El presente estudio de pre factibilidad muestra la viabilidad técnica, económica y financiera de implementar una planta embotelladora de agua de manantial en la circunscripción de Huaraz para la exportación, a través de cinco capítulos En el estudio estratégico se analizaron los factores externos e internos que delimitan el desenvolvimiento del producto en el mercado, concluyendo que existen las condiciones adecuadas para esto, muestra de ello es el crecimiento en 326% de la cantidad exportada de agua embotellada en el Perú entre el 2011 y 2014, además de que la extensión de la Cordillera Blanca (única proveedora de materia prima) representa el 41% de la extensión total de glaciares en el Perú. Posteriormente, se definió la misión y visión de la empresa así como un análisis FODA que permitió definir una estrategia general de diferenciación, la cual estaría basada, además del gran sabor, calidad y sostenibilidad ambiental en las operaciones, en una estrategia agresiva de marketing, el cual incluye un diseño innovador de la marca y el producto, una publicidad asertiva y una distribución exclusiva que pueda llegar a abarcar el máximo territorio estadounidense posible. En el estudio de mercado se seleccionó al agua de manantial como el tipo de agua que se utilizará en la producción debido a sus características y gran sabor. Por otro lado, se eligió a Estados Unidos como único país al que se exportará el producto, esta decisión se hizo mediante el análisis de factores económicos, demográficos, de demanda, transporte, tributarios, entre otros. Posteriormente, se estudió el perfil del consumidor estadounidense, estandarizando dicho perfil y creando factores de segmentación de acuerdo a dicho perfil, de esta manera se definió al mercado objetivo a las personas entre 18 y 35 años, que frecuentan centros de salud y bellezas así como gimnasios y que superan el 70% del ingreso bruto promedio anual per cápita. En cuanto a la oferta, se determinó la producción, importación y exportación de agua Premium en Estados Unidos. De esta manera se definió la demanda y oferta histórica y se determinó la demanda del proyecto a un horizonte de cinco años. Finalmente se establecieron las estrategias de comercialización en los 4P’s: producto, plaza, precio y promoción, donde se estableció el precio del producto, su presentación en six pack, la elección de agentes de ventas como distribuidor mayorista del producto dentro del territorio estadounidense, la elección del incoterm FOB y las herramientas publicitarias que se utilizarán. En el estudio técnico se determinó que el manantial de Wamashrahu proveniente del nevado de Huatsan sería la fuente hídrica óptima que proveerá la materia prima al proceso y en base a esto se eligió la ubicación óptima de la planta embotelladora. Por otro lado, bajo un análisis previo se determinó la tercerización en la fabricación de las botellas de vidrio en vez de la fabricación propiamente dicha. Asimismo, se determinó el proceso productivo, el programa de producción anual y se estimó la capacidad máxima nominal de la planta en 1’112,576 botellas de agua al mes. Finalmente se determinaron las características físicas de la planta, se fijaron los requerimientos del proceso y se establecieron las dimensiones de las áreas que conforman la planta, para lo cual se necesitarán en total 929.8 m2. En el estudio legal y organizacional se determinó el tipo de sociedad que utilizará la empresa (Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada) además de nombrar los aspectos tributarios y normas competentes presentes como empresa extractora de recursos naturales, alimenticia y exportadora. Por otro lado se definió la estructura organizacional, se describió las funciones que presentará cada posición y los requerimientos que deberán tener los colaboradores en cada posición. Posteriormente en el estudio económico y financiero, se determinó el monto total de la inversión, que asciende a 3’259,863 soles, la estructura del financiamiento, el costo de oportunidad de capital y el costo ponderado de capital. De igual manera, se determinaron los presupuestos de ingresos y egresos para el posterior cálculo del punto de equilibrio y la elaboración de los estados financieros. Finalmente, se analizaron los principales indicadores económicos y financieros, obteniendo un VANE de 8’770,920 soles y un TIRE de 164.5%. Asimismo, se estimó una recuperación de la inversión en el segundo año de empezadas las operaciones. Para concluir, se analizó la sensibilidad de los principales indicadores económicos del proyecto ante una variación significativa de las variables más importantes que influyen en el proceso. Estas variables son el precio del producto, la demanda pronosticada, el costo de las botellas de vidrio y el gasto de ventas. En todos los casos el proyecto se hace viable económicamente.

