Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El desarrollo de un Modelo Gestión de Productividad para Servicios Terceros (MGP) al interior de una Organización, se traduce en Planificar, Controlar y Evaluar todas aquellas Actividades-Tareas que le permiten a una Organización prestar Servicios con altos niveles de Eficiencia y Calidad, lo que finalmente se traducen en la satisfacción del cliente y mejorar los niveles de competitividad. Este proyecto será llevado a cabo en la Gerencia Servicios, División el Teniente, unidad de negocio que se dedica específicamente a generar conectividad entre la operación y las personas, y que por ende, posee una incidencia significativa en el presupuesto de Servicios Terceros en la División, por lo cual es la importancia y justificación del modelo productividad, con el objetivo de tener Servicios Eficientes y como mejor Tasa Utilización Efectiva de los contratos. Una vez obtenido los servicios críticos para la Gerencia Servicios, se desarrollan para cada uno de estos, catálogos de actividades-tareas con su respectividad criticidad, tiempos estándares de ejecución y grupos resolutores (mano de obra), para de esta forma comenzar el desarrollo del servicios midiendo turno a turno los tiempos reales de ejecución de cada tarea como así el Overhead asociado (tiempos de coordinación, preparación, traslado y esperas-demoras). La lógica de proyecto consiste en enriquecer la implantación del Modelo de Gestión de la Productividad (MGP), con el objetivo que permita asegurar mejores rendimientos en los Tiempos de Utilización Efectiva de las dotaciones, mínimos Tiempos de Overhead y máxima Productividad. Así la perspectiva del modelo busca mejor la Calidad del Servicio (Costo eficiente y Seguridad), Continuidad de operación (foco en Tareas Críticas/+frecuentes), Cumplimiento plan actividades (Matriz - Programa priorizado tareas), de acuerdo al Modelo de Michel E. Porter "Estrategia Operacional y Posicionamiento Competitivo". Un elemento clave para sistematizar y soportar en el tiempo MGP, es la plataforma computacional, que permite registrar las actividades realizadas Turno a Turno, obteniendo con ello información en "tiempo real" de los desempeños (KPI's) con oportunidad y efectividad, que finalmente mediante la metodología Dialogo Desempeño se realiza el análisis de rendimiento respectivos y generan las acciones - compromisos de mejora. Finalmente esto le permite a la Gerencia, aparte de realizar el levantamiento de los indicadores, lograr un proceso de Aprendizaje en conjunto tanto a nivel individual como organizacional, lo que lleva a la Organización a mejorar la Calidad de sus Servicios y mejores índices de Satisfacción de sus Clientes.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El proceso presupuestario de hoy en día, dado el escenario de bajos precios del cobre, no debe enfocarse en la disminución de los mismos sino mas bien en un mejor aprovechamiento de los recursos limitados que se dispongan con la correcta ejecución de planes de acción, en miras a desarrollar una planificación estratégica exitosa. Bajo esta perspectiva, el objetivo del presente trabajo es Analizar el proceso presupuestario de Gerencia de Plantas de División Andina con el fin de proponer mejoras al proceso actual y recomendaciones para su implementación . División Andina de Codelco, consta actualmente de un proceso presupuestario estándar, dirigido y controlado por la Gerencia de Administración y confeccionado por las Gerencias Operativas. Esta actividad anual, presenta deficiencias; las cuales a continuación se detallan y se proponen recomendaciones como parte de la tesis. Definición de los lineamientos generales: Su definición oportuna al inicio de cada uno de los procesos presupuestarios, ayuda a evitar el reiterativo reprocesamiento de estos. Se recomienda a la alta administración, realizar este trabajo con anticipación, primero de forma interna para luego transmitirlo al resto de la organización. Presupuesto de Mano de Obra: Muchas veces subvalorado en cuanto a su importancia y el cual es pocas veces controlado a nivel de detalle. Se recomienda relevarlo como actividad y hacer partícipe de su confección tanto al área de Recursos Humanos como las áreas de Operaciones. Servicios Prestados entre gerencias: El compromiso es uno de los factores claves para el éxito de cada uno de los presupuestos. Se recomienda hacer partícipe en la confección de éste tanto a quienes prestan los servicios como a quienes lo requieren y hacen uso de éstos. 
 Participación en la confección de los presupuestos: Se propone que la Gerencia responsable del proceso presupuestario deba ser una parte activa en la confección de éstos, siendo un ente creador de valor para el detalle de los diferentes planes de acción que nacen en los presupuestos. Finalmente podemos concluir la gran importancia que toma hoy en día el proceso presupuestario, y esperar que este trabajo impacte directamente en la forma que actualmente se desarrollan estas actividades, destacando el fin último de estas; Cumplir la Estrategia que ha definido la Empresa .

