Ingeniero Civil Industrial / El sector vitivinícola en Chile responde a un sector de amplia historia y tradición, contando con una industria que consume aproximadamente 240 millones de litros al año concentrados en 3 agentes principales, donde Concha y Toro con una participación del 31% del mercado nacional distribuyendo a través de su empresa subsidiaria Comercial Peumo. En el contexto del mejoramiento continuo de las operaciones logísticas, resalta el concepto de Supply Chain Management como marco teórico clave para tanto gestionar las iniciativas de mejora en la interacción de los distintos eslabones de la Supply Chain, como también para descubrir nuevas técnicas que proporcionen mayor eficacia y eficiencia operacional. Sin embargo, se reconoce la necesidad de evaluar y comprender la Supply Chain propia antes de embarcarse en proyectos de mejora, ya que las principales razones de falla en dichas implementaciones son o falta de compromiso o una desalineación con las fortalezas y objetivos de los eslabones la componen. Producto de lo anterior, se presenta el caso de Comercial Peumo y su deseo de diagnosticar su red logística de distribución y de identificar brechas e iniciativas de mejora. Lo anterior en un contexto de distribución nacional a través de 14 sucursales que circulan alrededor de 220.000 litros diarios tan sólo en Santiago. Así, se aborda la situación de Comercial Peumo a través de un diagnóstico de su red logística mediante el Quick Scan Audit Methodology (QSAM). Este acercamiento permite, desde la auditoría logística, identificar y diagnosticar el nivel de madurez de la red logística de Comercial Peumo e identificar brechas entre su nivel de desempeño y el nivel de desempeño de empresas análogas de la industria global. Adicionalmente, producto del output de la metodología propuesta, se reconocen las brechas de la red logística y se identifican 7 oportunidades de mejora, las cuales se segmentan cualitativamente de acuerdo a su rapidez de implementación y a su impacto esperado. Así, de forma consensuada con el cliente, se escoge entre iniciativas fáciles de implementar y con un mayor beneficio esperado -o Quick Hits - con lo cual proceder a un diseño inicial de implementación. Finalmente, se aborda la idea un modelo de gestión de costos y rentabilidad con un costeo basado en actividades. Para esto se acoge la metodología Time Driven Activity Based para la elaboración de dicho modelo y se presenta su diseño para uno de los procesos del Área Logística de Comercial Peumo en Santiago, mostrando de manera teórica las bondades de su implementación y aplicación con miras a una integración a los sistemas de información de la compañía para su posterior aplicación en sucursales.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo principal de este trabajo es gestionar y optimizar el proceso de transporte y distribución para una empresa Distribuidora de Pizzas, la cual cuenta con una flota propia de transporte, con un sistema de control anticuado que genera costos innecesarios y con problemas importantes de servicio de entrega a las tiendas. Se utilizará como metodología el modelo de análisis interno y externo de la compañía (FODA), destacando los principales problemas de la situación actual, identificando las brechas a lo deseado y buscar las posibles mejoras a estas. Es necesario definir un plan que disminuya las ineficiencias detestadas, permita una disminución de costos y optimice el reparto. Para que ello ocurra, se debe diseñar un nuevo modelo para el proceso de distribución de la compañía, Con los datos analizados se resolvió transformar el área completa de transporte incluyendo la contratación de empresas de transporte especialistas, esto permitirá una reducción de costos (y su mantención en niveles bajos) que será respaldada por una mayor utilización de la flota, derivada de un ciclo de transporte más eficiente, mejor planificación de rutas, traducido en menores tarifas y un mejor servicio a las tiendas. Se concluye que la reducción de los costos de operación será a lo menos de 90 millones de pesos en los gastos de distribución (anexo 3), correspondiente 10% menos sobre el gasto real nominal del 2011, por otra parte tendremos ingresos por la venta de la flota existente en 200 millones de pesos. Se recomienda que debido a la magnitud amplia del cambio, este sea realizado lo antes posible y por etapas, con esto los resultados podrían verse en un tiempo relativamente corto, además si se cumple el plan de expansión de la empresa, este cambio es de mucha relevancia, permitirá estar en línea con la estrategia de crecimiento de la compañía.