En el presente trabajo se describe el análisis, diagnóstico, y propuesta de mejoras en los procesos de una empresa fabricante de bebidas rehidratantes, la cual tiene un alto porcentaje de posicionamiento en su rubro a nivel nacional. La mejora de los procesos tiene como objetivo la optimización de los mismos en términos de aumento de la producción, reducción de costos, incremento de la calidad y de la satisfacción del cliente. Dicha mejora debe ser continua ya que busca el perfeccionamiento global de una empresa y del desempeño de sus procesos. En el análisis de los problemas más relevantes del proceso de producción, se diagnosticó que existe un tiempo excesivo por paradas de planta, y además un alto porcentaje de mermas de las botellas, tapas, y etiquetas. Para el primer caso, se empleó la herramienta SMED para la reducción de tiempos durante el cambio de formato, del mismo modo, se presentan mejoras relacionadas a la eliminación de tiempos por traslados de herramientas, ajustes en los equipos, y un plan de capacitación de los operarios; así se logra reducir el tiempo por paradas de planta en un 52%. Con relación al segundo caso, se propone la implementación de límites de control para las mermas de manera que se pueda reducir la variabilidad de las mismas, y a la vez, se permita realizar el aseguramiento de las mejoras antes mencionadas. Las propuestas de mejora presentadas no son independientes una de la otra, por el contrario, se logra una sinergia entre ellas que permite el mejor aprovechamiento de recursos (como insumos, maquinaria, mano de obra) y el aumento de tiempo disponible para la producción, lo cual se traduce en mayores ventas, mayores ingresos, y por lo tanto, mayor rentabilidad para la empresa.

DISMARCINCO S.R.L. es una distribuidora exclusiva de AB InBev en el departamento de Amazonas – Perú desde el año 2016, después de operar por más de treinta años en Jaén, San Ignacio, Pucará y zonas aledañas, la empresa se dedica a comercializar productos del portafolio de AB InBev a negocios locales (B2B) a un precio indiferenciado. El objetivo de la consultoría fue proponer un nuevo modelo de negocio que extienda las operaciones actuales y permita llegar directamente al consumidor final. Se encontraron problemas como la caída de las ventas (-5.04% en el 2019 y -41% en el primer semestre del 2020), márgenes brutos fijos por el modelo B2B (7% sin variación entre años), baja cobertura del portafolio (35% menor al mejor resultado de un distribuidor), puntaje del 49% en la evaluación del traslado de acciones promocionales al consumidor (en comparación al mejor resultado de un distribuidor en 67%). Por lo que no se cumplieron las expectativas de crecimiento tanto de la distribuidora como de la matriz. Concluyéndose que, el desarrollo de un modelo B2C soportado por medios digitales, integrado a la logística del modelo B2B y aprovechando los recursos de la sociedad, permitirá llegar al consumidor final con precios competitivos, asegurando tanto una rápida entrega de los pedidos como de la entrega directa de las acciones comerciales, teniendo una interfaz para la visibilidad total del portafolio y de las promociones vigentes. Favoreciendo el crecimiento del mercado, ocasiones de consumo y atractividad de las marcas. Los resultados esperados para el proyecto B2C al término del año de ejecución es obtener un VAN de S/. 202,275, TIR de 17.2%, y Periodo de Recuperación de 3.2 trimestres. Además, se espera el crecimiento de los ingresos por ventas en 13.9%, lo cual, con el apoyo de la subvención de costos por el modelo actual (B2B) se obtendría el crecimiento de la utilidad neta en 24.5%. / DISMARCINCO S.R.L. is an exclusive distributor of AB InBev in Amazonas’ Province - Peru since 2016, after operating for more than thirty years in Jaén, San Ignacio, Pucará and surrounding areas, the company is dedicated to commercialize products from the AB InBev portfolio to local businesses at an undifferentiated price. The business consulting objective was to propose a new business model that extends current operations and allows reaching the consumer directly. Problems were found such as falling sales (-5.04% in 2019 and -41% in the first half of 2020), fixed gross margins due to the B2B model (7% without variation between years), low portfolio coverage (35% lower than the best result of a distributor), result of 49% in the evaluation of the transfer on promotional actions to the consumer (compared to the best result of a distributor at 67%). Therefore, the growth expectations of both the distributor and the parent company were not met. Concluding that, the development of a B2C model supported by digital media, integrated into the logistics of the B2B model and taking advantage of society's resources, will allow reaching the final consumer with competitive prices, ensuring fast delivery of orders and commercial actions directly, having an interface for total portfolio visibility and current promotions. Favoring the growth of the market, consumption occasions and brand attractiveness. The expected results for the B2C project at the end of the year of execution is to obtain a NPV of S/. 202,275, IRR of 17.2%, and Recovery Period of 3.2 quarters. In addition, sales revenue growth is expected to be 13.9%, which, with the support of the cost subsidy by the current model (B2B), would result in net profit growth of 24.5%.

