estratégico esta formulado conforme a los lineamientos establecidos, abordando el análisis interno y externo del orégano en el contexto internacional y de la región Arequipa, dando lugar al planteamiento de estrategias específicas para su ejecución en bien del desarrollo del orégano de esta región y por consecuencia del país / Gastronomy has evolved in recent years, becoming more and more exquisite, which has come to be called the gourmet era, where spices such as oregano (which is an aromatic plant with small leaves), have a distinctive role because of its aroma and flavor. Oregano is used to flavor different foods such as salads, pizzas, broths, sauces, digestive liqueurs, among other foods, it is also used for digestive ailments and has an antioxidant role among other medicinal benefits. The world's largest producers of oregano are Turkey, Mexico, Morocco, and Greece, which direct their export to the United States. In the Peruvian case in 2016, 4’898,563 kilograms were exported for an FOB value of US$12’323,463, planted mostly in the regions of Tacna, Lima, Arequipa, and Moquegua. Tacna is the one with the highest production with expectant growth in the last decade considering its production, but faces internal difficulties such as low bargaining power of oregano producers due to their dispersion and size of plots, difficulties of access to technological and financial sources, etc. There are also external threats (new producers such as Argentina and Bolivia). The objective of this paper is to improve the oregano business in the region of Arequipa and its objective is to develop a strategic plan for the development of this product in the region, in order to become the first producer in Peru and the main exporter. The strategic plan is formulated according to established guidelines, addressing the internal and external analysis of oregano in the international context and the Arequipa region, giving rise to the development of specific strategies for the development of oregano in this region and Consequence of the country

El desarrollo del presente Plan Estratégico se hace en un momento muy complicado para el sector azucarero peruano, donde el mercado interno está cubierto, presenta excedentes y el Estado facilita la importación de azúcar con la intervención en los precios. Existe una brecha importante entre las empresas azucareras nacionales y las empresas azucareras líderes a nivel mundial en cuanto a la capacidad de producción, por lo que aún el sector azucarero peruano debe desarrollarse para ser competitivo a nivel regional en un primer momento y luego a nivel mundial. Es necesario integrar al sector para lograr mejores posiciones en los negocios del ámbito de la exportación. Por lo expuesto, se presenta una competencia agresiva que reafirma la importancia de la necesidad de diferenciación para Agroindustrial Paramonga S.A.A. (AIP) respecto al azúcar en la orientación al liderazgo en costos. En las estrategias propuestas se ha considerado desarrollar nuevos negocios relacionados a la actividad principal de AIP como son los productos para agroexportación y los vinculados con el azúcar. Las estrategias elegidas con el proceso del Planeamiento Estratégico deben llevar al logro de la visión donde al 2025 Agro Industrial Paramonga S.A.A. será reconocida como una empresa competitiva en el sector azucarero del Perú, diversificada con productos agroindustriales, productos derivados del azúcar, orientados al mercado local e internacional, en armonía con la comunidad vinculada y el medio ambiente / The development of this Strategic Plan is done in a very difficult time for the Peruvian sugar sector, where the domestic market is covered, has surplus and the Peruvian government facilitates the import of sugar with price intervention. There is a significant gap between domestic sugar companies and sugar leader companies worldwide in terms of production capacity, so that even the Peruvian sugar sector must develop to be competitive at the regional level at first and then globally. It is necessary to integrate the sector to achieve better positions in the business field of export. For these reasons, aggressive competition reaffirms the importance of the need of differentiation for Agroindustrial Paramonga S.A.A. (AIP) related to the sugar cost leadership orientation. In the proposed strategies they have been considered the development of new business in connection to the core business of AIP products such as agricultural exports and sugar derivatives. The strategies chosen with the strategic planning process should lead to achieving the 2025 vision where Agro Industrial Paramonga S.A.A. will be recognized as a competitive company in the sugar sector, diversified agro-industrial products, sugar products, aimed at local and international markets, in harmony with stakeholders and the environment

La presente investigación tiene el propósito de conocer el Estado de la Gestión con Enfoque de RSE en el Sector Agroindustrial en la Región Piura. El estudio tiene un enfoque cuantitativo, con alcance descriptivo, y diseño no experimental transeccional para analizar cada uno de los indicadores del cuestionario Ethos - Perú 2021. Se tomó como caso de estudio a cinco empresas del sector agroindustrial a cuyos representantes se les hizo preguntas relacionadas con la gestión que viene desarrollando su empresa. Se consideró en la investigación a las empresas que facturan como mínimo 10 millones de nuevos soles al año, son originarias de la ciudad Piura, cuentan con un mínimo de 10 trabajadores, las empresas no pertenecen al mismo grupo económico, los altos directivos gestionan desde la ciudad de Piura, y estas empresas tienen una antigüedad de inicio de operaciones mayor a cinco años Se recogieron los datos siguiendo siete temáticas, según los indicadores Ethos - Perú 2021 de Responsabilidad Social Empresarial: (a) valores, transparencia y gobierno corporativo, (b) público interno, (c) medio ambiente, (d) proveedores, (e) consumidores y clientes, (f) comunidad, y (g) gobierno y sociedad. La información recogida mostró que las empresas participantes en la investigación consideran que están en una etapa incipiente de la gestión con Enfoque de RSE. En cada uno de los indicadores la mayoría se calificó entre la primera y