Autor no autoriza el acceso a texto completo de su documento hasta el 5/5/2021. / Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Chile es reconocido mundialmente por la minería, es parte importante de su cultura y del crecimiento económico del país en las últimas décadas. Es el líder mundial en la producción de cobre con un 31% de participación y un 2%, 6% y 21% en producción de oro, plata y molibdeno, respectivamente. Tiene además, una participación del 30% de las reservas mundiales de cobre, 7% en oro, 15% en plata y 16% en molibdeno. Dado que la minería es el sector productivo más relevante de la economía chilena , se espera que siga siendo un factor clave en el desarrollo económico-social del país y genere beneficios aún mayores a los de años anteriores. Para lograrlo, la industria minera viene enfrentando desafíos en términos de productividad y competitividad en un mercado cada vez más globalizado y con los mejores estándares de seguridad y calidad. En este escenario, nace en el año 2000 la empresa consultora Mentez, con el propósito de ser un agente de cambio y brindar a la industria minera soluciones en diversas áreas que permitan mejorar la productividad y competitividad. Durante su trayectoria han desarrollado más de 900 proyectos para empresas nacionales y multinacionales asociadas a la minería. Mentez cuenta con oficinas en Santiago, Antofagasta y Brisbane, Australia. La empresa ofrece consultoría en áreas de salud y seguridad, investigación en minería, gestión de la información, gestión de personas, cambio organizacional, gestión de proyectos, servicios compartidos, desarrollo de proveedores, core mining, estrategia y excelencia de negocios. Estos proyectos son desarrollados por más de 80 profesionales altamente capacitados y comprometidos con cada cliente y sus necesidades. En el 2014 los socios de la compañía toman la decisión estratégica de globalizar Mentez con el propósito de alcanzar crecimiento y expansión. Actualmente, se encuentran en búsqueda de un modelo de negocio que considere competencias y capacidades internas, variables micro y macro del mercado y segmento objetivo, específicamente de países con potencial y desarrollo minero y estabilidad económica, política y legal, entre otros. Para Mentez, resultan atractivos los mercados de Estados Unidos, Canadá y Perú para iniciar la estrategia de globalización. Por lo tanto, en este estudio se define el modelo de negocio, la mejor vía de entrada a cada mercado y el análisis y caracterización de los tres países en busca de oportunidades y amenazas en cada uno. Además, se realiza un análisis interno de la organización en busca de fortalezas y debilidades que afecten el desempeño de la empresa y el propósito y ejecución de la expansión.

Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Mención Matemáticas Aplicadas. Ingeniero Civil Matemático / Un problema presente en la planificación minera es el de identificar cuál es el volumen y ubicación de material que maximice la operación de extracción dando forma a una mina a cielo abierto. El estudio matemático de este problema ha sido analizado desde los años 60 s y lo usual es discretizar el terreno en forma de bloques, conociendo en cada bloque distintas características de él, como por ejemplo, sus coordenadas y su beneficio asociado. El problema anterior haciendo uso de la discretización por bloques, puede ser formulado como uno de optimización entera denominado Final Open Pit y cuando al problema anterior se le agrega una restricción de capacidad, se le denomina Capacitated Final Open Pit. Otro problema importante, es el de planificar la operación en periodos de extracción, buscando siempre maximizar el beneficio de esta. Su formulación como problema de optimización entera utilizando el modelo de bloques se le denomina Capacitated Dynamic Open Pit. Se piensa que los bloques que son solución de este problema están contenidos en la solución del Final Open Pit. Probar esta conjetura es uno de los principales enfoques de este trabajo, y la forma para lograrlo es a través de la demostración de ciertas propiedades que cumplen los pits. Además se analizan posibles extensiones de esta conjetura al problema capacitado. Varios han sido los esfuerzos por resolver numéricamente y de forma eficiente esta familia de problemas lo que ha llevado a buscar otras formulaciones de estos mismos. Es así como surge el trabajo de Alvarez et al de 2011, en el cual se plantean los problemas usando optimización en espacio de funciones. En esta tesis, bajo hipótesis de diferenciablidad, se hace un estudio del problema en $\mathbb{R}^2$ enfocándose en caracterizar a la densidad de ganancia en el borde del pit y se formulan dos duales para este problema. Trabajando siempre con la hipótesis de diferenciabilidad se discretiza el problema en dos y tres dimensiones obteniendo algunas pruebas numéricas en casos pequeños. Finalmente, se adapta esta nueva discretización al caso del modelo de bloques y se presentan algunos resultados numéricos de éste. / Este trabajo ha sido parcialmente financiado por FONDECYT 1130816

