Atlántica S.R.L. es una compañía familiar, dedicada al comercio de sacos para uso industrial, su lugar en el mercado es fundamental para garantizar un eslabón en la cadena de suministro. Su objetivo es incrementar su participación a nivel nacional para ser más competitivos, sin embargo, es importante fortalecer aspectos necesarios para ser más eficientes en el negocio. Lo que conlleva a resolver: la desaceleración de las ventas, la caída de la productividad, baja rotación de lista de mercadería terminada y alto stock de producción en proceso; para lograr la optimización de los procesos industriales. Luego de listar los problemas, se determinó que la caída de la productividad es el problema clave a abordar, luego de la valoración de los problemas reconocidos en la matriz de complejidad versus beneficio. Por tal motivo, es imprescindible dar soluciones concretas a este aspecto para evitar incurrir en pérdidas económicas y en la participación en el mercado nacional. Por ello, se han realizado diferentes estudios que se detallan a continuación: Diagrama Gantt, factores claves de éxito, Balanced Scorecard, Análisis de inversión destinada a la implementación y presupuesto de costos. Con relación a los resultados esperados se obtuvieron beneficios cualitativos y cuantitativos. Con respecto al aspecto cualitativo, la implementación de alternativas de mejora implicará llevar un correcto control de la documentación, para el sistema de aseguramiento de la calidad. Luego en el aspecto cuantitativo se analizó: Escenario optimista, el VAN es 156,238.70, la TIR es 45.49%. Por otro lado, en el escenario pesimista, el VAN es 42,028.15, la TIR es 25.03%. / Atlántica S.R.L. is a family company, dedicated to the trade of bags for industrial use, its place in the market is essential to guarantee a link in the supply chain. Its objective is to increase its participation at the national level to be more competitive, however, it is important to strengthen necessary aspects to be more efficient in the business. What leads to solve: the slowdown in sales, the fall in productivity, low rotation of the list of finished merchandise and high stock of production in process; to achieve the optimization of industrial processes. After listing the problems, it was determined that the drop in productivity is the key problem to be addressed, after evaluating the problems recognized in the complexity versus benefit matrix. For this reason, it is essential to provide concrete solutions to this aspect to avoid incurring economic losses and participation in the national market. For this reason, different studies have been carried out that are detailed below: Gantt diagram, key success factors, Balanced Scorecard, Investment analysis for implementation and cost budget. In relation to the expected results, qualitative and quantitative benefits were obtained. With respect to the qualitative aspect, the implementation of improvement alternatives will imply proper documentation control for the quality assurance system. Then, in the quantitative aspect, it was analyzed: Optimistic scenario, the NPV is 156,238.70, the IRR is 45.49% and the recovery time of the investment in the 1° year. On the other hand, in the pessimistic scenario, the NPV is 42,028.15, the IRR is 25.03%.

El presente informe de consultoría se elabora analizando y procesando información de la empresa Norton Edificios Industriales Perú S.A.C., una constructora de edificios industriales que inició sus actividades en el Perú en el año 2013; su casa matriz fue fundada en España en 1990 y está posicionada como referente de la construcción industrial, logística y comercial. La estrategia de solución planteada tiene como objetivo permitir la integración entre las distintas áreas de la empresa, eficiencia operativa, retroalimentación de datos, y control de los proyectos para la toma de decisiones de manera oportunas, lográndose a través del rediseño y estandarización de procesos, e implementación de un ERP. Se propusieron estrategias de solución al problema principal detectado y se realizó una evaluación mediante diferentes metodologías para seleccionar la que represente el mayor impacto bajo el menor costo. La alternativa de solución elegida, después de un análisis de la operación, es el rediseño y estandarización de procesos, el cual se plantea su desarrollo con un especialista en procesos, siguiendo lineamientos y gestionando la resistencia al cambio con el personal. La implementación del ERP es la etapa final del proyecto y se aplica sobre un piloto para medir su desempeño y retroalimentar de manera iterativa hasta conseguir el resultado esperado. Con el desarrollo de la estrategia, el área de Obras y Licitaciones podrá evolucionar hacia proyectos de mayor eficiencia, correctamente estimados y con resultados proyectados con menor incertidumbre. Además, brindará mejoras representativas en la cultura organizacional de la empresa, permitiendo que los trabajadores tengan herramientas para la optimización de su tiempo y esfuerzo por lograr las metas. / This consulting report is prepared by analyzing and processing information from the company Norton