En el Planeamiento Estratégico para la Gestión de Residuos en el Sector Textil Peruano se planteó como visión, que para el 2026 sea reconocida como líder en la región por la gestión de residuos con uso de nuevas tecnologías y economía circular, y reducción del volumen y la carga contaminante de los vertimientos generados por los procesos productivos de la industria textil, comprometidos con la responsabilidad social y armonía con el medio ambiente para su preservación estipulada en los acuerdos mundiales asociados al desarrollo sostenible. Se formularon seis objetivos de largo plazo relacionados con las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: (a) el aprendizaje interno, (b) la perspectiva de procesos, (c) la perspectiva del cliente, y (d) la perspectiva financiera. Se implementaron 18 estrategias de las cuales 10 fueron retenidas en primer orden, y las demás quedaron como estrategias de contingencia. Asimismo se definieron 19 objetivos a corto plazo para poder lograr los objetivos a largo plazo, y se asignaron los recursos respectivos. Se describió la manera de gestionar el cambio para poder concretizar lo propuesto, y el monitoreo a través de la herramienta de control / The vision set at the Strategic Planning for Residual Management on Peruvian Textile Sector was that for year 2026 is recognized as a leader in the region for waste management with the use of new technology and circular economy, and reducing the volume and pollutant load of discharges generated by production processes in the textile industry, committed to social responsibility and harmony with the environment for preservation stipulated in global agreements related to sustainable development. Six long-term goals related to four Balanced Scorecard perspectives were formulated: learning perspective, (b) process perspective, (c) costumer perspective, and (d) financial perspective. Eighteen strategies were implemented, and ten of them were used as first order strategies, and the rest of them will be kept as contingency strategies. Additionally, nineteen short-term goals were defined in order to achieve long-term goals, and their resources were assigned. In order to put what was proposed into practice, the way to manage change was defined, as well as monitoring through the control tool

Hialpesa, fundada en 1979, es una empresa peruana dedicada a la confección de prendas de vestir para marcas internacionales de moda; asimismo, realiza servicios de tejeduría y tintorería para el mercado local y América Latina, posicionándose dentro de las 10 principales compañías exportadoras del sector textil en el Perú. Tiene una estrategia de liderazgo en costos y ha optado por realizar una integración vertical hacia atrás; con la finalidad, de obtener un mayor control de la calidad del producto terminado, plazos de entrega y el uso eficiente y eficaz de sus recursos, siendo sus principales unidades productivas la Hilandería, Tejeduría, Tintorería y Manufactura. Es importante resaltar que el 95% de la facturación de productos terminados corresponde a clientes en el mercado americano y el 5% al mercado europeo. Después de analizar el proceso productivo de Hialpesa se ha identificado que la unidad más importante es la tintorería, debido a que a partir de esta se inicia con el cumplimiento de las especificaciones del cliente en relación con la tonalidad del color y calidad de la tela; es por ello, que al hacer una evaluación de la unidad se identificó que el principal problema es de no lograr teñir la tela correctamente al primer intento. Esto con lleva a que se reprocese la tela en un ratio del 9.7% de la producción, representando un costo de USD 645,536 al cierre del 2018. Para solucionar el problema descrito se hizo el análisis de causa raíz, logrando identificar cuatro soluciones relacionadas directamente con el problema de estudio y una solución de oportunidad de mejora para la empresa; las cuales, están orientadas a la estandarización y control de procesos, mejora continua, capacitación del personal de planta y planes de mantenimiento. La implementación de las soluciones propuestas representa un total de inversión de PEN 15,443.00, proyectando que dicho ratio de reproceso se reduzca a 5.45%, el cual representa un ahorro de USD 282,280. / Hialpesa, founded in 1979, is a Peruvian company dedicated to the manufacture of garments for international fashion brands, it also performs weaving and dyeing services for the local market and Latin America, positioning itself among the 10 main exporting companies of the textile sector in Peru. It has a cost leadership strategy and has opted for vertical integration backwards; with the purpose of obtaining greater control over the quality of the finished product, delivery times and the efficient and effective use of its resources, being its main productive units the Spinning mill, Weaving, Dyeing and Manufacturing. It is important to highlight that 95% of the invoicing of finished products corresponds to customers in the American market and 5% to the European market. After analysing the production process of Hialpesa, it has been identified that the most important unit is the Dyeing, because from this it starts with the fulfilment of the customer’s specifications in relation to the colour tone and quality of the fabric; that is why, when making an evaluation of the unit, it was identified that the main problem is Not to achieve the correct dyeing of the fabric at the first-time. This generates to the reprocessing of the fabric with a ratio of 9.7% of the production, representing a cost of USD 645,536 at the close of 2018. To solve the problem described, the root cause analysis was done, identifying four solutions directly related to the problem of study and an improvement solution for the company, which are oriented to the standardization and control of processes, continuous improvement, training of plant workers and maintenance plans. The implementation of the proposed solutions represents a total investment of PEN 15,443.00, projecting to reduce the reprocessing ratio to 5.45%, representing a saving of USD 282,280.