Ingeniero Civil Industrial / El siguiente estudio se realizó en Walmart Chile S.A., en la división de logística. Walmart Chile S.A. espera tener crecimientos de venta bastante explosivos para los próximos 5 años, esto en términos logísticos representa un 115% más de cajas transferidas desde Centros de Distribución de la empresa a los locales en el mismo periodo. Estos crecimientos no son sustentables con la red logística actual, lo que obliga a hacer un cambio o expansión de ésta. Este estudio se enfocará en identificar cual es la red óptima que minimice los costos logísticos de la compañía. Los costos logísticos se pueden dividir en costos de transporte y costos de almacenamiento. Al abrir nuevas bodegas distribuidas adecuadamente, se pueden generar grandes ahorros en los costos de transporte, sin embargo, también puede generar mayores costos de almacenamiento debido a que se dejan de aprovechar las economías de escala y se requiere un mayor stock de seguridad total para la red. Este problema se resolvió mediante programación lineal entera mixta, considerando tanto las características particulares de la empresa y del mercado en estudio, lográndose un modelo representativo de la logística de la compañía. Con este modelo, se pudo responder las cuestiones básicas del alcance de este trabajo: Cantidad óptima de Centros de Distribución Ubicación geográfica óptima de los Centros de Distribución Capacidad necesaria de cada uno de los Centros de Distribución, y Orden cronológico para la apertura y cierre de los Centros de Distribución. Los resultados obtenidos son los siguientes: El Año 2015: se abren dos Centros de Distribución no perecible y un Centro de Distribución mixto, con una parte de mercadería no perecible y otra perecible y se cierren dos de los centros actuales de la empresa. Todos estos cambios se proponen con una prioridad determinada. El Año 2016: no hay ningún cambio. El Año 2017: Se abre un Centro de Distribución no perecible y se cierra uno no perecible en otra ubicación. Estos cambios en la red de distribución generarían ahorros de 14,7 millones de dólares en el año 2017, lo que representa alrededor de un 7% de los costos logísticos totales respecto de una ampliación de la red actual.

Desde los años veinte y treinta, el modelo que ha configurado nuestra forma de pensar respecto a las empresas ha sido el de una estructura grande e integrada que da la impresión de poseer, gestionar y controlar directamente la mayor parte de sus activos y recursos. Actualmente se está replanteando ese modelo y se buscan estructuras y métodos que garanticen el éxito empresarial. Como parte de este proceso, las empresas están recurriendo cada vez más al Outsourcing para reconfigurarse agresivamente y transformar esencialmente su forma de hacer negocios. En el presente trabajo se describe los procedimientos que fueron implementados para realizar un Outsourcing en el área de Logística de Salida para una empresa líder en el rubro de productos de belleza. Cuya elaboración se realizó a través de etapas que cubrían toda la implementación. Se hizo un seguimiento de todo el proceso que implicaba el servicio que se estaba prestando, realizando un análisis en todos los procesos, mejorándolos y plasmándolos documentadamente, implementando así los procedimientos de Logística de Salida para la empresa líder en el rubro de productos de belleza. La aplicación de dichos procedimientos redujo en 25% el tiempo utilizado en los procesos de Despacho y Reparto, siendo estos dos los principales procesos de toda la operación.

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Publicación a texto completo no autorizada por el autor / Investiga la relación que tiene el proceso de distribución física de mercancía a domicilio con distintas variables del retail en estudio, variables como la satisfacción del cliente, las pérdidas de concreciones de ventas, la fidelización de los clientes y el impacto en la venta. Se toma como muestra de la empresa del sector electrodoméstico a 29 gerentes de las agencias de Lima Metropolitana, de quienes conoceremos sus incidencias de opinión acerca del proceso de distribución física de mercancía y los fenómenos relacionados. La herramienta de medición empleada puso a la luz la existencia de oportunidades de mejoras en diversos aspectos logístico, a través de la entrega de mercancía a domicilio. Las respuestas de los gerentes favorecen al planteamiento de la hipótesis general, así como a las hipótesis específicas. Como propuesta para el desarrollo del diseño de nuestro proceso de distribución física de mercancía a domicilio, es utilizar los recursos con los que cuenta la empresa, tales como la central de distribución y almacenes de las tiendas. También incorporar unidades que dispongan de personal capacitado para hacer la entrega en el domicilio y contar con un programa en base al sistema de información geográfica que permita generar las rutas según recojo y destino del producto. / Tesis