segunda etapa, que representa una etapa básica de acciones de la empresa, todavía están en el nivel reactivo a las exigencias legales, pero ya empieza a encaminar cambios y avances respecto a la conformidad de sus prácticas. Los resultados presentados en la presente investigación no son generalizables a todo el sector agroindustrial de la región Piura, solo muestran el estado de la gestión de RSE de las cinco empresas que participaron / The goal of this investigation is to know Corporate Social Responsibility management status at agro-industrial sector in Piura region. It is descriptive, using a quantitative approach was used in order to analyze the interviewees’ perspective in regards to each one of the Ethos - Peru 2021 questionnaire’s indicators. Five agro-industrial companies were taken as case study and their representatives were asked questions related to management developing. companies that billed at least 10 million soles a year, originate in the city Piura, have a minimum of 10 workers were considered in the research, companies do not belong to the same economic group, senior managers managed from the city of Piura, and these companies have greater seniority start operations five years. Data was collected following seven subjects according to Ethos - Peru 2021 indicators for Corporate Social Responsibility: (a) values, transparency and governance; (b) internal public; (c) environment; (d) suppliers; (e) consumers and clients; (f) community; (g) government and society. The information collected showed that companies involved in the study have different levels in the use of social responsibilities practices. They consider that they are at an incipient stage of CSR management approach. In each of the indicators most scored between the first and second stage, which represents a basic stage of company shares, are still reactive to legal requirements level, but is beginning to route changes and advances regarding the conformity of their practices. The results presented in this research are not generalizable to the entire agribusiness sector in the Piura region, only show the status of CSR management of the five companies that participated

Comprender la situación actual del sector del Capsicum peruano supone entender su relevancia histórica y económica en la vida de los peruanos. Al 2016, el Perú ocupó el octavo lugar en las exportaciones mundiales de Capsicum y se ubicó en el tercer lugar en la presentación en conserva y, en el cuarto lugar, en la presentación seco. Considerando este punto de partida, el presente Plan Estratégico propone una visión de largo plazo al 2028 para la industria del Capsicum peruano, que busca incrementar su producción y productividad, mejorar su posición actual en el ranking mundial y lograr el reconocimiento internacional de la denominación de origen del Capsicum peruano y su condición de “Superfoods Perú”. Las principales ventajas para lograr este objetivo están asociadas con el crecimiento sostenido de la economía del país, el rol promotor asumido por el gobierno peruano (a través de leyes, tratados, beneficios y planes estratégicos enfocados en el sector agrario), la diversidad y calidad de los productos, la posibilidad de adoptar nuevas tecnologías de producción y la oportunidad de ampliar y acceder a nuevos mercados internacionales aprovechando la contra estación con el hemisferio norte. El reto consiste no sólo en superar la informalidad y crisis institucional del Estado, la deficiente infraestructura agrícola y la poca tecnificación y financiamiento del sector; sino también en afianzar los logros obtenidos por las grandes agroexportadoras de la industria y ampliar la base de la producción agrícola incorporando a los pequeños productores dentro de la cadena de valor: asociándolos, capacitándolos, impulsando la adopción de tecnología y promoviendo el acceso a fuentes de financiamiento. De esta manera, la industria del Capsicum peruano puede mejorar su acceso y posicionamiento en los mercados internacionales diferenciándose con denominación de origen y marca “Superfoods Perú”, apoyándose en la innovación, respeto al medio ambiente y desarrollo sostenible. Las estrategias para lograrlo están planteadas en el presente Plan Estratégico. / Understanding the current situation of the Peruvian Capsicum industry requires the recognition of its historical and economic importance for Peruvians. As of 2016, Peru was the eighth largest exporter of Capsicum in the world; within which it occupied the third place among preserved Capsicums and fourth in dehydrated presentations. Considering this starting point, this Strategic Plan proposes a 2028 vision for the Peruvian Capsicum industry that seeks to increase production and productivity, improve its global rankings, and achieve international recognition of a protected designation of origin and its brand “Superfoods Peru”. The main objectives of achieving these goals are related to the sustained economic growth it will promote, support the national development assistance initiatives of the Peruvian government (through the implementation of laws, international treaties, tax benefits and incentives targeting the agricultural sector), highlight the quality and diversity of Peruvian Capsicums, incorporate new production technologies, and grow in new and existing overseas markets taking advantage of the counter-seasonal agricultural calendar versus the northern hemisphere. The challenges that lie ahead include the endemic informality and the crisis that affect many of the Peruvian’s government institutions; the lack of infrastructure, tight access to financing and the limited implementation of modern technologies that affects the agricultural sector; reinforcing the achievements of the large agro-export companies and incorporating small farmers in the modern value chain: through association, training, adoption of new technologies and improving access to adequate financing. The Peruvian Capsicum industry can improve its positioning and gain access to new international markets differentiating itself with protected designation of origin and the brand of “Superfoods Peru”, supported by innovation, respect for the environment and sustainable development. The strategies required to achieve these goals are set forth in this Strategic Plan.