La presente investigación tiene como objetivo central el identificar los elementos en el proceso de compra online para la venta en Mypes del Sector Textil y Confecciones en Lima Metropolitana. El acceso a internet ha ido en crecimiento a lo largo de los últimos años, y muchas más personas hacen uso de ello, por lo que se ha convertido a la vez, en un nuevo acceso al mercado y una nueva forma de venta para las empresas a nivel mundial dentro de los distintos rubros existentes, creándose así una también una nueva oportunidad para aquellas que aún no se sumergen al mundo de la venta online. Este estudio se ha dividido en cuatro capítulos con la finalidad de desarrollar el objetivo ya mencionado. Dentro del primer capítulo se encuentra explicada la problemática de este trabajo, al igual que su justificación y viabilidad. En el segundo capítulo se presenta el marco teórico esencial para explicar los objetivos específicos planteados, los cuales son identificar los procesos de compra tradicional y online, así como identificar los factores a considerar para la venta en un sitio web de Mypes del sector textil y confecciones. Aquí se exponen los principales enfoques teóricos y modelos de los conceptos a investigar. En el tercer capítulo se presenta el marco contextual del Sector Textil y Confecciones, las Mypes dentro de ella en Lima Metropolitana y la comercialización online. Finalmente, en el último capítulo se detallan los hallazgos y conclusiones extraídos a partir de la investigación realizada.

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal analizar la gestión del capital relacional como medio de crecimiento empresarial de una pequeña empresa del emporio comercial de Gamarra. Como caso de estudio, Celestina es una pequeña empresa dedicada a la venta de prendas de vestir para mujeres jóvenes entre 16 a 24 años de edad. En el año 2014, inició sus ventas en su primera tienda ubicada en Gamarra y actualmente tiene diez tiendas alrededor del Perú. Celestina se caracteriza por generar alianzas con sus grupos de interés, principalmente, con sus proveedores y sus competidores, con la finalidad de expandirse y crecer a nivel nacional. Para el análisis de esta investigación, se utilizan dos modelos como fuentes principales de información, modelo de crecimiento de Larry E. Greiner y modelo Intellectus. Además, se considerarán factores internos y externos que impulsan el crecimiento de una organización. El primer modelo mencionado permitirá conocer la etapa en la que se encuentra nuestro sujeto de estudio en relación a su crecimiento. Mientras que el segundo, resalta la importancia que tienen los recursos intangibles como el capital humano, capital estructural y capital relacional. Este último se utilizará con la finalidad de conocer la relación de la empresa con sus grupos de interés utilizando distintas variables e indicadores en dicho análisis. El enfoque metodológico de esta investigación es mixto y se utilizan diversas herramientas para el recojo de información como encuestas, focus group y entrevistas a profundidad.