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo se realizó en la empresa LTS, la cual es la encargada de la logística y distribución de la mercadería de una cadena de supermercados desde los centros de distribución hacia los diferentes locales de Chile. El principal objetivo del estudio es dimensionar la flota requerida para abastecer las tiendas a lo largo del país, y además poder determinar la estructura de propiedad que debe tener el modelo de la empresa con el fin de disminuir los gastos operacionales de transporte. La metodología utilizada es la propuesta por la investigación de operaciones, la cual está compuesta por la definición del problema, construcción del modelo, solución del modelo y la validación de los resultados obtenidos. Específicamente se utilizó un modelo determinístico con el fin de determinar la cantidad de tráileres para los próximos años, además se crearon diversos escenarios a través de un análisis de sensibilidad a los parámetros más críticos, de manera de tener intervalo para la cantidad de recursos necesarios. Finalmente se le agrego una evaluación económica para definir la estrategia a seguir en cuanto a la propiedad de los activos de la red de transporte, para ello se utilizó la herramienta del estudio incremental de los costos. LTS cuenta con una flota de carácter mixto, en donde, abastece con equipos propios a los locales ubicados en la V, VI, VII y Región Metropolitana, mientras que las otras diez regiones son abastecidas por transportistas subcontratados. Los tráiler que posee LTS tienen diferentes características dependiendo del tipo de mercadería que traslada y el local que abastece. De esta manera el dimensionamiento se debe realizar de acuerdo a las restricciones que posee cada local. Los resultados del trabajo nos indican que LTS debe abastecer a la IV, V, VI, VII y Región Metropolitana con equipos propios, mientras que a las otras regiones debe llegar con equipos de empresas externas con el fin de disminuir sus gastos. Para poder abastecer a todos los locales de dicha zona la empresa debe contar con un total de 385 tráileres para el año 2012, y finalizando el periodo de estudio con 598 equipos el 2016, que se traducen en un crecimiento del 55% en cuanto a la cantidad de recursos de transporte. Además del ahorro sobre el presupuesto que se podría lograr con esta estrategia, se puede generar un mayor control de los despachos a locales, debido principalmente a que la flota pasaría a ser propia para las regiones mencionadas anteriormente. Adicionalmente al dimensionamiento de la flota, a la empresa se le entrega un software basado en planillas de cálculo, en donde se pueden variar los inputs del problema como por ejemplo la cantidad de transferencias, apertura de locales, utilización de los equipos y los tiempos relacionados a los despachos, de manera de dimensionar la flota bajo cualquier cambio en los supuestos hechos en este trabajo. Finalmente se le recomienda a la compañía crear y gestionar indicadores con respecto a la utilización de los tráileres y los tiempos de los procesos que se llevan al interior de la bodega. Por ejemplo se puede disminuir la cantidad de tráilers en un 9%, con sólo cumplir el objetivo de utilización de los equipos, los que impactaría en un ahorro de USD $ 1.951.600 por año, debido a que se requiere una menor flota para cumplir con el objetivo de abastecer a las tiendas que se encuentran dentro de la zona en donde se utilizan recursos propios.

Ingeniero Civil Industrial / El objetivo principal del siguiente trabajo de título es desarrollar una solución para disminuir el costo de la logística de distribución, como también aumentar el actual nivel de servicio a clientes de la V región del país, en una empresa del rubro de insumos para la construcción. El mercado del cemento y sus derivados, ha enfrentado estos últimos 5 años, desde la crisis subprime en el año 2008, una disminución en su demanda. Lo anterior, acompañado a una creciente alza de sus insumos directos, como la energía eléctrica y mano de obra, ha provocado que la compañía apunte a aumentar la eficiencia de sus procesos productivos y logísticos, entre otras acciones. Este trabajo se realizó en la compañía Cementos S.A. , que produce, distribuye y comercializa cemento en dos tipos de formato, a granel y en sacos de 42,5 kg. Para lograr este objetivo, se recurrió a un rediseño de su red logística de distribución en la zona, resuelto a través de un modelo de programación lineal mixta. También se determinó la flota óptima de camiones para cubrir los requerimientos de aumento de demanda determinados por la compañía y el aumento de nivel de servicio. El desarrollo del modelo de rediseño entrega como conclusión que se debe realizar la apertura de un nuevo centro de distribución en la comuna de Los Andes, manteniendo los actuales puntos de despacho, y no utilizar el centro de distribución de la región metropolitana, logrando una disminución de sus costos en un 2% con respecto a la situación actual (actual red utilizada). También se concluyó que debe haber una flota de 8 camiones inicialmente para poder satisfacer al menos en un 85% el nivel de servicio a clientes en la V región. Como recomendación, la apertura del centro de distribución debe realizarse en lo posible con instalaciones ya construidas, de tal forma de generar un contrato al menor plazo posible (un año), con renovación anual|. También se recomienda realizar una negociación directa con algún transportista actual o bien una licitación del servicio de transporte para la zona, con bases que indiquen incentivos en el cumplimiento del nivel de servicio, tanto para el transportista como para el recurso humando que utilice (choferes y personal de carga y descarga).