Edificios Industriales Perú S.A.C., a construction company of industrial buildings that started its activities in Peru in 2013; its parent company was founded in Spain in 1990 and is positioned as a reference in industrial, logistic and commercial construction. The proposed solution strategy aims to enable integration between the different areas of the company, operational efficiency, data feedback, and project control for timely decision making, achieved through the redesign and standardization of processes, and implementation of an ERP. Solution strategies were proposed to the main problem detected and an evaluation was carried out using different methodologies to select the one that represents the greatest impact at the lowest cost. The alternative solution chosen, after an analysis of the operation, is the redesign and standardization of processes, which is proposed to be developed with a process specialist, following guidelines and managing resistance to change with the personnel. ERP implementation is the final stage of the project and is applied on a pilot to measure its performance and provide iterative feedback until the expected result is achieved. With the development of the strategy, the Working Area will be able to evolve towards more efficient projects, correctly estimated and with results projected with less uncertainty. In addition, it will provide representative improvements in the organizational culture of the company, allowing workers to have tools to optimize their time and effort to achieve goals.

En el último quinquenio la estabilidad de los parámetros macroeconómicos del Perú alentó el incremento del gasto en los ciudadanos para vestimenta y calzado como consecuencia de su capacidad adquisitiva, destacando que sólo en la costa peruana, este desembolso, muestra tasas compuestas de crecimiento, de 2015 a 2019, por encima del 4.5%. Además, durante el 2019 las ventas de los artículos referidos alcanzaron USD 10.7 mil millones, aunque la dinámica de la demanda no se condice con la calidad de la oferta en el sector de calzado, lo cual sugiere la necesidad de mano de obra intensiva debido al carácter artesanal de algunos de sus procesos operativos. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que la pandemia del Covid-19 ha irrumpido la industria de calzado, provocando una caída en las ventas considerable, aunque se espera una recuperación sostenida, la cual se apoyará en los sectores de mayores ingresos para superar los márgenes alcanzados en el 2019. Deelor es un emprendimiento constituido en el 2013 que abarca la manufactura, comercialización y distribución de zapatos en el canal mayorista. Asimismo, sus productos están enfocados a diversos estratos sociales, aunque para revertir la baja competitividad identificada como problema principal, el equipo consultor propuso como solución una mejora en el proceso operativo semi-mecanizado para un mejor desarrollo del producto. Esto a través de la adquisición de seis maquinarias adicionales por un valor de S/ 166,216, logrando una mayor competitividad en el mercado a través de procesos innovadores que permitan ofertar nuevas líneas de calzados exclusivos rentables para el negocio, lo cual permitirá la conversión de pequeña a mediana empresa duplicando las ventas en el lapso de 12 meses considerando un escenario realista en que la TIR sería de 30.14% y el VAN equivalente a S/ 514,943. / In the last five years, the stability of the macroeconomic parameters of Peru encouraged the increase in spending by citizens for clothing and footwear as a consequence of their purchasing power, noting that only on the Peruvian coast, this disbursement shows compound growth rates, from 2015 to 2019, above 4.5%. In addition, during 2019 the sales of the referred items reached USD 10.7 billion, although the dynamics of the demand is not consistent with the quality of the offer in the footwear sector, which suggests the need for intensive labor due to the artisan nature of some of its operational processes. However, it is necessary to take into account that the Covid-19 pandemic has broken into the footwear industry, causing a considerable drop in sales, although a sustained recovery is expected, which will be supported by the higher-income sectors to overcome the margins achieved in 2019. Deelor is a venture established in 2013 that covers the manufacture, marketing and distribution of shoes in the wholesale channel. Likewise, its products are focused on various social strata, although to reverse the low competitiveness identified as the main problem, the consulting team proposed an improvement in the semi-mechanized operating process for better product development as a solution. This through the acquisition of six additional machines for a value of S/ 166,216, achieving greater competitiveness in the market through innovative processes that allow offering new lines of profitable exclusive footwear for the business, which will allow the conversion of small to medium-sized companies, doubling sales in a period of 12 months considering a realistic scenario in which the IRR would be 30.14% and the VAN equivalent to S/ 514,943.

Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., es una empresa clave en la distribución y comercialización de productos esenciales en la región Ucayali, con un fuerte enfoque en alimentos, bebidas, artículos de limpieza e higiene personal. Fundada en 2010, la compañía ha mostrado un crecimiento sostenido, especialmente desde el 2018 con una exclusividad para la distribución de productos de la marca Gloria, logrando un notable incremento en sus ventas. La empresa se divide principalmente en dos segmentos de clientes: mayorista y minorista, representando el 21% y 79% de sus clientes respectivamente. El modelo de negocio de Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., se basa en una sólida propuesta de valor, respaldada por la representación de 21 marcas reconocidas a nivel nacional. Emplean ejecutivos de venta para ofrecer facilidades de crédito, promociones y un seguimiento comercial cercano a sus clientes. Además, se destacan por su eficiente gestión logística, con entregas en un plazo máximo de 24 horas y opciones de canje por defectos de fábrica. En el contexto económico actual, Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., se enfrenta a desafíos y oportunidades en un entorno marcado por el crecimiento de los centros comerciales y el auge de las tiendas por conveniencia en el mercado peruano. El crecimiento constante de la empresa en medio de estos desafíos subraya su resiliencia y capacidad para adaptarse a las dinámicas del mercado. La visión estratégica de la empresa se refleja en su modelo de negocio, que busca no solo la rentabilidad, sino también la satisfacción y fidelidad de sus clientes. Con un enfoque en la adaptación a las necesidades cambiantes del consumidor y un eficiente sistema de distribución, Distribuidora Patita Pucallpa S.A.C., está posicionada para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades en un entorno económico en constante evolución.

La crisis sanitaria del COVID-19 hizo que los procesos de transformación digital que ya estaban en marcha en varias instituciones financieras se aceleren, hoy la tendencia obliga a todos los bancos a transformarse y poner en el centro al cliente que requiere canales y productos digitales. El presente trabajo de Business Consulting se realizó en el Banco de la Nación, que es una empresa estatal, que no compite en el sistema financiero, sin embargo, requiere apoyar al Estado con un eficiente servicio de recaudación, actuar como un eficiente agente fiduciario y transaccional, otorgar préstamos a empleados públicos y actuar como institución inclusiva en los distritos más alejados del país. El trabajo se inició con un diagnóstico del Banco, se utilizó la herramienta PESTE para el análisis del entorno y la herramienta AMOFHIT para el análisis interno, se elaboró la matriz FODA con la información de los análisis realizados, resaltando ciertas debilidades relacionadas a la carencia de metodologías, áreas, recursos humanos, etc. que no permiten al banco avanzar o encaminarse en el proceso de transformación digital. Para la determinación del problema principal se evaluaron tres metodologías para su aplicación; Design Thinking. Dominio Digital y Modelo de negocios, de ellos se escogió la metodología del Dominio Digital, la cual se aplicó a través de encuestas, encontrándose que el banco no ha desarrollado las habilidades digitales y de liderazgo de su personal, con esta metodología se concluyó que el problema principal del banco es que existe una insuficiente competitividad en la implementación del proceso de transformación digital que permita mejorar la experiencia del cliente, lo cual pone en desventaja con respecto al Sistema Financiero donde existen bancos muy avanzados en éste proceso. A fin de explicar las causales del problema principal se utilizó la metodología de causa-efecto o modelo de Ishikawa, encontrando la causa que más impacta en el problema es que el banco no tiene estrategias de transformación digital. Desde la perspectiva de la aplicación de la metodología de dominio digital se propusieron alternativas de solución para los cuatro dominios: Clientes, Data, Competencia e Innovación, no se propusieron alternativas de solución para la propuesta de valor, ya que se consideró que ésta es consecuencia de la aplicación de los cuatro dominios. Se evaluaron todas las alternativas de solución propuestas y se concluyó que el banco debería iniciar con la realización de un Business Intelligence, para lo cual se propuso la implementación de Data Lake como base del desarrollo del proyecto de Business Intelligence dejando la parte de análisis y visualización de data; luego se elaboró un plan de implementación detallando sus actividades, responsable y tiempo, luego se hizo una investigación a través de la realización de cotizaciones con empresas para saber el costo de las actividades, para elaborar el presupuesto estimado de la implementación. Con esta información se elaboró un flujo para cinco años, obteniéndose un Valor Actual Neto (VAN) de S/54’460,688 MM, una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 269% y una ratio de B/C >1, lo que demuestra la viabilidad del proyecto. / The COVID-19 health crisis accelerated the digital transformation processes that