Austral Group S.A.A. es una de las principales empresas pesqueras del Perú, y es parte del conglomerado noruego Austevoll Seafood ASA. Cuenta con cuatro instalaciones de producción en las ciudades de Ilo, Pisco, Chancay y Chimbote para la fabricación de harina de pescado, aceite de pescado y pescado congelado. Este business consulting evalúa de manera integral todo el negocio a partir de la identificación de elementos internos y externos procedentes de la matriz FODA, durante el proceso se utilizan herramientas de análisis y priorización para direccionar finalmente el estudio hacia una de las ramas del negocio con mayor oportunidad de crecimiento, el consumo humano directo (CHD); teniendo como principal problema identificado su bajo crecimiento, debido a la baja adaptabilidad de la organización con la naturaleza de la cadena de suministro. La solución propuesta incluye mejoras en la operación actual de CHD en Coishco que promueven un incremento del abastecimiento de materia prima y la eficiencia de planta; y una inversión de capital en la instalación de una nueva línea de congelados en la planta de Pisco, que es una locación óptima para el abasto de materia prima por la cercanía a las principales zonas de captura y puertos de desembarco de jurel, caballa, bonito, perico y pota; con mejor pronóstico de volumen y margen que las otras dos alternativas evaluadas en Coishco y Paita. Esta ampliación de la infraestructura en congelados para el negocio se requiere invertir 9.5 millones de dólares a ejecutarse en un período de 12 meses, otorgando una capacidad adicional de congelamiento de 250 TM/día, siendo satisfactorios los resultados financieros esperados del proyecto, con una TIR de 19.53%, un payback de 2.92 años, una utilidad neta promedio de 12.1% y un VAN de 3.15 millones de dólares en un flujo de caja proyectado a cinco años. / Austral Group S.A.A. is one of the leading fishing companies in Peru, it is part of the Norwegian group Austevoll Seafood ASA. It has four production factories located in the cities of Ilo, Pisco, Chancay and Chimbote, dedicated to the production of fishmeal, olive oil, fish, and frozen. This business consulting comprehensively evaluates the entire business from the identification of internal and external elements from the SWOT matrix, during the process analysis and prioritization tools are used to finally direct the study towards one of the branches of the business with the greatest opportunity for growth, the direct human consumption (CHD); having as the main problem identified its low growth, due to the low adaptability of the organization with the nature of the supply chain. The proposed solution includes improvements in CHD's current operation in Coishco that promote an increase in raw material supply and plant efficiency; and a capital investment in the installation of a new freezing line at the Pisco plant, which is an optimal location for raw material supply due to its proximity to the main catch areas and landing ports for jack mackerel, mackerel, bonito, perico and giant squid; with better volume and margin forecasts than the other two alternatives evaluated in Coishco and Paita. This expansion of the frozen infrastructure for the business requires an investment of US$9.5 million to be executed over a 12-month period, providing an additional freezing capacity of 250 MT/day. The expected financial results of the project are satisfactory, with an IRR of 19.53%, a payback of 2.92 years, an average net profit of 12.1% and an NPV of US$3.15 million in a projected five-year cash flow.