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN / La minería está enfrentando un conjunto complejo de desafíos para mantenerse competitiva y sustentable en el largo plazo. Disponer del capital humano con la calificación requerida y en el momento adecuado se mantiene como uno de estos desafíos urgentes de abordar, tanto para las propias compañías mineras como para los colaboradores de servicios permanentes porque deben operar en ambientes de alta productividad. Capacitar, entrenar y asesorar en este escenario es muy importante y relevante porque significa contribuir al desarrollo personal del individuo, entregándole conocimientos técnicos, teóricos y prácticos para que pueda desarrollar su labor de la mejor manera, y de esta forma poder aportar valor y eficiencia a la organización. La idea de negocio está basada en poder desarrollar capacitación, entrenamiento y asesorías a gerentes, superintendentes, jefe de operaciones, jefes de turno, supervisores y operadores de la unidad de negoció de Operaciones Mina de las 13 compañías más importantes de la industria extractiva del cobre de la II región, en el horizonte de cinco años. Del mismo modo, incluir en este plan de negocio a las empresas mineras de la I región a partir del año 3 de este plan. Nuestra visión, es ser reconocidos como una empresa que aporta efectivamente a la gestión de los profesionales de la industria minera de la II Región y misión, es entregar capacitación y herramientas efectivas para el desarrollo de habilidades concretas que permitan el mejoramiento de los resultados de la industria minera. Nuestros objetivos son que el 100% de las OTEC y OTIC nos conozcan como empresa de capacitación, entrenamiento y asesoría en los primeros 2 años, ejecutar 30% de las capacitaciones y entrenamientos que realizan las empresas mineras en los primeros 2 años, asesorar al 30% de los ejecutivos y supervisores de las empresas mineras presentes en la II Región en los primeros 2 años y lograr una rentabilidad anual mayor a $120.000.000. Para lograr los objetivos hemos definido un modelo de negocio que articula cuatro pilares principales, infraestructura, oferta, cliente y finanzas. En infraestructura se describen las redes de alianzas, recursos y actividades claves para el buen desarrollo de la empresa. En oferta, se indica la propuesta de valor de la empresa con objetivos claros para los clientes la que se relaciona directamente con el segmento al cual se quiere capturar, como también los canales que se van a utilizar. Finalizando, encontramos finanzas con estructura de costos más importante y los flujos de ingresos considerados. Nuestra empresa será liderada por un equipo con vasta experiencia en la industria minera y administración de negocios apoyados profesionales part time, según requerimientos de cada cliente. En síntesis y como conclusión existe una real oportunidad de negocio en la industria minera extractiva de la segunda región, que es la necesidad de capacitar, entrenar y asesorar a la unidad de negocio de Operaciones Mina de las empresas mineras más importantes de la II región, si bien es cierto, existen varias empresas dedicadas a la capacitación, entrenamiento y asesorías en el mercado, en la mayorías de los casos están enfocadas, específicamente, al desarrollo de competencias laborales y la formación calificada de los operadores de equipos mineros, operadores de planta procesos, entre otros. Por lo tanto, estamos convencidos que se puede desarrollar esta idea de negocio. La ventana de oportunidad, se basa en usar todas las capacidades del equipo de trabajo, tales como: experiencia de 20 años en operaciones mineras, conocimiento del negocio minero, manejo de operaciones mineras con alta concentración de operadores, conocimiento técnico en Seguridad, Perforación & Tronadura, Carguío & Trasporte, Chancado & Correa y administración contratos para lograr la ventaja competitiva que permita alcanzar nuestras metas como empresa.