were already underway in several financial institutions to accelerate, today the trend forces all banks to transform and put at the center the customer who requires digital channels and products. The present work of Business Consulting was carried out in Banco de la Nación, which is a state-owned company, which does not compete in the financial system, however, it needs to support the State with an efficient collection service, act as an efficient fiduciary and transactional agent, grant loans to public employees and act as an inclusive institution hip the greatest isolated quarters of the nation. The work began with a diagnosis of the bank, using the PESTE tool for the study of the situation then the AMOFHIT tool for the internal analysis, the SWOT matrix was elaborated with the information of the analyses performed, highlighting certain weaknesses related to the lack of methodologies, areas, human resources, etc. that do not allow the bank to advance or move forward hip the procedure of digital transformation, for the determination of the main problem three methodologies were evaluated for its application; Design Thinking. Digital Domain and Business Model, from them the Digital Domain methodology was chosen, which was applied through surveys, finding that the bank has not developed the digital and leadership skills of its staff, with this methodology the state stood settled that the chief problematic of the bank is that here is insufficient competitiveness in the implementation of the digital transformation process that allows improving the customer experience, which puts it at a disadvantage with respect to the financial system where there are very advanced banks in this process. In instruction near clarify the reasons of the main tricky, the cause-effect methodology or Ishikawa model was used, finding the cause that has the utmost influence arranged the tricky is that the bank does not have digital transformation strategies. From the perspective of the application of the digital domain methodology, solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation; no solution alternatives were proposed for the four domains: Customers, Data, Competition and Innovation, no solution alternatives were proposed for the value proposition, since it was considered that this is an importance of the claim of the four domains. All the proposed solution alternatives were appraised then it was decided that the bank should start with the application of a Business Intelligence, for which the implementation of Data Lake was proposed as the base for the expansion of the Business Intelligence project, leaving the data analysis and visualization part; then an implementation plan was elaborated detailing its activities, responsible and time, then an investigation was made through the realization of quotations with companies to know the price of the activities, to elaborate the estimated budget of the implementation. With this information a five-year cash flow was elaborated, obtaining a Net Present Value (NPV) of S/54’460,688 MM, an Internal Rate of Return (IRR) of 269% then a B/C ratio >1, which demonstrates the viability of the project.

La Universidad Continental (UC), es una institución educativa de nivel superior creada en la ciudad de Huancayo en junio de 1998, sus objetivos estratégicos son: (a) crecimiento y significación de mercado, (b) efectividad operacional, (c) posicionamiento nacional, y (d) creación de opciones relevantes de formación para un grupo heterogéneo de estudiantes. La UC, cuenta con tres unidades de negocio: pregrado, posgrado, y centro de idiomas. Actualmente, tiene presencia en las ciudades de Huancayo, Lima, Arequipa y Cusco; y su oferta académica está enfocada en los sectores C y D. El objetivo de esta consultoría de negocios consistió en determinar el problema clave que no permite que la Universidad Continental alcance sus objetivos estratégicos. En tal sentido, se logró identificar que el problema clave gira entorno a la falta de consolidación de la modalidad A Distancia. Con el soporte e infomación proporcionada por la UC, se determinó que las causas raíz del problema están relacionadas a una serie de dificultades que presentan los siguientes factores: (a) estudiantes; (b) docentes, tutores y mentores; (c) actividad académica; y (d) infraestructura tecnológica. Posteriormente, en base al análisis interno y externo de la UC, se plantea un conjunto de propuestas de solución que le permitan consolidar su modalidad A Distancia. Las propuestas de solución se presentan en un plan de implementación, que cuenta con un espacio temporal de dos años, el costo estimado de S/. 