Este estudio analizó cómo influye el comportamiento innovador en el reconocimiento de oportunidades a través de la pasión emprendedora del equipo y la capacidad de innovación del equipo en un marco pospandémico, apoyando los efectos mediadores de la teoría de la visión basada en los recursos y la teoría del reconocimiento de oportunidades. En este contexto, los investigadores enfatizaron en que el comportamiento innovador debe examinarse como motor del reconocimiento de oportunidades. Sin embargo, a pesar del creciente interés en la investigación sobre el impacto del comportamiento innovador en el reconocimiento de oportunidades, los estudios son sorprendentemente escasos. Este estudio se realizó en Lima, Perú, dentro del principal Clúster Textil-Confección, que concentra el mayor número de pequeñas y medianas empresas (PYMES) de este sector dentro del país y en toda América Latina. Los encuestados fueron exclusivamente propietarios, socios con más de cinco años de experiencia en el sector textil de las empresas (PYMES) de la muestra seleccionada. Las entrevistas fueron cara a cara y se utilizó un diseño de investigación transversal utilizando el modelo de ecuaciones estructurales por mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM). Los resultados mostraron que (1) el comportamiento innovador tiene un efecto positivo y significativo en el reconocimiento de oportunidades, y (2) la pasión emprendedora del equipo y la capacidad de innovación del equipo median en esta relación. De esta manera, estos hallazgos enriquecen las teorías y el resultado puede servir como los aspectos más destacados para la gestión, las políticas diseñadas para el comportamiento innovador, la pasión emprendedora del equipo, y la capacidad de innovación del equipo en los negocios que genera una ventaja competitiva, especialmente en los países en desarrollo. / This study analyzed how innovative behavior impacts on the recognition of opportunities through team entrepreneurial passion and team innovation capacity in a post-pandemic framework, supporting the mediating effects by resource-based vision theory and opportunity recognition theory. In this context, researchers emphasized innovative behavior should be examined as a driver to recognize opportunities. However, despite the growing interest in research on the impact of innovative behavior on the recognition of opportunities, studies are surprisingly scarce. This study was conducted in Lima, Peru, within the main Textile- Clothing Cluster, which concentrates the largest number of small and medium-sized enterprises (SMEs) in this sector within the country and across Latin America. Respondents were exclusively owners, partners with more than five years of experience in the textile sector of the sample companies (SMEs), the interviews were face-to-face and a cross-sectional research design using partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) was used. The findings showed that (1) innovative behavior has a positive and significant effect on the recognition of opportunities, and (2) team entrepreneurial passion and team innovation capacity mediate this relationship. These finding enrich the theories and the result can serve as the highlights for management, policies designed for innovative behavior, team entrepreneurial passion, and team innovation capacity in business that generates a competitive advantage especially in developing countries.

La presente investigación describe y analiza un fenómeno reciente y muy puntual: la respuesta de la cadena productiva en Perú a la demanda de ciertos nichos internacionales por productos hechos con fibra de alpaca negra. El proyecto busca entender mejor esta cadena productiva, muy específica al Perú y a los Andes, siguiendo el proceso de transformación de la fibra de alpaca negra, desde el animal, hasta la comercialización del producto terminado. Todo esto, caminando junto a los individuos (y alpacas) que hacen posible este proceso. Sin embargo, no debemos perder de vista a las fuerzas globales e industriales que son necesarias para que la fibra de alpaca sea consumida en el extranjero. La producción de una prenda de alpaca que cumpla con los estándares de nichos internacionales, requiere la verdadera maestría de múltiples grupos humanos e individuos, cada uno dominando un campo particular para sacar lo mejor de la fibra: desde el campo, la genética, la esquila, el clasificado de fibra, la hilatura, el diseño, la confección, el control de calidad y storytelling. Pocos trabajos detallan lo compleja que es la confección de una prenda hecha con fibra de alpaca (así como las complejas narrativas que se deben armar para generar su demanda). Aunque muchos reconocen sus cualidades, se ha discutido poco las limitaciones de la fibra (presencia de cerdas que generan picazón, falta de uniformidad en el color, material pesado en comparación a otras fibras naturales, entre otras). Para que la cadena productiva sea más justa y se pueda mantener en el tiempo, es crucial comprender las particularidades y complejidades de la producción industrial, así como la forma en que se arman narrativas comerciales en y para nichos internacionales.

El presente proyecto profesional abarca la implementación de un Plan de Mejora para el área de producción de una empresa textil peruana de calcetines con presencia a nivel nacional. Este le permitirá ser más competitiva en el mercado nacional, implementar maquinaria textil de última generación, incrementar su productividad, mejorar los procesos productivos y la calidad de los productos. Parte de la motivación inicial de esta idea nace de la presencia de mermas y cuellos de botella en el área de acabado dentro del proceso de producción. Esta genera una pérdida de tiempo y la opción de tercerización para lograr cumplir con la entrega en el tiempo estimado. Para ello se realiza una serie de trabajos de campo dentro de la empresa así como la revisión de los datos de producción de la misma. De esta manera se propone generar un diagnóstico de la situación actual de la empresa, previo análisis, para poder plantear la mejora en el proceso. El desarrollo del estudio a la empresa en cuestión se realizó mediante la “Metodología de los 7 Pasos”. Esta herramienta fue de gran utilidad para el desarrollo del proyecto ya que brinda la posibilidad de establecer los límites y medidas del proceso que se analizará a fin de poder brindar una reestructuración o una mejora del mismo. Para ello se hizo un análisis de cada una de las partes del proceso; posteriormente se realizó una medición de los tiempos para poder identificar cuáles son los procesos que generan una demora o cuellos de botella a fin de identificar las áreas de mejora. Finalmente, como parte del resultado de la metodología aplicada se obtiene una mejora en los procesos enfocada al aumento de producción y eficiencia de los mismos a través de dos propuestas de solución. Estas propuestas constan en la compra de maquinaria avanzada que pueda realizar tres actividades en una sola y en la reparación las maquinas productivas para el aumento de la capacidad. Asimismo, estas medidas le permiten redistribuir su personal a fin de menguar la baja utilización y las pérdidas producidas por los cuellos de botella en algunas partes del proceso.