La cebolla en el Perú registró en los últimos siete años un crecimiento en la producción que ascendió a 21%, siendo la hortaliza más consumida en el Perú. A pesar de este crecimiento, las exportaciones de cebolla del Perú hacia otros países solo han representado el 2.2% del total de exportaciones en el mundo. Por ello para conocer a profundidad la realidad de la cebolla peruana y conocer su potencial de crecimiento visitamos el departamento de Ica, que ocupa el primer lugar en la producción de cebolla para exportación y recogimos información y opiniones de productores, exportadores, proveedores y ex directivos de las asociaciones de cebolla en el Perú. Con la información obtenida, en la presente tesis se desarrolla el Planeamiento Estratégico de la cebolla en el Perú que tiene como enfoque primordial alcanzar la visión trazada para el desarrollo de la industria de la cebolla y sus derivados al 2027. Esta valiosa herramienta propone estrategias intensivas, para dirigir los esfuerzos a promover la mayor exportación, no solo a Estados Unidos, que es el principal importador de nuestra cebolla, sino a otros mercados internacionales en Asia y Europa. Para llegar a este resultado se plantearon objetivos que permitan alcanzar el crecimiento a corto y largo plazo, como son: el incremento en el rendimiento del cultivo de cebolla, el aumento de las exportaciones, el incremento del consumo interno, la mejora de la calidad de la cebolla, las certificaciones internacionales y el incremento de la venta de un producto con valor agregado. Por lo cual es necesario que los órganos gubernamentales y privados puedan impulsar la asociación y capacitación de los productores de cebolla, desarrollen la investigación científica, fomenten las inversiones en infraestructura y logren la formación de clúster de cebolla en el país para eliminar la atomización de las unidades agropecuarias de los productores de cebolla / The onion sector in Peru recorded in the last seven years a growth in the production of onion that grew up to 21%, making it the most consumed vegetable in Peru. In spite of this growth, Peruvian onion exports have represented only 2.2% of their total exports. Therefore, in order to get a better understanding of the Peruvian onion and its growth potential, we visited the department of Ica, which is the first producer of onion for export in Peru, and we collected information and opinions from producers, exporters, suppliers and former executives of the onion associations in Peru. With the information obtained, the present thesis develops the Strategic Planning of the onion in Peru whose main focus is to reach the vision set out for the development of the onion industry and its derivatives in the country to 2027. This valuable tool proposes strategies Intensive, to direct the efforts to promote a greater export, not only to the United States, the main importer of Peruvian onion, but to other international markets in Asia and Europe. In order to reach this result, short and long term objectives were set, such as: the increase in the yield of the onion crop, the increase of the exports, the increase of the domestic consumption, the improvement of the quality of onions, international certifications and increased sales of a value-added product. It is therefore necessary for governmental and private bodies to promote the association and training of onion producers, to develop scientific research, to promote investments in infrastructure and to achieve the formation of an onion cluster in the country to eliminate the atomization of agricultural units of onion producers

El presente documento es un plan estratégico que se ha elaborado para que el Banano Orgánico en el Perú desarrolle ventajas competitivas al 2026. Se ha utilizado la metodología del modelo secuencial creado por D’Alessio (2015), que consiste en una serie de pasos que se inicia con la auditoría externa e interna. Se encontró que la principal fortaleza de la organización es la existencia de asociaciones de productores, lo cual ha permitido crear sinergias, y con ello aprovechar la oportunidad de tener acceso a un mercado mundial de productos orgánicos en expansión, debido a la tendencia de consumir productos saludables. Para el año 2026, el Banano Orgánico en el Perú se habrá posicionado como el primer país exportador en el mundo, alcanzando ventas superiores a los US$ 500 millones, lo cual beneficiará a los productores que, a través de las asociaciones, tendrán acceso a tecnología, capacitación y crédito, incrementando así el rendimiento por hectárea. Estos beneficios permitirán mejorar la calidad de vida de las familias de los productores de Banano Orgánico del Perú por medio del incremento en el nivel educativo. Los objetivos de largo plazo se alcanzarán mediante la implementación de estrategias como la de incrementar las exportaciones de Banano Orgánico a los principales países compradores, que son Estados Unidos, Holanda, Alemania y Bélgica. Asimismo, se desarrollarán nuevos mercados en países asiáticos, aprovechando los tratados de libre comercio que el Perú ha suscrito, y se incrementará el número de productores asociados para expandir el acceso a certificaciones mediante el impulso de la investigación. Todo