Tesis para optar al grado de Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / La industria de electrodomésticos en Chile mueve USD 600 millones al año, siendo CTI S.A. líder en el mercado nacional con sus marcas Fensa y Mademsa con un 40% de market share. Desde el 2011 forma parte del Grupo Electrolux, empresa de origen sueco, que a nivel global factura USD 15 billones y tiene presencia en 150 países. El presente trabajo aborda la logística de CTI S.A., proponiendo mejoras en la planificación, gestión de inventario y una estrategia de proveedores a través del manejo de carteras de materiales de compra, con la correspondiente reducción de costos y desarrollo de procesos más eficientes. El desarrollo comienza con un diagnóstico levantado en toda la cadena del valor, que sirve de punto de partida para tratar las distintas secciones de ella. Se hace un análisis de variable aleatoria para determinar el stock de seguridad de acuerdo al nivel de servicio requerido. Finalmente la estrategia de proveedores se define utilizando la metodología publicada por Peter Kraljic (Harvard Business Review, 1983), que hace un análisis de beneficio para la compañía versus riesgo de abastecimiento. De acuerdo a las propuestas de este trabajo, los resultados esperados de su implementación son la liberación de activos por USD1.300 millones a través de la reducción del inventario en aprox. 13%; disminución de tiempos de detención de línea en 3%; y una estrategia de proveedores del que se estima una baja en precio entre 3% y 5% por efecto de consolidación de volúmenes y reducción de cantidad de proveedores. La naturaleza del escenario que se analiza es cambiante, dado esto se propone validar periódicamente el cumplimiento del plan de acciones, por este motivo el control de gestión es absolutamente necesario luego de iniciarse las acciones sugeridas por las estrategias surgidas de este desarrollo. Cabe mencionar que este es un punto de partida en el proceso de optimización de la logística, puesto que conforme cambia el entorno ya sea por condicionantes del mercado, normativa o exigencias técnicas, es necesario hacer correcciones del curso dado. Para esto basta con actualizar el presente levantamiento, lo cual resulta relativamente sencillo usando como base el trabajo que se presenta. Este estudio aborda en detalle la logística de entrada de materiales directos, desde la planificación de fabricación hasta la estrategia de proveedores. Al respecto, se deja abierta una segunda línea de trabajo que debiera abordar una mejora en el forecast de ventas, que generaría una segunda optimización en el stock de seguridad de materiales directos y una clara mejora en la gestión de productos terminados (planificación, stock y comercialización) tanto de fabricación propia como de comercialización directa.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo está enmarcado en el ámbito de la optimización del nivel de flota y mejora en el nivel de servicio de cara al despacho oportuno de productos al cliente. El tema de memoria se desarrolla en Compañía farmacéutica Farmacias Ahumada, específicamente en su Centro de Distribución, el cual debe velar por una correcta logística, almacenamiento y despacho de mercaderías a todos los locales FASA a nivel nacional. La motivación del presente trabajo de memoria radica en los crecientes costos que implica el transporte de mercaderías para las empresas a nivel nacional. Como ejemplo, se tiene que la compañía posee costos del orden de $69 MM mensuales por concepto de despacho de mercaderías a locales de Región Metropolitana y a nivel nacional los costos de transporte representan el 1% de las ventas. A su vez, a nivel de RM el porcentaje de utilización de la flota es de un 64%, existiendo traslape geográfico de rutas (cruce de camiones). El objetivo general del proyecto consiste en el desarrollo de una política de envío de mercaderías desde el Centro de Distribución a locales de RM, la cual considera aspectos como días de abastecimiento, tiempo de traslado entre locales, tiempos de auditoría de pedidos y restricciones de ventanas de tiempo de recepción por local. En la metodología de trabajo se contempló levantamiento de información, luego construcción de una heurística y modelo matemático con el objetivo de hacer un rediseño en las rutas actuales en pos de disminuir el nivel de flota. Los métodos de resolución utilizados fueron modelo lineal entero mixto (MIP), el cual fue aplicado a una división de RM en 4 zonas debido a la imposibilidad de realizarlo para el total de locales de la región (sobre 200 locales) dada la dimensión del problema, y también heurística de ahorros propuesta por Clarke and Wright. Luego de haber implementado ambas metodologías, se obtuvieron reducciones de costo variable de transporte con respecto al costo total RM del orden de 11,8% para la heurística de ahorros propuesta y 4% para el modelo matemático exacto. Finalmente, como ejercicio se resolvió una instancia de despacho para el mes de abril 2014, la cual corresponde a 204 locales, 6 días de la semana con demanda variable, flota inicial de 25 camiones y volumen promedio despachado de 320 m3/día. Se concluyó que el nivel óptimo de flota que debe considerar la Compañía es de 23 camiones para dicha instancia.