La industria textil es una de las que más contamina a nivel mundial y las recientes tendencias de consumo de los últimos años hicieron que ese impacto negativo se vuelva insostenible. Obligó a muchas empresas, en su mayoría grandes, a implementar iniciativas para reducir los impactos negativos. Actualmente un gran nicho de consumidores en crecimiento busca productos que sean amigables con el medio ambiente y con la sociedad. En este contexto, la industria textil peruana tiene como competencia más fuerte a la industria textil china, ya que esta tiene una fuerte posición en el mercado mundial desde hace varios años gracias a sus precios bajos, sin embargo, no asume la responsabilidad sobre la gran contaminación que genera y que es tan cuestionada. El Grupo empresarial Topitop es un conglomerado textil peruano que está integrado en gran parte de la cadena de producción textil hasta la venta de prendas de vestir. Actualmente cuenta con 70 tiendas a nivel nacional y canal de ventas por internet. Es una de las empresas peruanas que ocupa los primeros lugares dentro del ranking exportador. Después de décadas positivas en ventas vienen sobrellevando la crisis económica causada por la pandemia del COVID- 19 en la que tuvo una dramática reducción de sus ventas. Además, tuvo que reducir puntos de venta, poniendo a la venta una planta de producción, reduciendo sus márgenes de ganancias mediante downsizing. Es por ello que el objetivo del presente trabajo es recuperar la competitividad de Topitop en el contexto actual, donde los hábitos de consumo están en constante cambio y evolución. Se propone dos alternativas de solución para los problemas identificados en el proceso de consultoría. La primera es una estrategia de diferenciación que consiste en la confección de prendas de vestir, hecha con materiales de alta calidad, customizada a las medidas del usuario y de un largo tiempo de duración puestas a la venta mediante una plataforma virtual e interactiva donde el usuario podrá diseñar su propia prenda. La segunda es una estrategia de expansión de mercado, consiste en otra línea de prendas de vestir de modelos modernos y estandarizados hechas de 100% algodón ecológico de la más alta calidad, que no genere impactos negativos en el medio ambiente y bajo condiciones laborales justas. / The textile industry is one of the most polluting in the world and recent consumer trends in recent years have made this negative impact unsustainable. It forced many companies, mostly large, to implement initiatives to reduce negative impacts. Currently a large growing consumer market is looking for products that are friendly to the environment and to society. In this context, the Peruvian textile industry has stronger competition from the Chinese textile industry, that have a strong position in the world market for several years thanks to its low prices. However, it does not assume responsibility for the large pollution that it generates and that is so questioned. The Topitop business group is a Peruvian textile conglomerate that is integrated in a large part of the textile production chain up to the sale of clothing. It currently has 70 stores nationwide and an online sales channel. It is one of the Peruvian companies that occupies the first places in the export ranking. After decades of positive sales, they have been weathering the economic crisis caused by the COVID-19 pandemic in which they had a dramatic reduction in sales. In addition, it had to reduce points of sale, putting a production plant up for sale, reducing its profit margins through downsizing. That is why the objective of this work is to recover Topitop's competitiveness in the current context, where consumption habits are constantly changing and evolving. Two alternative solutions are proposed for the problems identified in the consulting process. The first is a differentiation strategy that consists of the manufacture of clothes, made with high quality materials, customized to the user's measurements and of a long duration, put on sale through a virtual and interactive platform where the user you can design your own clothes. The second is a market expansion strategy, it consists of another line of clothes of modern and standardized models made of 100% ecological cotton of the highest quality, which does not generate negative impacts on the environment and under fair working conditions.