La principal característica de la industria de bebidas alcohólicas destiladas en Colombia es que está compuesta en su gran mayoría por empresas de propiedad de los departamentos, dichas empresas controlan más del 85% del mercado, participación que han logrado gracias a las restricciones que sobre la producción y comercialización se han impuesto bajo el amparo del monopolio rentístico creado por la Constitución Política desde hace más de 100 años; sin embargo, a pesar del monopolio, la industria ha mantenido altos niveles de competencia entre cada uno de sus actores, lo que ha dado como resultado la consolidación de algunos productores, y casi la desaparición de otros. Desde el año 1991 y en particular durante la última década, el mercado anteriormente dominado 100% por las empresas estatales, comenzó a ser atacado por otra variedad de productos destilados importados, que paulatinamente han ganado participación. El ingreso de los destilados importados, el aumento del consumo de bebidas vínicas, así como el consumo de cervezas, son retos cada vez mayores para la industria de bebidas alcohólicas destiladas, cuyas estrategias se deben encaminar a lograr el aumento de su participación en el mercado de la bebidas alcohólicas en general, así como el desarrollo de nuevos mercados externos. Colombia ha entrado en una etapa en la cual se vienen negociando diferentes tratados de libre comercio, sin contar con los que ya están firmados y en ejecución, en donde a pesar de que se establecieron unas salvaguardas para la industria, estás no son mayores a 10 años, plazo que tiene la industria para implementar las estrategias necesarias para la consolidación y expansión de la misma, y de esta forma poder estar preparada ante estas nuevas circunstancias del mercado. Este plan estratégico plantea unos objetivos de largo plazo que buscan el fortalecimiento de la industria mediante el mejoramiento de las políticas financieras, de los procesos productivos, del desarrollo de nuevos mercados y de la expansión de los mercados existentes, del desarrollo de nuevos productos y nichos, así como la adopción de una filosofía de responsabilidad social por parte del sector. A partir de estos objetivos se plantean unas estrategias específicas, las cuales con la debida implementación y seguimiento por parte de los actores, y con el compromiso y el apoyo continuo por parte de la Asociación de Industrias Licoreras (ACIL), conducirán a la Industria de Bebidas Alcohólicas Destiladas a obtener una posición más solida en el mercado nacional, y una participación importante en los mercados mundiales, que aseguraran la existencia y rentabilidad del sector. / The main feature of alcoholic beverage distilled in Colombia industry is that it is composed mostly by businesses owned departments, these companies control more than 85% of the market, participation that have been achieved thanks to the restrictions on the production and marketing have been imposed under the aegis of the ranking monopoly created by the Constitution since more than 100 years; however, in spite of the monopoly, the industry has maintained high levels of competition between each of his actors, what has resulted the consolidation of some producers, and almost the disappearance of others. Since 1991 and in particular during the last decade, market dominated 100% State owned enterprises, previously began to be attacked by another variety of imported distilled products, which have gradually gained participation. The income of imported spirits, the increase in drinking wine, as well as the consumption of beer, are challenges distilled ever increasing for the alcoholic beverage industry, whose strategies must be routed to the increase of its participation in the market for spirits in general, as well as the development of new markets. Colombia has entered a stage in which various free trade agreements, are negotiating without those who are already signed and in execution, in where while were established some safeguards for the industry, these are no older than 10 years, are term that has the industry to implement the necessary strategies for the consolidation and expansion of the Industry, and thus to be prepared under these new circumstances in the market. This strategic present some long-term goals that look forward to seeking to strengthen the industry by improving the financial policies of the production processes, development of new markets and the expansion of existing markets, the development of new products and niches, as well as the adoption of a philosophy of social responsibility by the sector. From these objectives arise about specific strategies, which with the due implementation and follow-up by the actors, and with the commitment and continuous support by liquor Industries Association (ACIL), will lead to the distilled alcoholic beverage industry to get a stronger position in the domestic market, and a major role in global markets to ensure the existence and profitability of the sector.