9’278,299 y factores claves para su éxito. Finalmente, se exponen los resultados esperados y los efectos positivos de éstos, sobre la rentabilidad de la organización. / Universidad Continental (UC), is a higher level educational institution founded at Huancayo´s City by 1998 June. It has four strategic objectives: (a) growth and market significance, (b) operational effectiveness, (c) national positioning, and (d) creation of relevant training options for a heterogeneous group of students. Universidad Continental has three main branches business: undergraduate, postgraduate and language center. Currently, it has been working in some cities like Huancayo, Lima, Arequipa and Cusco; and its academic offer is mainly focused on sectors C and D. The main objective of this business consultancy is to identify the key problem that avoids Universidad Continental from achieving its strategic objectives. Consequently, it was identified that the main problem is the lack of consolidation of the A Distancia mode. With the support and information provided by UC, it was determined that the causes of the problem are difficulties that present the following factors: (a) students; (b) teachers, tutors, and mentors; (c) academic activity; and (d) technological infrastructure. Subsequently, based on an internal and external analysis of the UC, a set of alternatives are proposed that allow it to consolidate the A Distancia mode. These solution alternatives are presented in an implementation plan, which has a temporary space of two years, with an estimated cost of S/. 9'278,299 and key factors for its success. To conclude, the expected results and the positive effects of these on the profitability of the organization are exposed.

Molitalia S.A. es una empresa peruana que inició actividades en el año 1964 y se expandió por Latinoamérica a partir de 1997 formando parte de un sólido grupo empresarial llamado Carozzi que está orientado a la fabricación y comercialización de alimentos de consumo masivo, presente en gran parte de Latinoamérica y con un crecimiento sostenido a través de los años. El objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal sobre las desviaciones en la planificación de producción de galletas y caramelos en la planta de Los Olivos, a través del análisis de las principales causas, así como, brindar propuestas sobre alternativas de solución. En consecuencia, el problema principal identificado es el impacto de las averías de mantenimiento en la planificación de producción, la cual tiene como origen una deficiente gestión de averías con niveles altos de tiempos promedios de atención de fallas, falta de repuestos críticos en almacén, alto inventario de repuestos sin consumo, deficiente programas de capacitación en operadores y mantenedores. Para solucionar este problema, a través del análisis causa-raíz y en base al análisis interno, externo y de la literatura revisada, se encontraron cinco alternativas de solución, las cuales están orientadas al rediseño y optimización de procesos de atención de averías. La implementación de un aplicativo que permita definir que repuestos se deban tener en stock, programa de capacitación continua a operadores y mantenedores y finalmente, el monitoreo de la gestión de mantenimiento, logística y operaciones a través de indicadores que se pueda visualizar en tiempo real en plataformas como el Power BI.

Teva Perú es una empresa farmacéutica dedicada a la fabricación y comercialización de productos farmacéuticos parar ayudar a mejorar la calidad de vida de las personas y fue reconocida durante dos años consecutivos (2016 y 2017) como una de las mejores empresas para trabajar y como un negocio con los mejores niveles de clima organizacional, lo cual evidencia el alto compromiso que tiene con todos sus colaboradores. El problema principal identificado en la compañía fue que no se encuentra alineada a los objetivos de la casa matriz Teva Pharmaceuticals en cuanto a una producción ecoamigable y sostenible, para lo cual se planteó la implementación de un proyecto integral que incluye la instalación de fuentes alternativas de energía que impacten positivamente al medioambiente, así como la reutilización de las aguas residuales de la empresa y la implementación de la norma ISO 14001:2015 Sistema de Gestión Ambiental. A la fecha consume en promedio 6,707 MWh al año, emitiendo alrededor de 2,762 Tn de CO2 al medioambiente, asimismo, se consume alrededor de 3,100 m3 de agua al mes y un promedio de 37,200 m3 en el año lo cual genera estrés hídrico. Con la implementación del proyecto integral, el negocio estaría contribuyendo en reducir la huella de carbono en el país en 4,419.9 Tn de CO2 al 2030, que equivalente a una masa forestal de 15,965 árboles del pino resinero, así como también, se estaría contribuyendo a reducir el consumo de aguas subterráneas en al menos 29 ́472,570 litros de agua al 2030; y adicionalmente estaría generando un ahorro de S/ 225,120.88 en el primer año. Por último, se plantearon tres escenarios para la implementación del proyecto, donde se puede evidenciar que en el escenario moderado el proyecto alcanza una TIR de 21.97% con un VAN de S/ 2 ́375,168.27 a 25 años y un retorno de inversión de cinco años, seis meses y 21 días, concluyéndose que la implementación del proyecto integral planteado no solo es ecoamigable y sostenible, sino rentable y viable financieramente. / Teva Peru is a pharmaceutical company dedicated to the manufacture and marketing of pharmaceutical products to help improve people's quality of life and was recognized for two consecutive years (2016 and 2017) as one of the best companies to work for and as a business with the best levels of organizational climate, which shows the high commitment it has with all its collaborators. The main problem identified in the company was that it is