Quels sont les effets des institutions du marché du travail et de la culture nationale sur l’activité en matière de fusions et acquisitions ? Cette thèse propose d’apporter des réponses à cette question tout au long de trois chapitres. Le premier chapitre s’intéresse aux effets des institutions du marché du travail, sous l’angle de la négociation collective, sur ces opérations. Il met en évidence que les fusions et acquisitions augmentent en nombre avec la force des syndicats et la capacité de négociation des employés des pays. La négociation collectiveaccroît l’activité en fusions et acquisitions parce que les acquéreurs potentiels peuvent retirer des gains d’opportunité plus élevés en s’appropriant les montants des « rentes » accaparées par les employés. Les chapitres deux et trois étudient comment les cultures nationales affectent les résultats des opérations de fusion et acquisition. Ils montrent que les firmes de pays fortement « orientés vers la quête de résultats » ont moins tendance à réaliser des fusions transfrontalières, à mener à terme les négociations annoncées et à devenir cibles. Quand ces opérations ont lieu, les cibles connaissent des rendements anormaux cumulés élevés à l’annonce de l’opération. Les firmes appartenant à des pays « orientés vers la tradition » ont moins tendance aussi à réaliser des fusions transfrontalières, à mener à terme les négociations annoncées et à devenir cibles. Quand ces opérations ont lieu, les cibles connaissent des rendements anormaux cumulés plus faibles à l’annonce de l’opération. Les firmes appartenant à des pays « orientés vers les personnes » ont plus tendance à réaliser des fusions transfrontalières et à mener à terme les négociations annoncées. / What are the effects of labor market institutions and national culture on mergers and acquisitions activity? The thesis proceeds in answering this question along three chapters. The first chapter investigates the effects labor market institutions defined as collective bargaining on mergers and acquisitions (M&A) activity. It provides evidence that M&A activity increases in countries with strength of labor unions and high bargaining coverage. Collective bargaining increase M&A activity because potential acquirers have greater gains opportunities sourced from reappropriation of employee ‘rents’. Second and third chapters explore effects of national culture on different M&A outcomes. They show that firms from result-oriented countries are less likely to make cross-cultural acquisitions, to complete announced deals, to become targets, and target firms experience higher CAR around announcement date. Firms from people-oriented countries are less likely to make crosscultural acquisitions, to complete deals and are more likely to become targets and target firms experience lower CAR. Firms from people oriented countries are more likely to make crossculturalacquisitions and complete announced deals.

Comment caractériser la culture organisationnelle d’une entreprise multinationale tout en prenant en compte l’impact des cultures nationales des pays où elle opère ? Telle est la problématique que nous traitons à partir de l’exemple du groupe Saint-Gobain. Nous nous appuyons sur la méthodologie préconisée par Schein dans une démarche apparentée à la Grounded Theory. Nous avons identifié trois dimensions fondamentales principales s’appuyant sur une quatrième dimension complémentaire : - La première dimension porte sur les relations entre les personnes qui se caractérisent par un respect de la personne, un esprit de collaboration, un souci de développement des personnes et un profond respect de la hiérarchie. Nous avons reprise l’image de la famille pour caractériser Saint-Gobain ;- La deuxième dimension est l’action et la relation au monde. Saint-Gobain se caractérise par son esprit d’entreprise, sa prudence et son souci de conformité, son innovation, son attachement à la décentralisation, sa culture industrielle, un sens émergent du client, et sa responsabilité sociale. Nous la caractérisons comme une communauté d’entrepreneurs solidaires et prudents ;- La troisième dimension est la relation au temps : un temps long, ancré dans l’histoire et marqué par la durabilité. Une quatrième dimension complémentaire apparait, relative au respect des cultures nationales et à la prégnance de la culture française Nos travaux confirment la pertinence de la méthodologie de Schein comme le modèle de gestion français caractérisé par d’Iribarne. Par ailleurs les trois dimensions fondamentales que nous avons identifiées rejoignent la typologie de Hampden-Turner & Trompenaars. / How to define the organizational culture of a multinational corporation whilst taking into account the impact of the local cultures of countries where it operates? This question introduces the problematic nature of our study focused on the Saint-Gobain Group. Our research is based on Schein’s methodology in an approach related to the Grounded Theory. We have identified three main fundamental dimensions supported by a complementary fourth dimension:- The first dimension concerns relations among people which can be characterized by respect for people, team spirit, a concern for peoples’ development and profound respect for the hierarchy. To represent Saint-Gobain, we used the metaphor of the family;- The second dimension is the action and relation towards the world. Saint-Gobain is characterized by its entrepreneurial spirit, its prudence and its concern for conformity, its innovation, its commitment to decentralization, its industrial culture, an emerging sense of the customer, and its social responsibility. We characterize it as a community of supportive and prudent entrepreneurs; - The third dimension is the relation to time: a long time carved in history and marked by sustainability.The fourth complementary dimension, in respect of national cultures and the importance of French culture, appears either explicitly or through the practices of leaders and managers who have shaped the organization over time. Our work allows us to validate the relevance of Schein’s methodology and to confirm the French management model characterized by d’Iribarne. Moreover, the three identified fundamental dimensions correspond with the typology of Hampden-Turner & Trompenaars

Il existe encore peu de recherches qui se penchent sur l’échec de projets internationaux, notamment sur une période de plusieurs années, depuis la décision initiale, jusqu’au départ du pays après une présence de deux années. En partant d’une synthèse de la littérature existante sur l’internationalisation des entreprises et sur le management interculturel, nous nous sommes intéressés à l’implantation en Russie d’un équipementier automobile de taille moyenne, pour qui ce projet revêtait pourtant un caractère stratégique. Notre objectif a été d’identifier, de comprendre et d’évaluer les différents facteurs qui ont pu être à l’origine de l’échec du projet, en nous fondant sur l’interview des acteurs russes et occidentaux, sur un certain nombre de documents édités lors de la phase préparatoire et sur l’entretien de plusieurs responsables d’entreprises du même secteur, bien implantés en Russie. Nous montrons que malgré une forte motivation, l’équipe n’a pas pu répondre aux nombreuses contraintes locales, en grande partie parce qu’elle n’a pas su créer une coopération efficace avec ses collègues et partenaires russes. Nous concluons sur plusieurs pistes de réflexion et de conseils concrets pour mieux aborder des projets similaires. / Little research look at failures of international projects, especially over a period of several years, from the original decision to country departure, after a two years’ presence. Based on analysis of the existing literature on company internationalization and intercultural management, we examine the Russian deployment of a middle-size automotive subcontractor, for whom the project was strategic. Our aim is to identify, understand and evaluate the impact of the different factors, which led to the failure, using interviews of the Western and Russian participants, documents issued during the preparation phase, as well as interviews of managers of automotive companies well established in Russia. We show that despite strong personal investment, the team was not able to respond to the numerous constraints of the Russian market because of a lack of efficient cooperation with their Russian colleagues and partners. We conclude with a certain number of major considerations and advice to face similar projects more efficiently.