Malu Service, una empresa fundada en 1999 se especializa en la prestación de servicios de lavandería hospitalaria, centrándose en licitaciones con hospitales estatales. A lo largo de su trayectoria en el competitivo mercado industrial, Malu Service ha enfrentado diversos desafíos que han demandado una atención constante para optimizar costos y mejorar la eficiencia operativa. La evaluación realizada identificó problemas que impactaban negativamente en su rentabilidad y crecimiento. La gestión ineficiente de costos y procesos emergió como el principal obstáculo. Para abordar estos desafíos, se propusieron soluciones específicas destinadas a atacar las causas subyacentes de los problemas. Entre estas alternativas, se destacó la implementación de un Sistema Integrado de Gestión y Control (SIGC) como la solución más adecuada para abordar el problema principal. La implementación del SIGC se ha diseñado con una visión clara de los resultados esperados, que incluyen mejoras significativas en la transparencia financiera, una gestión de costos más eficaz y una mayor eficiencia operativa. Cuantitativamente, estos cambios resultarán en una reducción del 2% en el costo de ventas, una disminución del 3% en los gastos operativos, un recorte del 2% en los gastos de distribución y una reducción del 1% en los gastos de administración. El análisis costo-beneficio muestra un valor positivo de 4.48, con un Valor Neto Actual (VAN) de S/ 423,462.84. Estos indicadores demuestran la robustez financiera del proyecto y su capacidad para proporcionar rendimientos significativos para beneficio de Malu Service. / Malu Service, a company founded in 1999, specializes in the provision of hospital laundry services, focusing on tenders with state hospitals. Throughout its history in the competitive industrial market, Malu Service has faced various challenges that have demanded constant attention to optimize costs and improve operational efficiency. The evaluation carried out identified problems that negatively impacted its profitability and growth. Inefficient cost and process management emerged as the main obstacle. To address these challenges, specific solutions aimed at attacking the underlying causes of the problems were proposed. Among these alternatives, the implementation of an Integrated Management and Control System (IMCS) stood out as the most appropriate solution to address the main problem. The IMCS implementation has been designed with a clear vision of the expected results, which include significant improvements in financial transparency, more effective cost management and greater operational efficiency. Quantitatively, these changes will result in a 2% reduction in cost of sales, a 3% decrease in operating expenses, a 2% cut in distribution expenses, and a 1% reduction in administrative expenses. The cost-benefit analysis shows a positive value of 4.48, with a Net Present Value (NPV) of S/ 423,462.84. These indicators demonstrate the financial robustness of the project and its ability to provide significant returns for the benefit of Malu Service.

Sanilab International SAC, una empresa social, ha desarrollado un sistema de inodoros secos en colaboración con las comunidades locales en Perú para mejorar la saneamiento y la calidad de vida. Sus líneas de productos incluyen SaniSystems (inodoros secos) y Fortyplant (fertilizante) que convierten los desechos humanos en biofertilizantes. Un análisis resaltó una creciente demanda de inodoros secos en comunidades peruanas desatendidas, pero también reveló desafíos internos relacionados con la estructura organizativa y la falta de recursos financieros. Los problemas incluyen la falta de acceso al mercado y un enfoque específico, además de ventas mínimas, la existencia de competidores establecidos en el mercado, e ineficiencias operativas y organizativas. La solución propuesta es cambiar el enfoque únicamente hacia una dirección más social, alineándose con su misión de mejorar el saneamiento en comunidades desatendidas. La implementación incluye refinar la estrategia, formar alianzas, ejecutar proyectos y crecer enfocandose en reunir al equipo adecuado, incluyendo a personas con experiencia en negocios. Los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) supervisarán el impacto ambiental, social, organizativo y financiero, evaluando la efectividad de los futuros proyectos de Sanilab. / Sanilab International SAC, a social enterprise, has developed a dry toilet system in collaboration with local communities in Peru to enhance sanitation and improve the quality of life. Their product lines include SaniSystems (dry toilets) and Fortyplant (fertilizer) that converts human waste into biofertilizers. An analysis by the company highlighted a growing demand for dry toilets in underserved Peruvian communities; however internal challenges stemming from the organizational structure and limited finances have prevented the company from capitalizing on this demand. Problems include a lack of market access and specific focus, minimal sales, established competitors in the market, and operational and organizational inefficiencies. The proposed solution is to shift the focus solely toward a more social direction, aligning with its mission to improve sanitation for underserved communities. Implementation includes refining the strategy, forming partnerships, project execution, and growth with a focus on assembling the right team, including individuals with a background in business. Key Performance Indicators (KPIs) will monitor environmental, social, organizational, and financial impact, gauging the effectiveness of Sanilab's future projects.