not aligned with the objectives of Teva Pharmaceuticals parent house in terms of eco-friendly and sustainable production, for which the implementation of a comprehensive project was proposed that includes the installation of alternative energy sources that have a positive impact on the environment, as well as, the reuse of the company's wastewater and the implementation of the ISO 14001:2015 standard Environmental Management System. To date, it consumes an average of 6,707 MWh per year, emitting around 2,762 tons of CO2 into the environment, likewise, around 3,100 m3 of water is consumed per month and an average of 37,200 m3 in the year, which generates water stress. With the implementation of the comprehensive project, the business would be contributing to reduce the carbon footprint in the country in 4,419.9 tons of CO2 by 2030, which is equivalent to a forest mass of 15,965 resin pine trees, as well as, it would be contributing to reduce the consumption of groundwater by at least 29'472,570 liters of water by 2030; and would additionally be generating savings of S/ 225,120.88 in the first year. Finally, three scenarios were proposed for the implementation of the project, where it can be seen that in the moderate scenario it reaches an IRR of 21.97% with a NPV of S/ 2 ́375,168.27 to 25 years and a return on investment of five years, six months and 21 days, concluding that the implementation of the proposed project is not only ecological and sustainable, but also profitable and financially viable.

ECOSAC Agrícola S.A.C. pertenece al grupo de empresas de Costa del Sol, es una empresa agroindustrial fundada en el año 2000 con el nombre de Eco Acuícola, se encuentra distrito de Castilla en la región Piura. Se dedica la siembra, producción, empaque y comercialización de cultivo de langostinos, pimientos y la exportación de uva de mesa. El objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal que no le permite a la empresa alcanzar sus objetivos, analizando las principales causas y proponiendo alternativas de mejora que mitiguen el impacto operativo y económico. Se identificó que el problema principal es la deficiente gestión en la planificación y en la exactitud del registro de inventarios. Luego de varias reuniones de trabajo con la gerencia general y las gerencias de primera línea, se detectó que la causa raíz del problema estaría relacionada con la falta de planificación de las ventas, falta de políticas de reposición de inventarios y la ausencia de controles de inventarios. Con base al análisis externo e interno, y la literatura investigada que se propone una serie de acciones para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, reforzando su propuesta de valor de la marca en el mercado nacional, ejecutando acciones estratégicas, estrategias de marketing mix, implementando herramientas de pronóstico de ventas, y estableciendo controles a través del Tablero de Mando Integral que, corrobore el impacto generado por las iniciativas recomendadas. La evaluación económica y financiera demostró la viabilidad del proyecto en dos escenarios: optimista y pesimista. En el escenario optimista, el valor actual neto es de S/. 594, 219.95, la tasa de retorno de 97.93%, y el periodo de recuperación es a partir del segundo año. Por su parte, el escenario pesimista indicó que, el valor actual neto es de S/. 168,016.23, la tasa de retorno de 52.36%, y el periodo de recuperación es a partir del tercer año. / Ecosac Agrícola SAC belong to a group of companies of Costa del Sol, is an agroindustrial company that was built on 2000 under the name of Eco Acuicola is a located on the city of Castilla department of Piura. Its core business is the sowing, production, harvest, packing and commercialization of shrimps, peppers, and table grapes. The main purpose of this consulting was to identify the principal problem that doesn’t allow the company to achieve its goals, analyzing the main causes and proposing alternatives to improve and mitigate the operational and economic impact. It was identified that the main problem is the poor management in planning and in the accuracy of the inventory record. After different work’s meeting with the CEO and all the management, the root cause of the problem was related to the weak sales planning, lack of inventory replenishment policies and the absence of inventory controls. Based on external and internal analysis, and the researched literature that proposes different actions so the company can achieve its objectives, reinforcing its brand value proposition in the international market, executing strategic actions, marketing mix strategies, implementing sales forecasting tools, and establishing controls through an integral dashboard that corroborates the impact generated by the recommended initiatives. The economic and financial evaluations demonstrated the viability of the projects in two scenarios: optimistic and pessimistic. In the optimistic scenario, the net present value is S/. 594,219.95 the rate of return of 97.93%, and the payback period is from the second year. For its part, the pessimistic scenario indicated that the net present value is S/. 168,016.23, the rate of return of 52.36%, and the payback period is from the third year.