El Banco de Alimentos del Perú, conocido también como BAP, es una organización no gubernamental (ONG) sin fines de lucro que inició operaciones en el año 2014 con el objetivo de darle valor social a los productos que perdieron valor comercial. La organización asume el rol de intermediario entre las empresas donantes y las organizaciones sociales, generando trazabilidad y seguimiento a las donaciones para asegurar su buen uso. Los beneficios percibidos por las empresas donantes son: (a) reducción de costos administrativos y de almacenamiento; (b) escudo fiscal respaldado con certificados de donación, y (c) fortalecimiento de la marca con la generación de alianzas estratégicas entre las empresas y el BAP. El objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal que no le permite al BAP alcanzar sus objetivos, analizando las principales causas y proponiendo un plan que les permita superarlo. Se encontró que el problema principal gira en torno al no-logro de la meta anual de alimentos rescatados que permitan asegurar una regularidad del 70% a las organizaciones sociales registradas con el BAP. La meta anual del Banco de Alimentos para el 2019 es de 3,105 toneladas rescatadas, que equivale a 35% más que el 2018, asimismo esperan crecer en diez nuevas organizaciones sociales. Luego de varias reuniones de trabajo con el BAP, se detectó que la causa raíz a su problema estaría relacionada con la baja difusión que tienen, actualmente, tanto la marca como su propuesta de valor. Es con base en el análisis externo e interno y la literatura investigada que se propone una serie de acciones para que el BAP pueda alcanzar sus objetivos, reforzando su propuesta de valor, planteando una estrategia de comunicación segmentada y estableciendo un sistema de medición que corrobore el impacto generado por las iniciativas recomendadas. / The Food Bank of Peru, also known as BAP, is a non-profit non-governmental organization (NGO) that started operations in 2014 with the will of giving social value to products that lost commercial value. The organization assumes the role of intermediary between donor companies and social organizations, generating traceability and follow-up on donations to ensure their good use. The benefits perceived by the donor companies are: (a) reduction of administrative and storage costs; (b) fiscal shield backed with donation certificates, and (c) strengthening of the brand with the generation of strategic alliances between the companies and the BAP. The objective of the consultancy was to identify the main problem that does not allow the BAP to reach its objectives, analyzing the main causes and proposing a plan that allows them to overcome it. It was found that the main problem revolves around the nonachievement of the annual goal of rescued food that allows ensuring a regularity of 70% to social organizations registered with the BAP. The annual goal of the BAP for 2019 is 3,105 tons rescued, which is equivalent to 35% more than 2018, also expect to grow in ten new social organizations. After several meetings with the BAP, it was detected that the root cause of their problem would be related to the low diffusion that both the brand and its value proposition currently have. It is based on the external and internal analysis and the researched literature that several actions are proposed so that the BAP can reach its objectives, reinforcing its value proposal, proposing a segmented communication strategy and establishing a measurement system that corroborates the impact generated by the recommended initiatives.

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida.

En los años más recientes se ha observado una tendencia creciente de ciertas enfermedades crónicas no transmisibles en el Perú como la diabetes, la obesidad y el sobrepeso, que tienen una fuerte relación con el estilo de vida que las personas llevan, el cuál incluyen alimentación y actividad física. La FAO informó que el Perú ocupaba el tercer lugar en países con mayor incidencia de población con sobrepeso y obesidad, en la región latinoamericana hacia el 2018, donde dichas enfermedades afectaban en mayor proporción a regiones urbanas como Lima Metropolitana. El MINAGRI indicó que hacia el 2019, se tenía un consumo per cápita de 2.3 kilogramos esperando llegar a 3.5 kilogramos para el 2021 gracias a las bondades nutricionales y versatilidad en la preparación que ofrece dichos granos andinos. Por otro lado, el MINSA reportó, que en el 2016, el 53.8% de los peruanos mayores a quince años sufrían de un excedente en sobrepeso mientras que 3.9 de cada 100 personas padecían de diabetes. Esta alarmante situación, ha llevado a toda la comunidad (gobierno, empresas y ciudadanos) a buscar alternativas que ayuden a disminuir dichas cifras y permitan tener un estilo de vida saludable que vea sus consecuencias en mejores condiciones de vida. Por una parte, el gobierno peruano sacó algunas medidas para frenar las causas de dichos problemas, como: la ley del etiquetado emitida en el 2019 que permite distinguir aquellos productos entre saludables, orgánicos o naturales según su clasificación; por otro lado la implementación de un impuesto selectivo al consumo, en el 2018, para las bebidas de acuerdo con su contenido de azúcar. En este presente trabajo, se analizó la evolución del mercado de bebidas en el Perú (factor influyente dentro del estilo de vida saludable), con un posterior análisis del perfil consumidor de las bebidas saludables en base a granos andinos, que cuenta con las características de tener bajo o nulo contenido de azúcar y grano andinos, elemento clave dentro del balance nutricional de las personas. Posteriormente, se desarrolló los principales factores relevantes del macro y micro entorno que influyen en el desarrollo de este nuevo mercado. Finalmente, se generó un planteamiento estratégico en base al planteamiento de visión, misión hasta las estrategias y objetivos estimables para una propuesta futura en base a algún producto de este mercado. En conclusión, el aumento de la cantidad de enfermos por enfermedades críticas como diabetes, sobrepeso u obesidad, así como la tendencia creciente del estilo de vida saludable, en conjunto accionar por los agentes privados y estatales, generan una oportunidad de mercado en el Lima Metropolitana para bebidas saludables en base a granos andinos que desplacen a las bebidas más convencionales pero poco saludables como bebidas gasificadas y jugos con alto contenido de azúcar.