El objetivo principal del presente documento es la presentación de la consultoría realizada a la empresa Cervecerías Cusco SAC. Ubicada en la ciudad del Cusco, Distrito de San Jerónimo, empresa que desde el año 2016 se dedica a la producción y venta de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, vale decir Cerveza Raymi y agua mineral Andea. De acuerdo al análisis comercial, el principal segmento de venta ha sido HORECA (hoteles, restaurantes y cafeterías) por las múltiples alianzas con este segmento en las ciudades de Cusco y Lima, desde el año 2020 la empresa inicio la expansión de su distribución a canales moderno y tradicional, de otras ciudades del Perú, siendo este uno de sus objetivos más importantes a largo plazo. En base a la revisión y el análisis efectuado con la información brindada por parte de los directivos de la empresa, y del, análisis interno y externo se lograron identificar tres problemas de los cuales se aborda la demanda insatisfecha. En ese sentido, se propusieron tres alternativas de solución i) creación de una planta exclusiva para la producción de agua y adecuación de la planta actual para la producción de cerveza, ii) Aumentar el número de almacenes de productos terminados, y iii) Mejorar el espacio rediseñando la planta actual para incrementar la producción e incrementar espacios de almacenamiento de producto terminado e insumos. Posteriormente se realizó un análisis a través de la matriz de decisión de Pugh, se concluyó la aplicación de la alternativa 1, que consiste en la implementación de un nuevo espacio para reubicar la línea de producción de agua, almacén de insumos y almacén de producto terminado y reorganización de espacios en la planta de cerveza. Organizadas de tal forma que se pueda disponer de un espacio exclusivo para el almacenamiento de productos terminados en cada planta. Esto permitirá alcanzar los niveles de producción que le permitan satisfacer eficazmente la demanda en términos de suficiencia y calidad. Según la investigación realizada, se estima que para la ejecución del proyecto el presupuesto estimado asciende a S/ 2,039,500.00, que se repartirá S/ 2,034,500.00, en la implementación de planta de producción y embotellado de agua mineral y S/ 5,000.00 en la reorganización de espacios de la planta actual para la producción de cerveza. Finalmente, el análisis financiero del flujo de caja provee un VAN de S/ 596.871,36 y TIR del 15%, lo cual demuestra que el proyecto es viable para la empresa y de esta manera generar como principal objetivo mayor utilidad para la empresa. / The main objective of this paper is the presentation of the consultancy conducted to the company Cervecerías Cusco SAC. Located in the city of Cusco, District of San Jeronimo, a company that since 2016 is dedicated to the production and sale of alcoholic and non- alcoholic beverages, namely Cerveza Raymi and Andea mineral water. According to the commercial analysis, the main sales segment has been HORECA (hotels, restaurants and cafeterias) due to the multiple alliances with this segment in the cities of Cusco and Lima, since 2020 the company has started an expantion on its distribution to modern and traditional channels in other cities of Peru, this being one of its most important long-term objectives. Based on the review and analysis carried out with the information provided by the company's management and the internal and external analysis, three problems were identified to address the unsatisfied demand. Three alternative solutions were proposed: i) creating a plant exclusively for water production and adapting the current plant for beer production; ii) increasing the number of finished product warehouses; and iii) improving space by redesigning the current plant to increase production and increase storage space for finished products and supplies. Subsequently, an analysis was carried out using the Pugh decision matrix, which concluded the application of alternative 1, consisting of the implementation of a new space to relocate the water production line, input warehouse and finished product warehouse, and reorganization of spaces in the beer plant. Organized in such a way that an exclusive space is available for the storage of finished products in each plant. This will make it possible to achieve production levels that will allow it to effectively meet demand in terms of sufficiency and quality. According to the research carried out, it is estimated that for the execution of the project the estimated budget amounts to S/ 2,039,500.00, which will be distributed S/2,034,500.00, in the implementation of a mineral water production and bottling plant and S/ 5,000.00 in the reorganization of spaces of the current plant for beer production. Finally, the financial analysis of the cash flow provides an NPV of S/ 596.871,36 and IRR of 15%, which demonstrates that the project is viable for the company and thus generate greater profits for the company as its main objective.