La empresa Cartir Peru S.R.L., tiene como principal actividad económica el servicio de alojamiento, cuenta con cinco hoteles que operan en Lima, Cusco y Puno. Siendo en la ciudad del Cusco el tercer hotel construido, iniciando sus operaciones el 2003, con el nombre comercial Hotel José Antonio Cusco, con categoría cuatro estrellas. El objetivo de la investigación es realizar un business consulting del referido hotel, a fin de plantear la mejor alternativa de solución frente a la identificación del problema principal. Para ello, se tuvo que realizar un análisis profundo de las entrevistas hechas a los directivos y mediante el apoyo de la herramienta Notas de Insights, se determinó una lista de problemas. Para luego, con la aplicación de la Matriz Complejidad versus Beneficio determinar el problema principal; el que se basa, en la baja presencia en los canales digitales, lo que ha generado un bajo nivel de ventas por este canal siendo de 1.82% en comparación al 45% de ventas de los hoteles de la misma categoría en Cusco. De acuerdo, a los hallazgos encontrados se propuso implementar estrategias; los cuales proponen un cambio mediante el uso de tecnologías digitales y la aplicación del marketing digital; para lograr conectar a un nuevo público, cuyas formas de pensar y ver la vida son diferentes al enfoque que actualmente tiene el hotel. Proponiendo un cambio en su propuesta de valor, bajo la propuesta del uso de una App Móvil del hotel y el enfoque de ser eco amigable y compartir la cosmovisión andina, lo cual, marca la diferencia con la competencia y va adhiriendo las preferencias de la Generación Z y Millennials, quienes serán parte del público objetivo. Este giro en el modelo del negocio repercutirá directamente en el incremento de las ganancias del hotel al aumentar las ventas del canal digital a un valor cercano del 20% en un año. / The company Cartir Peru S.R.L., whose main economic activity is the accommodation service, has five hotels that operate in Lima, Cusco and Puno. Being in the city of Cusco the third hotel built, beginning its operations in 2003, with the commercial name Hotel José Antonio Cusco, with a four-star category. The objective of the investigation is to carry out a business consulting of the aforementioned hotel, in order to propose the best alternative solution to the identification of the main problem. For this, an in-depth analysis of the interviews made to the managers had to be carried out and with the support of the Insights Notes tool, a list of problems was determined. Then, with the application of the Complexity Matrix versus Benefit, determine the main problem; which is based on the low presence in digital channels, which has generated a low level of sales through this channel, being 1.82% compared to 45% of sales of hotels of the same category in Cusco. According to the findings found, it was proposed to implement strategies; which propose a change through the use of digital technologies and the application of digital marketing; in order to connect with a new public, whose ways of thinking and seeing life are different from the focus that the hotel currently has. Proposing a change in its value proposition, under the proposal of the use of a Mobile Apps of the hotel and the focus of being eco-friendly and sharing the Andean worldview, which marks the difference with the competition and is adhering to the preferences of the Generation Z and Millennials, who will be part of the target audience. This change in the business model will have a direct impact on the increase in hotel profits by increasing sales of the digital channel to a value close to 20% in one year.