El objetivo de este trabajo es caracterizar los compuestos volátiles responsables del aroma del vino elaborado a partir de la variedad Chardonnay, independientemente del origen geográfico y del estilo de vinificación. En una primera experiencia, la tipicidad « Chardonnay » de un grupo de 48 vinos (de los cuales 29 eran Chardonnay y 19 no) fue evaluada por un panel de expertos. Este estudio permitió la selección de un sub-grupo de vinos pertenecientes a dos niveles de tipicidad distintos: buenos ejemplos y malos ejemplos de vino Chardonnay. La segunda étapa del estudio consistió en seleccionar un método de extracción que diera lugar a un extracto representativo del aroma del vino de Chardonnay. Se evaluaron tres métodos de extractión: la extracción con diclorometano, el "salting-out" seguido de una destilación a vacio y el "salting-out" seguido de una extracción con diclorometano. Los extractos obtenidos fueron re-diluidos en una solución hidroalcohólica (12% vol.) para su comparacion sensorial con el vino original mediante un test de similitud. Los resultados mostraron diferencias significativas entre los tres métodos de extracción. El método de extración con diclorometano fue seleccionado por su buena compatibilidad con la cromatografia en fase gaseosa y por su facilidad de realización. Durante la tercera etapa se llevó a cabo una selección de los miembros del panel de olfactometria. Cuatro tests sirvieron para evaluar la habilidad de los candidatos a describir los olores, su repetibilidad en la deteccion y en la descripción, así como la presencia de hiposmias. Estos tests permitieron seleccionar 17 personas de entre 29 candidatos. La etapa sigiente consistió en el análisis olfactométrico propiamente dicho. Los 18 vinos elegidos fueron analizados por los 17 evaluadores seleccionados según el método de las frecuencias de detección. Setenta y dos zonas de olor fueron definidas. Gracias a una regresion PLS, se encontro una relación entre las notas de tipi / Ballester Pérez, J. (2004). Mise en évidence d'un espace sensoriel et caractérisation des marqueurs relatifs à l'arôme des vins issus du cépage Chardonnay [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/1850

El trabajo de investigación realizado aborda el tópico de las buenas prácticas en la Adquisición de Talento en el sector de Bebidas No Alcohólicas, enfocado en las principales empresas de dicho sector. Actualmente, en la era digital, el reclutamiento ha pasado a segundo término, ya que las principales empresas a nivel nacional e internacional consideran que la clave para encontrar a las personas ideales para su organización está en el proceso llamado ―Adquisición de Talento‖, conformado por sus cuatro subprocesos, que son: (a) planeación, (b) reclutamiento, (c) selección, y (d) socialización. La Adquisición de Talento incluye el reclutamiento, pero va más allá, ya que tiene una visión integral a largo plazo, es estratégica, alineada al negocio, se preocupa de la experiencia de los usuarios que participan en el proceso creando relaciones a largo plazo, y cuenta con data e indicadores para tomar decisiones informadas y acertadas que agreguen valor a la organización. En la investigación, se utilizó un enfoque cualitativo y entrevistas a profundidad realizadas a gerentes y jefes del área de Capital Humano de empresas líderes en el sector de Bebidas No Alcohólicas, las cuales fueron el instrumento utilizado para la recolección de datos. La estrategia de análisis utilizada fue el método del caso, así como el procesamiento y análisis de datos, los cuales se realizaron a través del software Atlas.ti. Los resultados de la investigación permitieron identificar buenas prácticas en la Adquisición de Talento, como programas de atracción y desarrollo de talento para los jóvenes millennials, el modelo por competencias, la importancia de la marca empleadora que permite a la empresa atraer al talento que requiere, y herramientas como nine box, entre otras. Asimismo, describe los indicadores más adecuados para medir la gestión de la Adquisición de Talento y sus respectivos subprocesos. / The research work carried out addresses the topic of good practices in the Talent Acquisition in the non-alcoholic beverages sector, focused on the main companies in the sector. Currently, in the digital age, recruitment has gone down to second place, since the main companies at a national and international level consider that the key to finding the ideal people for their organization is in the process called ―Acquisition of Talent‖, formed for its four subprocesses, which are: (a) planning, (b) recruitment, (c) selection, and (d) socialization. The