El presente Bussines Consulting tiene como finalidad encontrar opciones que permitan la reducción de tiempos en el fluyo de efectivo dentro de la compañía. Nuestro estudio de caso es la Clínica La Molina, cuyo principal problema es que gran parte del proceso de ingreso de flujo de efectivo depende mucho de la labor del personal y sus procesos como, por ejemplo: armado de expedientes, estar pendientes de las fechas de corte para empezar a facturar, entre otros procesos que son basados en el trabajo manual de personal de la clínica. De esta manera, nosotros buscamos reducir estos tiempos para que la empresa tenga un flujo de efectivo mucho más rápido. Para lograr este objetivo se evaluaron cuatro alternativas de aceleración del proceso, de las cuales se optó por dos: Implementar un software de Expediente técnico, implementar un dashboard de gestión de la cadena productiva. La combinación de estas dos acciones en conjunto generaría la reducción del proceso de 76 días a solo 32 Días. El ingresar a este proceso de adaptación y mejora le podría tardar a la empresa un tiempo aproximado de 6 meses. Lo cual podría generar un gran cambio en todo el desarrollo económico de la empresa. En conclusión, con la implementación de este BC en la empresa Clínica La Molina, cuyo costo total durante los 6 meses es de S/. 51,534.00, y un costo de mantenimiento anual de S/. 5,634.00, lo que nos permitirá obtener un beneficio financiero de S/. 682,506.12 en un horizonte de 5 años, lo que permitirá contar con mayor fluidez para nuevas inversiones que lograrían hacer crecer de manera exponencial su marca. / The purpose of this Business Consulting is to find options that allow the reduction of times in the cash flow within the company. Our case study is Clínica La Molina, whose main problem is that a large part of the cash flow entry process depends a lot on the labor of people and their processes, such as: preparing files, keeping an eye on the cut-off dates to start billing, among other processes that are based on the manual work of clinic staff. In this way, we seek to reduce these times so that the company has a much faster cash flow. To achieve this objective, four alternatives to accelerate the process were evaluated, of which two were chosen: Implement a technical file software, implement a production chain management dashboard. The combination of these two actions together would reduce the process from 76 days to only 32 days. Entering this adaptation and improvement process could take the company approximately 6 months. Which could generate a great change in the entire economic development of the company. In conclusion, with the implementation of this BC in the company Clínica La Molina, whose total cost during the 6 months is S/. 51,534.00, and an annual maintenance cost of S/. 5,634.00, which will allow us to obtain a financial benefit of S/. 682,506.12 over a 5-year horizon, which will allow for greater fluidity for new investments that would make your brand grow exponentially.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Centro (Centrocoop), es una cooperativa creada el 20 de octubre de 1963 en la Ciudad de la Oroya, fundada por los trabajadores de la división estructural de la empresa Cerro de Pasco Cooper Corporation, desarrollando la actividad de colocación de préstamos a sus socios. El objetivo del Business Consulting es determinar el principal problema de la cooperativa Coopac Centrocoop y brindar una alternativa viable de solución. Para la identificación del problema se llevaron a cabo varias reuniones entre los funcionarios de la cooperativa y el grupo de consultores; el análisis interno y externo, se aplicó en la matriz de complejidad versus beneficio, concluyendo que el principal problema es la reducción de la base societaria de la cooperativa. El siguiente paso fue la realización de un análisis cualitativo de las entrevistas y encuestas efectuadas; se utilizó el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas del problema. Se ha encontrado como problema principal (a) no existe beneficios diferenciados de la competencia, (b) personal de agencias con poca capacidad retención del socio ante su renuncia, (c) información inadecuada sobre fondo de previsión social, (d) se cuenta con un reducido número de nuevos convenios con empresas, (e) no existe un estudio de satisfacción del socio y (f) no existe un plan de marketing. De acuerdo con los hallazgos, el grupo de consultores determinó implementar un Plan de Marketing inbound y relacional enfocado en la atracción de nuevos socios y fidelizar a los actuales con un programa de valor para los socios entre otras herramientas. Se calculó el flujo de caja libre de la Coopac Centrocoop, con un presupuesto de S/. 