A contingency model describing the moderating effects of perceived environmental uncertainty on the relationship between human resource flexibility (HR flexibility) and firm performance was proposed and tested. This study aimed to examine the relationship between different dimensions of HR flexibility and firm performance and further investigated the moderating effect of environmental uncertainty on this relationship. A survey research was conducted using a sample of publicly traded firms listed in Taiwan Economic Journal data bank. Data was collected from different sources, including the opinions of CEO and HR managers in each company and the public disclosure of corporate information. Hierarchical regression analysis was used to test the hypotheses. After collecting empirical data and performing the factor analysis, five dimensions of HR flexibility, including behavior flexibility, skill flexibility, financial flexibility, functional flexibility, and market-oriented flexibility, were identified in this study. By testing Hypothesis1, results showed that skill flexibility, functional flexibility and market-oriented could predict some of the performance measures. However, behavior flexibility and financial flexibility had no significant influence on any firm performance measures. By testing Hypothesis2, three dimensions of environmental uncertainty were identified first. They were response uncertainty, effect uncertainty, and state uncertainty. Then, the results of the hierarchical regression models supported the argument that effect uncertainty positively moderated the influence of behavior, skill and functional flexibility on firm performance. But, the moderating effects of response and state uncertainty were not supported. Implications and future research directions were suggested in the final part of this study.

Interview is the most frequently-used method of selection in present enterprises. In order to select suitable employees, there will be at least two phases of interviews in which both of line managers and hr specialists are interviewers. There is no existing literature discussing about the differences between their behaviors during interviews. This study is mainly focused on those differences between interview questions asked by line managers and hr specialists in a cooperative interview. Besides, this study also analyses relevant factors which have impacts on effectiveness of interviews and corporation. This study uses dyadic questionnaires to collect empirical data and the author selects both line managers and hr specialists to answer the dyadic questionnaires. To increase validity of data, there is a limitation on the process of sample selection. Only those line managers from manufacture department or business divisions which are the major profit resource in enterprises can answer the questionnaires. 180 dyadic questionnaires were sent, and 114 valid questionnaires were responded. The valid response rate was 63.33%. Using independent-sample T test, one-way ANOVA and two-way ANOVA, the results are shown as below, 1.The effectiveness of interviews is irrelevant to interview training, interview period and interview check list. 2.There is no difference between interview questions asked by line managers and hr specialists. 3.There is no significant influence on interview questions between line managers and hr specialists by interview training, interviewer¡¦s interview experience and method of interview cooperation. 4.The effectiveness of cooperation is not influenced by interview training and interviewers¡¦ interview experiences either.

Based on social identity theory, self-categorization theory, and justice theories, this study proposed a theoretical framework for studying the psychological processes that employees go through during the period of post-merger implementation. Specifically, this study investigated: (a) the effects of HR practices on employees' intergroup cognition and perceived fairness; and (b) the antecedents and consequences of intergroup cognition (e.g., "us" versus "them" cognition) during post-merger implementation. In addition, I examined the mediating role of intergroup cognition in the psychological process. In Study One, a scenario-based experiment with MBA students, I found that more favorable HR practices after a merger led to a significantly higher level of distributive justice than less favorable post-merger HR practices. Furthermore, more favorable HR practices after a merger led to a significantly lower level of intergroup cognition than less favorable post-merger HR practices. In addition, equally favorable HR practices between the members of two groups in the merged company led to both a significantly higher level of distributive justice and a significantly lower level of intergroup cognition than HR practices that were less or more favorable as compared to those of the other group. In Study Two, a field survey with incumbents, I found that the level of perceived fairness was negatively related to the level of intergroup cognition. In addition, the level of perceived cultural differences was positively related to the level of intergroup cognition. Also, their effects on organizational commitment, resistance to change, and turnover intention during post-merger implementation were mediated by intergroup cognition.