esto se seguirá de una manera coordinada, bajo el liderazgo de una junta directiva que sea designada por todas las asociaciones dedicadas a la producción y comercialización de Banano Orgánico en el país / The present document is a strategic plan that has been elaborated for the development of competitive advantages by the Organic Banana in Peru at 2026. The methodology applied is the sequential model, created by D'Alessio (2015), which consists on consecutive steps, starting with external and internal audits. There was found that the main strength of the organization is the existence of producers’ associations, which have allowed to create synergies, taking advantage of the opportunity to have access to global markets of organic products that are in expansion, due to a healthy trend. By 2026, Peru will have positioned itself as the first exporting country in the world for Organic Bananas, reaching sales over US$ 500 million. This will benefit producers, who through the associations will have access to technology, training and credit, incrementing yield per hectare. These benefits will improve the quality of life of the families of organic banana producers in Peru through an increase in the educational level. The long-term objectives will be achieved through the implementation of strategies such as increasing Banana Organic exports to the main purchasing countries, which are the United States, the Netherlands, Germany and Belgium. Likewise, new markets will be developed in Asian countries, taking advantage of the Free Trade Agreements that Peru has signed and the number of associated producers will increase to expand the access to certifications, promoting research. All this in a coordinated way, under the leadership of a Board of Directors that is designated by all the associations dedicated to the production and commercialization of Organic Bananas in the country

El objetivo de la presente investigación es realizar el Planeamiento Estratégico para el Pimiento en el Perú, el cual fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Este modelo concluye con el Plan Estratégico Integral para el Pimiento en el Perú que incluye, entre otros, la misión, visión, estrategias externas específicas retenidas y objetivos de corto y largo plazo. El análisis de la investigación se centra en el Pimiento Morrón, Paprika y Piquillo, puesto que entre los tres concentran el 91% del valor FOB de las exportaciones del pimiento en el Perú. La principal conclusión es que el Perú tiene un gran potencial para convertirse en uno de los principales abastecedores de pimientos en el mundo por una serie de ventajas competitivas como son el posicionamiento geográfico, buena calidad del suelo agrícola, posicionamiento de la gastronomía peruana a nivel mundial, Tratados de Libre Comercio (TLC) con 61 países y el avance en proyectos de riego a lo largo de la costa peruana. Las principales recomendaciones son el desarrollo de partidas arancelarias específicas, desarrollo tecnológico, implementar certificaciones internacionales y fomentar clústeres. Así pues, luego de la investigación del pimiento, se planteó que para el 2027 el Perú pasará del tercer lugar a ser el líder mundial en la exportación de Pimiento Paprika, Piquillo y Morrón, en conjunto, incrementando su oferta exportable y siendo reconocido por la calidad en los procesos de producción y especialización de sus productores, enfocándose en la satisfacción de la demanda mundial y regional, con generación de valor y beneficios económicos para los agentes dentro de la cadena de valor, en un marco social y medioambiental / The objective of the following research is to perform the Strategic Planning for the Pepper in Peru, which was elaborated according to the Sequential Model of the Strategic Process. This model end with the Integral Strategic Plan for Pepper in Peru, which includes, among others, the mission, vision, specific external strategies retained and short and long term objectives. The analysis of the research focuses on the Piquillo Pepper, Paprika and Bell Pepper, since the three of them concentrate 91% of the FOB value of pepper exports in Peru. The main conclusion is that Peru has great potential to become one of the main suppliers of peppers in the world because its competitive advantages such as geographic positioning, good agricultural soil quality, positioning of Peruvian gastronomy worldwide, Free Trade Agreements (FTAs) with 61 countries and the progress in irrigation projects along the Peruvian coast. The main recommendations are the development of specific tariff headings, technological development, implementation of international certifications and promote clusters. After the research, it was proposed that by 2027 Peru will move from the third place to the world leader in the export of Piquillo Pepper, Paprika and Bell Pepper, together, increasing the Peruvian exportable supply and being recognized by the quality in the production processes and specialization of its producers. Also, this exportation will be focusing on the satisfaction of the global and regional demand, with the generation of value and economic benefits for the agents within the value chain, in a social and environmental framework