358,250.00 en sus cuatro fases de implementación, la inversión se recuperará en dos años, cinco meses y 21 días, con un VAN de S/ 133,036.40, con una TIR = 27.94% que es mayor a la tasa de descuento establecida del 13.01%, el beneficio/costo es mayor a 1 (3.65), por cada sol invertido se recupera S/.2,65. / The Cooperativa de Ahorro y Crédito del Centro (Centrocoop), is a cooperative created on October 20, 1963 in the City of La Oroya by workers from the structural division of the Cerro de Pasco Cooper Corporation, developing the activity of granting loans to their partners. The objective of Business Consulting is to determine the main problem of the Coopac Centrocoop cooperative and provide a viable alternative solution. To identify the problem, several meetings were held between the group of consultants and the officials of the cooperative, internal and external analysis, the matrix of complexity versus benefit was applied, concluding that the main problem is the reduction of the cooperative's corporate base. The next step was to carry out a qualitative analysis of the interviews and surveys carried out; the Ishikawa Diagram was extracted to determine the causes of the problem. The causes that originated the main problem were determined (a) there are no benefits differentiated from the competition, (b) staff of agencies with little capacity to retain the partner before his resignation, (c) inadequate information on the social security fund, (d) there is a small number of new agreements with companies, (e) there is no member satisfaction study and (f) there is no marketing plan. According to the findings, it was determined to implement an inbound and relational Marketing Plan focused on attracting new partners and retaining the current ones with a value program for partners among other tools. The free cash flow of Coopac Centrocoop was calculated, with a budget of S/ 358,250.00 in its four phases of implementation, the investment will be recovered in two years, five months and 21 days, with a NPV of S/ 133,036.40, with an IRR = 27.94%, which is greater than the established discount rate of 13.01%, the benefit/cost is greater than 1 (3.65), for each sol invested, S/.2.65 is recovered.

Cerámicos Cajamarca S.R.L., es una empresa cajamarquina que brinda servicios de producción y comercialización de ladrillos cerámicos para la construcción a nivel local, fue creada en el año 2000, sus principales clientes son ferreterías, constructoras y personas dedicadas al rubro de la autoconstrucción, donde su principal fortaleza radica en contar con un cantera propia donde el insumo principal (arcilla) se tiene de manera constante, ha formado personal técnico de la zona de influencia como parte de su responsabilidad social como empresa y una de sus principales debilidades es la falta de innovación en sus equipos, procesos no estandarizados; como oportunidades resaltan el incremento de obras de construcción a nivel local y regional, se espera que después de la pandemia se pueda reactivar la economía y disminuir el costo financiero para alentar la inversión. El propósito de la consultoría fue diagnosticar la situación de la empresa e identificar el problema más relevante, analizar las causas y proponer soluciones que le permitan crecer en el mediano y largo plazo. El problema centro encontrado fue que Cerámicos Cajamarca tiene una deficiente gestión en sus procesos de producción, se realizó el análisis de causas utilizando el método de Ishikawa, Design Thinking y Diagrama de Pareto; se determinó que los socios no tienen la iniciativa de innovar e implementar metodologías para mejorar su gestión de procesos. Se ha planteado una estrategia interna de gestión de procesos donde la alternativa de solución para abordar el problema principal es: (a) implementar una gestión por procesos (BPM) y (b) implementación de un sistema MRP nos permite identificar problemas y controlar los recursos la línea de producción. El plan de implementación de las alternativas de solución tomara un plazo de un año y los resultados esperados han sido proyectado para el año 2026, donde se muestra que la empresa alcanzara su objetivo a largo plazo en nivel de producción con la finalidad de incrementar su participación en el mercado local. / Cerámicos Cajamarca SRL, is a Cajamarca company that provides production and marketing services of ceramic bricks for construction locally, it was created in 2000, its main clients are hardware stores, construction companies and people dedicated to the field of self-construction, where their The main strength lies in having its own quarry where the main input (clay) is constantly available, it has trained technical personnel from the area of influence as part of its social responsibility as a company and one of its main weaknesses is the lack of innovation non-standardized processes in their