Acquisition of Talent includes the recruitment, but it goes further, since it has a long-term integral vision, it is strategic, it is aligned to the business, it cares about the experience of the users that participate in the process creating long-term relationships, and It has data and indicators to make informed and accurate decisions that add value to the organization. In the research, a qualitative approach and in-depth interviews were carried out with managers and heads of the Human Capital area of leading companies in the Non-Alcoholic Beverages sector, which were the instrument used for data collection. The analysis strategy used was the case method, as well as the data processing and analysis, which were carried out using the Atlas.ti software. The results of the research allowed us to identify good practices in Talent Acquisition, such as talent attraction and development programs for young millennials, the competency model, the importance of the employer brand that allows the company to attract the talent it needs, and tools like nine box, among others. It also describes the most appropriate indicators to measure the management of the Talent Acquisition and their respective subprocesses.

ECMB PERU, dedicada al embotellamiento de las principales bebidas en el mercado peruano, enfrenta desafíos similares a los de otras empresas que dependen del azúcar como insumo crítico. Estos desafíos abarcan la ineficiencia en la optimización de los recursos de almacenamiento y la vulnerabilidad de la producción operativa. Además, la empresa incurre en altos costos logísticos debido al sistema de almacenamiento actual y su falta de optimización. Este trabajo se enfoca en la necesidad de ECMB PERU de optimizar el sistema de almacenamiento de azúcar en la Planta Pucusana, con el objetivo de mejorar la eficiencia operativa y reducir los riesgos asociados a su operación. Se examinarán las restricciones, riesgos internos y externos, y se propondrán alternativas para optimizar el actual sistema de almacenamiento, buscando maximizar la capacidad de almacenamiento y minimizar los riesgos a los que está expuesto el proceso de abastecimiento de azúcar. Esto fortalecerá la adaptabilidad en la cadena de suministro, maximizará la eficiencia operativa y mitigará los riesgos. El proyecto contempla un periodo de 5 años sobre una inversión inicial de 778,800 dólares. Los resultados del análisis revelan que la empresa obtendría una VAN superior a dos millones de dólares, demostrando que el proyecto generaría retorno financiero sobre la inversión inicial. Del mismo modo, se observa que el proyecto tendrá una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 69.47%, destacando como una excelente oportunidad de inversión para la empresa. Este análisis permitirá a la empresa lograr ahorros en costos operativos y desarrollar un planeamiento estratégico en su cadena de suministro, lo cual asegurará la continuidad operativa y una rápida respuesta a los riesgos que enfrenta la industria. / ECMB PERU, dedicated to bottling the main beverages in the Peruvian market, faces challenges similar to those of other companies that depend on sugar as a critical input. These challenges encompass inefficiency in the optimization of storage resources and the vulnerability of operational production. Additionally, the company incurs high logistics costs due to the current storage system and its lack of optimization. This work focuses on ECMB PERU's need to optimize the sugar storage system at the Pucusana Plant, with the objective of improving operational efficiency and reducing the risks associated with its operation. Restrictions, internal and external risks will be examined, and alternatives will be proposed to optimize the current storage system, seeking to maximize storage capacity and minimize the risks to which the sugar supply process is exposed. This will strengthen adaptability in the supply chain, maximize operational efficiency and mitigate risks. The project contemplates a 5-year period on an initial investment of US$778,800. The results of the analysis reveal that the company would obtain an NPV of more than two million dollars, demonstrating that the project would generate a financial return on the initial investment. Similarly, it is observed that the project will have an Internal Rate of Return (IRR) of 69.47%, standing out as an excellent investment opportunity for the company. This analysis will allow the company to achieve savings in operating costs and develop strategic planning in its supply chain, which will ensure operational continuity and a rapid response to the risks faced by the industry.