I spåren av kunskapssamhället med ett ökat fokus på humankapital, har vikten av personalarbete betonats allt mer. Personalarbete, som numera kallas human resource, hanterar den mänskliga resursen i organisationen vilken ofta betraktas som organisationers viktigaste. Human resource-yrket ses inte alltid som en central funktion i organisationen trots att de arbetar med HR-frågor, och kämpar med problematik i status, legitimitet och yrkesidentitet. Syftet med vår studie är att undersöka hur human resource-medarbetare uppfattar sin status och legitimitet i organisationen. Det är också av intresse att undersöka hur human resource-medarbetare i praktiken upplever sin yrkesidentitet i organisationen. Vi har genomfört en kvalitativ studie där vi har intervjuat åtta kvinnliga respondenter som sitter i organisationernas olika ledningsgrupper. Utifrån empirin ser vi mönster kring att respondenternas syn på sin yrkesroll inte stämmer överens med hur de tror att övrig personal i organisationen ser på human resource. Majoriteten av respondenterna upplever att de har status och legitimitet i organisationen, men att de kan möta motstånd på olika sätt. Vi har fått ta del av respondenternas upplevelser kring vad som påverkar deras status och legitimitet negativt, men också vad som påverkar deras status och legitimitet positivt. Tydliggörandet av arbetsuppgifterna och kommunikation ut i organisationen har visat sig vara centrala aspekter i respondenternas upplevelser avseende status, legitimitet och yrkesidentitet.

Personalarbetet har sedan det introducerades i organisationer präglats av ett skiftande fokus och en otydlig ansvarsfördelning. Detta har resulterat i att personalchefers arbetsroll saknar tydliga gränser och ofta slits mellan att vara operativ och strategisk. Tidigare forskning visar att organisationsstrukturen skapar olika hinder och möjligheter för arbetsrollen och dess inflytande i organisationen. Samtidigt saknar personalchefer ofta den makt och prestige som traditionellt sätt finns i en chefsroll, vilket ytterligare bidrar till att skapa en komplexitet i arbetsrollen. Syftet med studien är att utifrån intervjuer med fem decentraliserat organiserade personalchefer skapa kunskap om hur personalchefer upplever sin arbetsroll och sitt inflytande i organisationen. Studien söker även skapa förståelse för hur detta är kopplat till personalfunktionens organisationsstruktur. Undersökningen utgår från kvalitativ metod vilket är lämpligt för att söka ökad förståelse för ett fenomen. Fallstudiedesign har använts för att studera en vald personalfunktion i ett stort industriföretag, och empirin har i huvudsak samlats in genom semistrukturerade intervjuer. Studiens resultat visar att den decentraliserade organiseringen upplevs som en förutsättning för att personalcheferna ska kunna arbeta integrerat i linjen mot verksamhetens behov. Detta då organiseringen ger en god kunskap om verksamheten vilket skapar möjlighet för personalcheferna att bidra med värde. Dock leder organisationsstrukturen till bristande konformitet i personalarbetet vilket förstärker otydligheten i personalchefsrollen. Strukturen bidrar även ytterligare till rollens komplexitet då personalcheferna inte har det formella inflytande som krävs för att fungera styrande. Personalcheferna har främst inflytande genom att upprätthålla en god relation till linjen och kan genom samarbete med linjecheferna påverka genomförande och implementering av olika personalprocesser. Detta informella inflytande upplevs dock inte alltid som tillräckligt av personalcheferna, men både resultat och analys tyder på att det kan vara svårt för personalcheferna att driva personalfrågorna i linjen utan verksamhetens stöd.

No description available.