teams; As opportunities highlight the increase in construction works at the local and regional level, it is expected that after the pandemic the economy can be reactivated and the financial cost reduced to encourage investment. The purpose of the consultancy was to diagnose the situation of the company and identify the most relevant problem, analyze the causes and propose solutions that allow it to grow in the medium and long term. The central problem found was that Cerámicos Cajamarca has a deficient management in its production processes, the analysis of causes was carried out using the Ishikawa method, Design Thinking and Pareto Diagram; It was determined that the partners do not have the initiative to innovate and implement methodologies to improve their process management. An internal process management strategy has been proposed where the alternative solution to address the main problem is: (a) implement management by processes (BPM) and (b) implementation of an MRP system allows us to identify problems and control resources the production line. The implementation plan of the solution alternatives will take a period of one year and the expected results have been projected for the year 2026, where it is shown that the company will reach its long-term objective in terms of production in order to increase its participation. in the local market.

El presente trabajo de investigación es un Business Consulting aplicado a Redes y Servicios S.A.C., empresa que tiene más de 10 años en el mercado de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, la cual experimentó una caída en sus ventas durante la pandemia COVID-19 y ahora busca mejorar su rendimiento. Para esto se aplicaron herramientas de análisis de la situación general de la empresa como PESTEL, FODA, AMOFHIT y Matriz Boston Consulting Group. Se realizó el diagnóstico a través del análisis de sus registros de operaciones e información recabada en entrevistas y a través del Brainstorming, Design Thinking, encuestas, Diagrama de Pareto y Matriz de Complejidad, se identificó el problema central de la empresa: Alta concentración de ventas en el sector público y baja participación en el sector privado. Mediante el análisis de causas raíces se determinó que las principales causas consisten en la falta de un Plan Estratégico, un Plan de Marketing y un sistema de gestión de procesos con enfoque en la mejora continua. Consecuentemente se desarrolló un Plan de Implementación consistente en la propuesta de estrategias y actividades para solucionar el problema central y lograr que la empresa incremente el volumen de sus ventas a través de la penetración del sector privado. Para esto se planteó un presupuesto de USD 171,115 a fin de implementar un Plan Estratégico, de Marketing y un sistema de mejora continua con certificación ISO 27001, 22301 y 9001. La implementación es de nueve meses y el objetivo principal es incrementar sus ventas en un 10% anual adquiriendo más clientes en el sector privado. A través del análisis de sensibilidad se evaluaron dos escenarios a fin de demostrar la viabilidad de la propuesta, en tanto el escenario optimista de 10% de crecimiento anual dio como resultado una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 54% y un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 2’177,384 mientras que el pesimista de 5% tuvo un TIR de 30% y un VAN de S/ 796,911. El retorno de la inversión (PAYBACK) es al tercer y cuarto año, respectivamente. / This research is a Business Consulting project for Redes y Servicios S.A.C., a company with more than 10 years in the Information and Communications Technology market, which experienced a drop in sales during the COVID-19 pandemic and is now seeking to improve its performance. To achieve this, various tools were applied to analyze the company’s general situation, such as PESTEL, SWOT, AMOFHIT, and the Boston Consulting Group Matrix. The diagnosis was carried out by analyzing its operational records and information gathered in interviews, Brainstorming, Design Thinking, surveys, Pareto Chart, and Complexity Matrix. The central problem of the company was identified as having a high concentration of sales in the public sector and low participation in the private sector. Through the analysis of root causes, it was determined that the main causes consist of the lack of a Strategic Plan, a Marketing Plan, and a process management system focused on continuous improvement. Consequently, an Implementation Plan was developed consisting of a proposal of strategies and activities to solve the central problem and achieve an increase in the company's sales volume through penetration of the private sector. A budget of USD 171,115 was proposed to implement a Strategic Plan, a Marketing Plan, and a continuous improvement system with ISO 27001, 22301 and 9001 certifications. The implementation will last for 9 months, and the main objective is to increase sales by 10% annually by acquiring more clients in the private sector. Two scenarios were evaluated through sensitivity analysis to demonstrate the feasibility of the proposal. The optimistic scenario of 10% annual growth resulted in an Internal Rate of Return (IRR) of 54% and a Net Present Value (NPV) of S/ S/ 2’177,384; while the pessimistic scenario of 5% had an IRR of 30% and a NPV of S/ S/ 796,911. The investment would be recovered (PAYBACK) in the third and fourth year, respectively.