La presente tesis tiene como fin formular una función de costos operacionales, para una compañía minera de cobre. Muchos de los factores que determinan el nivel de costo de una compañía minera, corresponden a características del mineral extraído. Por eso, la operación de un yacimiento depende en gran medida de la capacidad que tenga el mineral de solventar sus costos, y de ello dependen decisiones estratégicas como la apertura, cierre o expansión de la operación. Se determinó que las características relevantes en los costos operacionales son la ley de mineral y el porcentaje de mineral primario, este último como indicador de la dureza. También es necesario considerar la distancia media de transporte y proporción de mineral en el material extraído, siendo estos dos casos relevantes en la extracción a rajo abierto. En el caso de los insumos son relevantes en los costos: la mano de obra, el consumo de combustible y energía eléctrica, neumáticos, servicios de mantenimiento, acero, explosivos, reactivos y, en algunos casos, el agua y la maquila de fundición y electro refinación. Con estos elementos, se propuso un modelo de función de costos translogarítmica modificada, incluyendo las características del mineral de dos formas: asociadas a la producción, o como variables tecnológicas, similar al ajuste temporal utilizado en algunos modelos reportados en la literatura. El ajuste de un modelo de estas características, adicionalmente, permite obtener información de la naturaleza de los costos, cuantificando economías de escala y de sustitución. Una vez el modelo sea debidamente ajustado y validado en base a información real, se definen dos posibles usos. Uno, como estimador de los costos operacionales de diversos sectores del yacimiento, necesario para la valorización del modelo de recursos utilizado en planificación minera. También sería útil como un indicador para eficiencia en costos a diversas condiciones del yacimiento, permitiendo el análisis de condiciones de borde de precio, producción, etc., y su efecto en los resultados económicos del negocio minero.

Arquitecto / No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / Hoy en día la industria minera se ve enfrentada a desafíos de distinta complejidad tales como altos costos de las materias primas e insumos, leyes decrecientes de mineral lo que implica mayores exigencias y finalmente repercute en la gestión operacional de la producción, la que se encuentra expuesta a la disminución de holguras en la cadena productiva. Esto sin duda representa un desafío hoy en día debido a que las exigencias acerca de una gestión más fina del sistema productivo son cada vez mayores. El alcance de esta tesis corresponde al área de Lixiviación perteneciente a Compañía Minera Cerro Colorado, debido a que es en esta parte del proceso donde se obtiene el cobre en solución para ser tratado y convertido finalmente en cátodos. Por lo tanto, el objetivo principal de este trabajo es lograr desarrollar un modelo de gestión operacional el cual busca aumentar el valor para el negocio a través de una mayor estabilidad, continuidad, rendimiento y sustentabilidad de las operaciones. Este modelo debe ser capaz de generar conectividad de las actividades que se realizan en la operación, contar con flujos de información, canales de comunicación, reuniones de gestión del desempeño y facilitar la buena toma de decisiones con indicadores claves, sistemas y procedimientos que interactúan en la gestión. Para poder lograr los objetivos planteados, el trabajo utiliza como herramientas bases la gestión de procesos, el ciclo de mejora continua y el control estadístico de procesos. Con estas herramientas fue posible realizar un diagnóstico de la situación actual, cuyos resultados identificaron como principales focos de variabilidad aquellos relacionados con la gestión de la información, la gestión operacional y la gestión de los equipos, en los cuales el traspaso de información y reuniones de cambio de turno son deficientes, no existe claridad en las metas y resultados por parte de los operadores del área, por ende no están identificadas las variables críticas que deben ser controladas, así como tampoco existe un control de quipos críticos y sus tasas de falla. Dentro de las variables críticas se identificó al aporte de cobre como el producto final de esta etapa de la cadena productiva, por lo que se identificó aquellas variables que tenían incidencia directa en el resultado del aporte, dentro de las cuales se encuentran la concentración de cobre, el caudal de riego, el inicio de las rampas de humectación, el nivel de piscinas de PLS y nivel de piscina de Refino. Cada una de éstas se analizó estadísticamente, de las cuales sólo el nivel de piscina de Refino mostró un comportamiento en control estadístico, mientras que el resto presentó una variabilidad que superaba el 100%, en algunos casos, con respecto al valor establecido por el programa de producción. Es importante mencionar que la compañía busca acotar la variabilidad del proceso en no más de un 5%, lo que valida la importancia del modelo buscado. A partir de los resultados obtenidos se plantea la propuesta de mejora enfocada en mejorar los tres focos de variabilidad; en el caso de la gestión operacional el principal objetivo es controlar las variables críticas para disminuir la variabilidad del desempeño del proceso, para lo cual define las responsabilidades en los distintos niveles involucrados en la operación. Respecto de la gestión de equipos se propone realizar un check list de los equipos del área con el fin de llevar un registro de las tasas de falla y desempeño de éstos. En cuanto a la gestión de la información se propone la utilización de paneles de gestión a la vista o visual board para la entrega correcta de la información y también reuniones de revisión de acciones y resultados entre los distintos involucrados, siguiendo una metodología con formato y esquema pre-establecido. Al implementar esta propuesta se espera disminuir la variabilidad del proceso y poder entregar mayor estabilidad a éste.