Då det många gånger antas att HR bär på kunskap som skapar goda förutsättningar för effektiva och metodiska arbetssätt väcktes vår nyfikenhet för att undersöka hur HR arbetar. Eftersom att vi också har sett tendenser till att detta är trendstyrt blev vi intresserade av de agila metoderna, som syftar till att arbeta flexibelt och dynamiskt. Syftet med vår uppsats är därför att identifiera hur arbetsmetoderna hos en specifik organisations HR-funktion ser ut och jämföra dess likheter och skillnader med de agila metoderna samt att analysera hur organisationen ifråga i framtiden kan använda sig av agila metoder. Vi valde att göra en kvalitativ studie där vi telefonintervjuade fyra stycken medarbetare inom en specifik HR-organisation. Vår teoretiska referensram har vi byggt upp genom att leda läsaren i hur klassiskt HR ofta ser ut och föregångare till agila metoder för att sedan förklara vad det agila innebär, vilken människosyn det präglas av samt att vi förklarar en av metoderna som används. Resultatet från våra telefonintervjuer har bearbetats utifrån rubrikerna i det agila manifestet och roller inom det agila för att därefter delas in under resultat respektive diskussion. I vår resultatdel besvarar vi våra två första frågeställningar och i vår diskussionsdel diskuterar vi kring vår tredje frågeställning och ger förslag på hur HRorganisationen kan använda sig av agila metoder. Vårt resultat visar på fler skillnader än likheter mellan hur HR-organisationen idag arbetar jämfört med de agila metoderna. Exempelvis kan de arbeta mer aktivt med feedback och att involvera medarbetarna bättre i målsättningen. Det framkom också att de sällan ser över sina mål, utan istället i relativt hög utsträckning låter dem vara så som de utformades från början. Vi fann även vissa likheter i att organisationen vill arbeta förändringsbenäget, precis som det agila förespråkar, men att det kanske finns en viss diskrepans mellan vilja och verklighet. Vi tror att HR-organisationen i framtiden skulle kunna arbeta med agila metoder bland annat genom att tillämpa scrum, arbeta med talangmappar och att använda ”talent mobility” som en strategi.

I dagens konkurrens mellan företag och individer är det, inom ett företag, ytterst viktigt att placera rätt person på rätt plats samt att ta tillvara på de talanger som en organisation har att arbeta med. “Utan människorna fungerar ingenting, men med rätt personer för uppgiften finns ändlöst med möjligheter att förverkliga den.” (Lindelöw, 2008, s. 18). HR-avdelningen på ett företag bör sträva efter organisationens strategi i syfte att uppnå högre effektivitet och framtida mål (Boglind, Hällstén och Thilander, 2013). Även om det finns en vision om att HR-avdelningen bör inta en strategisk utveckling är det idag inte alltid lika självklart på alla arbetsplatser menar Robinson och Robinson (2006). Utan självklar framgång betonas att en HR-avdelnings största utmaning är att bli en strategisk affärspartner. “Frågan är inte om HR-avdelningen ska bli strategisk. Frågan är när och hur den ska bli det.” (Robinson och Robinson, 2006, s. 265). Uppsatsen syftar till att skapa förståelse för utvecklingsmöjligheter av HR som strategisk partner i företag. Skribenterna har utgått från ett deduktivt synsätt, vilket innebär att arbetet har en teoretisk grund för att sedan mynna ut i en slutsats. Under uppsatsen tog skribenterna kontakt med HR-avdelningar på Linnéuniversitetet, Växjö Kommun, Atea Logistics, Fortnox, Företag X samt Södra Skogsägarna för att hålla semi-strukturerade intervjuer tillsammans med deras HR-representanter. De frågor som skribenterna av uppsatsen ställde under sina inbokade intervjuer på företagen utgår ifrån teori som bygger på företagsstruktur, kärnverksamhet, ledningsgrupp, strategisk HR & affärspartner samt värdeskapande HR. Under intervjuerna tillsammans med företagens HR-representanter undersöktes bland annat hur företagen arbetar idag samt hur de optimalt skulle vilja arbeta i framtiden för att uppnå ett mer strategiskt arbete. Inledningsvis under intervjuerna ombads även representanterna fylla i en HR-positioneringsmodell som syftar till att påvisa hur företagen arbetar idag samt huruvida deras arbete är inriktat mot ett mer traditionellt eller strategiskt HR-arbete. Vidare in i uppsatsen analyserades det insamlade empirimaterialet ställt mot teorin för att finna utveckling och förändringsförslag till hur företag kan arbeta mer med strategiskt partnerskap. För att HR-avdelningen ska få ett större inflytande på ett företag är det viktigt att alla på företaget förändrar sin syn på HR-avdelningen och blir mer mottagliga för att en förändring bör ske. HR-avdelningen bör höja rösten och göra sig hörda bland de övriga avdelningarna på företaget samt även finnas representerade i ledningsgruppen. Genom att i högre grad involvera HR-avdelningen i hela företagets strategiska arbete kan företagets kärnverksamhet få uppstöttning ifrån HR-avdelningen att uppnå sitt strategiska arbete och mål. I vissa fall kan även företag lägga över ansvaret för en del arbetsuppgifter, som inte tillför något värde till kärnverksamheten, men som ändå måste utföras. En del företag väljer att outsourca delar av sin bemanning, löneenhet, rekrytering etcetera, medan andra företag vill göra allt själva.