Grupo T&C es una empresa inmobiliaria con más de 20 años de experiencia en el sector construcción e inmobiliario. Además, en los últimos años ha ingresado en negocios subyacentes a la comercialización de departamentos, como el de construcción de hoteles y alquiler de oficinas. Negocios en los cuales ha incursionado en la búsqueda de diversificar las fuentes de ingreso ante la situación cambiante del mercado, como consecuencia de las coyunturas locales e internacionales. En ese sentido, para determinar el principal problema de la empresa, el punto de partida ha sido la información entregada por los líderes de las distintas áreas, a través de las entrevistas, archivos y documentos remitidos, complementándose con el método Delphi. Con este primer levantamiento, el uso de la matriz de complejidad, se realizó la selección del problema principal, el cual fue el alto nivel de gastos administrativos y ventas. Posteriormente, con el método de Ishikawa se logró identificar las causas, de las cuales se priorizó las de mayor impacto con apoyo del diagrama de Pareto. Luego, se determinó las causas raíces por medio del método de los “5 por qué”, lo que permitió proponer medidas de solución eficaces para reducir el problema principal. Para asegurar que las tres medidas de solución propuestas sean viables y generen un impacto positivo, se realizó la valoración del costo de implementación de cada una y se comparó con el valor presente de los beneficios proyectados. Esto determinó que el beneficio será mayor a la inversión que se plantea realizar. Adicionalmente, será clave la constitución del equipo multidisciplinario, para transmitir la cultura organizacional con impacto positivo en los principales indicadores del negocio. Finalmente, se deberá tener en consideración los riesgos internos y externos para el logro del propósito. La estandarización y el monitoreo de la implementación serán esenciales durante el despliegue en cada una de las etapas. Complementariamente, se estableció que los factores que permitirán el éxito de la implementación serán el respaldo de la dirección y el seguimiento constante de las gerencias. / Grupo T&C is a real estate company with more than 20 years of experience in the construction and real estate sector. In addition, in recent years it has entered businesses underlying the commercialization of apartments, such as hotel construction and office rental. Businesses in which he has ventured in the search to diversify the sources of income in the face of the changing market situation, as a consequence of local and international situations. In this sense, to determine the main problem of the company, the starting point has been the information provided by the leaders of the different areas, through interviews, files and documents submitted, complemented by the Delphi method. With this first survey, the use of the complexity matrix, the selection of the main problem was made, which was the high level of administrative expenses and sales. Subsequently, with the Ishikawa method, it was possible to identify the causes, of which the ones with the greatest impact were prioritized with the support of the Pareto diagram. Then, the root causes were determined through the "5 why" method, which allowed proposing effective countermeasures to reduce the main problem. To ensure that the three proposed countermeasures are viable and generate a positive impact, the implementation cost of each one was assessed and compared with the present value of the projected benefits. This determined that the benefit will be greater than the investment that is planned to be made. Additionally, the constitution of the multidisciplinary team will be key, to transmit the organizational culture with a positive impact on the main business indicators. Finally, internal and external risks must be taken into account for the achievement of the purpose. Standardization and implementation monitoring will be essential during deployment at each of the stages. Complementarily, it was established that the factors that will allow the success of the implementation will be the support of the management and the constant monitoring of the managements.