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El principal activo de las empresas mineras corresponde al inventario de recursos, sustento de proyectos de extensión de vida útil de minas en producción y de opciones de crecimiento del negocio. Pampa Norte es una unidad de negocios perteneciente a BHPBilliton, empresa de origen anglo-australiano, primera a nivel global en la explotación de recursos minerales. La estrategia de crecimiento de Pampa Norte establece el mantener su participación de mercado, lo que genera la necesidad de aumentar su inventario de recursos y para ello desarrolla un programa de exploración en torno a sus operaciones, denominado Exploración Brownfield o Distrital, cuyo objetivo inicial, es proveer de nuevos recursos minerales a sus actuales operaciones para extender la vida útil de las mismas, aprovechando la infraestructura instalada. La relevancia de la exploración en la minería no asegura un impulso constante y sostenido de la misma, dada los altos costos de inversión y el alto grado de incertidumbre que involucra. Para Pampa Norte esto no es un asunto ajeno, y las actividades de exploración deben presentarse como programas viables. Pampa Norte dispone de más de 220.000 hectáreas de concesiones de exploración que debe gestionar con presupuestos limitados ó que eventualmente estarán disponibles en función de lo atractivo de los programas de exploración a desarrollar. Este trabajo plantea el diseño y aplicación de una metodología que permita gestionar las concesiones mineras y la evaluación de blancos de exploración, optimizando la inversión, permitiendo flexibilizar el portafolio de proyectos, adecuándose a distintos escenarios de precios. Se presenta una herramienta que permite definir dónde focalizar y optimizar el gasto en exploración, determinando, primero, las características geológicas-prospectivas relevantes de cada blanco de exploración, definiendo un recurso potencial, para luego realizar una evaluación económica macro asociada a parámetros operativos, que definan de manera predictiva el nivel de creación de valor de cada blanco de exploración. De esta forma, podemos gestionar de manera optimizada el gasto de exploración, otorgándole flexibilidad a la gestión del portafolio de proyectos, manteniendo la condición viable del programa de exploración en el tiempo. Del mismo modo, dispondremos de una herramienta metodológica simple, que permita acercar a los geólogos a parámetros económicos de manera anticipada y aplicable más allá de Pampa Norte. La metodología, finalmente, genera y aplica conceptos de negocio/retornos esperados en etapas tempranas de exploración, instancia que da la oportunidad de entregar al equipo de geólogos foco no sólo en lo técnico específico de la profesión, sino también en dar sentido de negocio y valorización económica de los blancos a prospectar.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de este trabajo fue identificar una metodología para la agregación de valor que permita a División El Teniente diferenciarse de la competencia desde la Mina subterránea en el proceso de venta del cobre y sus derivados desde la mina subterránea de la División el Teniente. División El Teniente es el yacimiento de cobre subterráneo más grande del planeta. Comenzó a ser explotado en 1905 y ya cuenta con más de 3.000 kilómetros de túneles. También es la unidad que entrega los mayores excedentes a CODELCO y produce más de 436.000 tonelada de cobre y 1.132 toneladas de molibdeno. Los objetivos específicos: Identificar los factores que hacen que el cliente perciba mayor valor en el producto. Revisar el proceso productivo, identificando los aspectos de valor percibidas por el cliente. Definir prácticas operativas que aporte a cumplir las exigencias de los clientes. La metodología empleada: Recopilación de Información, por medio de entrevistas a encargados de procesos aguas abajo identificarán factores que podrían formar parte fundamental del proceso de agregación de valor y pueden ser exigidos por los consumidores de los productos que comercializa la División. Identificación de factores afectados por la mina, a pesar de la transformación que sufre el producto extraído de la mina se identificaron los roles de la mina que afectan el ingreso. Acciones a tomar, se definieron las iniciativas de agregación de valor del proceso productivo, analizando el impacto de estas iniciativas al cumplimiento del valor requerido por los clientes. Se identificaron los valores esenciales que se dividen en tres grupos: Factures operacionales como el cumplimiento de programas de operaciones, cumplir con la pureza requerida y el nivel de humedad y el cumplimiento de la ley de cobre programada. Los factores higiénicos como los aspectos laborales, comunitarios, seguridad y medio ambiente. Los factores potenciales: Las normas ISO (9001, 14001, 18001 y 26000), D+I, Huella de carbono y cierre de faenas. El cumplimiento de ellos asegura continuidad operacional y cumplimiento de compromisos que aumenta en ingreso de la División y deja la división en posición adelantada respecto a las exigencias actuales y le permite superar las exigencias futuras de los países desarrollados que están dispuestos a pagar más por productos que cumplen las exigencias.