El presente Planeamiento Estratégico fue realizado para la Compañía Nacional de Textiles. Este empieza con una descripción de la situación actual del sector textil y confecciones a nivel mundial, regional y nacional. Luego de ello, se desarrollaron los análisis externo e interno de la organización. Con su ayuda se identificaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa. Posteriormente, se elaboraron las diversas matrices que permitieron definir las 10 estrategias clave que ayudarán a alcanzar los 66 objetivos a corto plazo y siete objetivos a largo plazo propuestos. A su vez, se propuso una nueva visión para la Compañía Nacional de Textiles la cual es: ser para el año 2021 la empresa de confecciones líder en rentabilidad a nivel nacional mediante la producción de prendas de vestir con diseño y marcas reconocidas a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las exigencias de todos nuestros clientes en cuanto a la calidad de nuestros productos, desarrollando las habilidades de todo nuestro personal y tomando una iniciativa sostenible de cara al mundo, lo cual nos permitirá posicionarnos en los mercados internacionales más importantes, logrando de dicha forma alcanzar altos márgenes de utilidad dentro de nuestra industria y redituando valor excepcional a nuestros accionistas. La visión, las estrategias y los objetivos de corto y largo plazo están enfocados principalmente en la importancia de desarrollar una marca propia diferenciada en calidad y diseño. A su vez, la empresa necesita establecer canales de distribución a través de tiendas a nivel nacional e internacional, logrando una mayor penetración en el mercado y desarrollar el branding. Finalmente, el documento presenta las 10 conclusiones y 12 recomendaciones obtenidas luego de realizar el trabajo de investigación. Adicionalmente, se presenta la situación futura de la empresa, describiendo las condiciones en las que la Compañía Nacional de Textiles se encontrará luego de llevar a cabo el presente Planeamiento Estratégico. / This Strategic Planning was conducted for the Compañía Nacional de Textiles. It begins with a description of the current situation of the textile and clothing sector at global, regional and national levels. After that, the external and internal analyses of the organization were developed. With their help, the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the company were identified. Subsequently, various matrices were developed and allowed to define 10 key strategies to achieve both the 66 short-term objectives and the seven long term objectives that were proposed. Moreover, a new vision for the Compañía Nacional de Textiles was proposed which was: be for the year 2021 the apparel company leader in profitability at a national level by producing garments with design and brands well-known national and international wide, satisfying the demands of our customers regarding the quality of our products, developing the skills of all of our staff and taking a sustainable initiative, which will allow us to position ourselves in the most important international markets, achieving in this way high profit margins within our industry and paying off outstanding value to our shareholders. The new vision, strategies and the short and long term objectives were focused primarily on the importance of developing a brand differentiated in quality and design. Furthermore, the company needs to establish distribution channels by using stores nationwide and at an international level in order to have greater market penetration and develop the branding. Finally, the document presents 10 conclusions and 12 recommendations which were obtained after carrying out this research. In addition, the future situation of the company is described, presenting the characteristics the Compañía Nacional de Textiles will have after implementing this Strategic Planning.

A pesar de que la industria textil peruana sorprende al mundo gracias a la calidad de sus confecciones y materia prima, las políticas gubernamentales impactan en el estancamiento del crecimiento de la producción nacional. Como alternativa para una subdivisión de la industria, tejidos de punto (cuidado personal), se propone la producción y comercialización de toallas tipo Jacquard con diseños distintivos del país, aprovechando el perfil del consumidor “Peruano Fusión”, que siente orgullo por su realidad y diversidad. Por ello el presente proyecto busca evaluar la viabilidad técnica, económica y financiera para la implementación de una nueva línea de producción. Del análisis estratégico y estudio de mercado, se obtiene que la proyección de la demanda incrementa en 5% a través de los años y es suficiente para garantizar la rentabilidad de la empresa. Con un precio de entrada de S/ 72.00, y precio final de S/ 80.00, se prevé una demanda de 8 213 unidades en el primer año siendo el mercado objetivo Lima Metropolitana Este. Del estudio técnico se obtiene la localización de la planta, procesos productivos, tamaño de la planta y requerimientos del proceso. Sobre la localización, la línea debe permanecer en el distrito de Lurigancho, actual terreno, principalmente por la disponibilidad de servicios públicos e inversión a realizar. En estudio legal y organizacional se plantea las normas y reglamentos a cumplir. Además, se define que la empresa será una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Por otro lado, se define el perfil del personal requerido, sus funciones y puestos de trabajo. Finalmente, del estudio económico y financiero, se calcula la inversión requerida, la forma de financiamiento y la rentabilidad del proyecto. La inversión total requerida es de S/. 337,694.58, siendo S/. 185,550.55 financiado. En el análisis de rentabilidad se obtiene un TIRE de 26.61% y un TIRF de 36.45%.