Anglo American Quellaveco S.A. está presente en el Perú desde el 1993, entra en operaciones desde 2022, pero la matriz inglesa Anglo American PLC lleva más de un siglo de operaciones a nivel mundial. Anglo American es una mina de tajo abierto cuyos productos son cobre y molibdeno. Busca la excelencia en las operaciones, así como ser considerada la mina 100% digital. Anglo American PLC como grupo ha tenido importantes hitos, como la implementación del primer camión autónomo con hidrógeno verde en sus operaciones en Sudáfrica. Además de implementar proyecto hacia este nuevo recurso energético en sus operaciones en Chile con hidrógeno verde. La compañía tiene como objetivo ser una empresa sostenible con visión de convertirse en carbono neutral para el año 2040. Para identificar el problema principal se usó la matriz de afinidad, así como la matriz complejidad vs beneficio. Posteriormente para la solución se usó la metodología de inspección in situ y entrevistas para luego procesarlas mediante métodos de diagrama de Ishikawa. Se identificaron principales causas como: la maquinaria está adecuada al uso de Diesel, 70% del consumo de Diesel son de camiones mineros, la planta minera actual no considera producción de energías renovables, la metodología empleada es solo para Diesel. Para solucionar las causas raíces, se realizaron estudios de proyectos afines, análisis normativo, empresas especializadas en el rubro de generación de hidrógeno, propuesta de grupo de alto rendimiento para el proyecto. Finalmente se concluye que la implementación de la planta de producción de hidrógeno verde es factible de realizar en 42 meses, consumirá solo el 0.28% del consumo total de agua de las operaciones y reemplazará al 70% de Diesel de las operaciones, logrando de este modo un hito importante en camino a ser carbono neutral al año 2040. / Anglo American Quellaveco S.A. It has been present in Peru since 1993, it has been in operation since 2022, but the English parent Anglo American PLC has been operating worldwide for more than a century. Anglo American is an open pit mine whose products are copper and molybdenum. It seeks excellence in operations, as well as being considered the 100% digital mine. Anglo American PLC as a group has had important milestones, such as the implementation of the first autonomous truck with green hydrogen in its operations in South Africa. In addition to implementing a project towards this new energy resource in its operations in Chile with green hydrogen. The company aims to be a sustainable company with a vision of becoming carbon neutral by 2040. To identify the main problem, the affinity matrix was used, as well as the complexity vs. benefit matrix. Subsequently, for the solution, the on-site inspection methodology and interviews were used to later process them using Ishikawa diagram methods. Main causes were identified such as: the machinery is suitable for the use of Diesel, 70% of Diesel consumption is from mining trucks, the current mining plant does not consider renewable energy production, the methodology used is only for Diesel. To solve the root causes, studies of related projects were carried out, regulatory analysis, companies specialized in the field of hydrogen generation, a proposal for a high-performance group for the project. Finally, it is concluded that the implementation of the green hydrogen production plant is feasible to carry out in 42 months, it will consume only 0.28% of the total water consumption of the operations and will replace 70% of Diesel in the operations, thus achieving an important milestone on the way to being carbon neutral by 2040.