Rekryteringsprocessens utformning och utövande är helt avgörande för att verksamheten ska kunna fortsätta att utvecklas samt nå uppsatta mål och visioner. Hur arbetsgivare rekryterar på ett professionellt och tillförlitligt sätt kräver kompetens. Organisationer idag har i regel en egen personalavdelning som inriktar sig på att rekrytera nya medarbetare. Många organisationer som anställer personer i betydande positioner använder sig av externa rekryteringsföretag. Rekrytering är en omfattande och kostnadskrävande process, men att göra rekryteringsprocessen rätt från början kan bli förhållandevis billigare än en felrekrytering. Rätt person på rätt plats kräver planering och framförhållning för att den tilltänkta ska kunna matcha in perfekt förtjänsten. Syftet är att beskriva rekryteringsprocessen inom kommunalt verksamhetsområde och i vilken utsträckning befintliga HRM processer upplevs som ett stöd i arbetet för enhetschefer inom rekrytering. Åtta intervjuer med informanter i ledande befattning inom den kommunala organisationens sociala sektor har genomförts. Studiens resultat visar på svårigheter i många delar under hela rekryteringsprocessen. Detta orsakas delvis av lagföreskrifter och delvis utav huruvida den rekryterande chefen anser sig behöva följa den utav strategisk Human Resource personal utarbetade rekryteringsprocessen. I vilken utsträckning cheferna tog hjälp av Human Resource avdelningen eller bemanningsenheten vid rekrytering varierade i omfattning bland deltagarna. Gemensamt för kommunerna var att det i samband med en chefsrekrytering lades ner mer resurser i form av tid och pengar på att det skulle bli rätt. Författarna fick en känsla av att rekryterande enhetschefer i större utsträckning kontaktade ansvarig Human Resource personal i samband med arbetsrättsliga processer och inte i lika stor utsträckning i samband med själva rekryteringsprocessen.

Det finns antaganden om att offentlig sektor har sämre ledare och färre utbildningsmöjligheter än den privata sektorn. Syftet med studien var att undersöka hur kommunala chefer upplever chefsstödet från personalavdelningen samt hur detta kan utveckla deras ledarskap utifrån uppsatta mål. Tidigare forskning visar att chefsstödet kan fungera bra men samtidigt vara komplext. De senare årens reformarbete inom offentlig sektor har genererat krav på chefer att leverera kvalité och utnyttja resurser på bästa sätt. Vi har använt oss av kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med åtta chefer inom en kommun. Av resultatet framgår det att cheferna upplever brist på administrativt stöd, främst cheferna med stort antal underställda. De upplever även begränsade resurser men anser att personalavdelningen levererar bra stöd i de handfasta hårda personalfrågorna som cheferna vill ha hjälp med. Vidare framkommer det att stöd i mjuka personalfrågor snarare sker inom den egna verksamheten och att personalavdelningen endast kan bistå med utbildningar för utveckling av ledarskapet. Personalavdelningen bör även tydliggöra sin roll och definiera hur ett gott ledarskap ska tolkas, då resultatet visar många olika definitioner. Genom avlastning i administrativa uppgifter kan personalavdelningen skapa förutsättningar för cheferna att utöva ett gott ledarskap utifrån målsättningen.