Este documento tiene por finalidad elaborar el Planeamiento Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSMM) que abarca un horizonte de tiempo de cinco años (2019-2023), con el fin de consolidar su liderazgo en el ámbito de las colocaciones a nivel de la Región Ayacucho tras 56 años al servicio de sus más de 130,000 socios. Es importante mencionar que a partir del 1 de enero del 2019 entró en vigor la nueva ley (30822) que tiene como factor principal la supervisión que tendrán las cooperativas por parte de la superintendencia de Banca y Seguros. Este plan estratégico se inicia con el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética. Luego, se ha realizado el análisis del entorno financiero de la Región Ayacucho, de donde se obtuvieron cinco oportunidades y cinco amenazas que influyen directamente en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSSM). Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron cinco factores clave de éxito, así mismo, del análisis interno se obtuvieron cinco fortalezas y cinco debilidades. Los cuatro objetivos a largo plazo alineados a la visión de la cooperativa son: (a) Al 2023, alcanzar colocaciones por S/230, 000,000. Al cierre del año 2018 las colocaciones fueron por S/.187, 000,000; (b) Al 2023, reducir el nivel de morosidad a 4.00%. Al cierre del año 2018 la morosidad fue de 7,90%; (c) Al 2023, obtener un resultado del ejercicio de S/.10, 000,000. Al cierre del año del 2018 el resultado del ejercicio fue de S/.3,069,000; (d) Al 2023 obtener un rendimiento sobre patrimonio (ROE) de 7,16%. Al 2018 el ROE fue de 2.16%. El cumplimiento de estos objetivos a largo plazo será posible a través de la ejecución de 14 objetivos a corto plazo (OCP). / The purpose of this document is to prepare the Strategic Planning of the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSMM) that covers a five-year time horizon (2019-2023), in order to consolidate its leadership in the field of loans at the level of the Ayacucho Region after 56 years serving its more than 130,000 members. It is important to mention that as of January 1, 2019 the new law (30822) entered into force, whose main factor is the supervision that cooperatives will have by the Superintendence of Banking and Insurance. This strategic plan begins with the establishment of the vision, mission, values and code of ethics. Then, the analysis of the financial environment of the Ayacucho Region was carried out, from which five opportunities and five threats were obtained that directly influence the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSSM). Five key success factors were obtained from the analysis of the microfinance and competition sector, and five strengths and five weaknesses were obtained from the internal analysis. The four long-term objectives aligned with the vision of the cooperative are: (a) By 2023, reach placements of S / 230,000,000. At the end of the year 2018 the placements were for S / .187,000,000; (b) By 2023, reduce the delinquency level to 4.00%. At the end of 2018 the delinquency was 7.90%; (c) By 2023, obtain an income for the year of S / .10,000,000. At the end of the year of 2018 the result of the year was S / .3,069,000; (d) By 2023 obtain a return on equity (ROE) of 7.16%. At 2018 the ROE was 2.16%. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the execution of 14 short-term objectives (OCP).

El presente Plan Estratégico de CrediScotia Financiera S.A. [CSF], para el periodo 2020-2024, tiene como objetivo principal posicionar a CSF como la líder en el Perú en microfinanzas en las líneas de negocio de créditos de consumo y de préstamos a micro y pequeñas empresas y emprendimientos. El liderazgo de CSF en el Perú se verá reflejando en su: (a) participación de mercado, (b) rentabilidad, (c) oferta de valor, (d) calidad del servicio, y (e) ambiente laboral. De esta manera, se busca que CSF sea la líder en su sector y que sea reconocida como la mejor empresa para trabajar en Perú. Los seis objetivos de largo plazo alineados a la visión de CSF son: (a) OLP1: Al 2024 alcanzar un ROAL de 8.0%, a marzo del 2019 CSF tiene un ROAL de 5.9%; (b) OLP2: Al 2024 alcanzar ingresos financieros por S/ 2,700 millones; (c) OLP3: Al 2024 alcanzar un NIAT de S/ 900 millones, al cierre del 2018 CSF alcanzó un NIAT de S/ 248 millones; (d) OLP4: Al 2024 disminuir la cartera crítica (deficiente, dudoso y pérdida) al 10.2%, a marzo del 2019 CSF presentó un ratio de cartera crítica de 12.23%; (e) OLP5: Al 2024 alcanzar colocaciones brutas de créditos de consumo y préstamos por S/ 7,500 millones, a marzo 2019 CSF obtuvo S/ 4,345 millones en colocaciones; y (f) OLP6: Al 2024 ser reconocida en el ranking en la posición número uno como la empresa con el mejor lugar para trabajar en Perú. El Planeamiento Estratégico de CSF ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por D’Alessio (2015). En base a ello, se concluye que CSF es una empresa financiera con un alto potencial de crecimiento dadas las condiciones y oportunidades del mercado peruano que se caracteriza por un aún bajo porcentaje de bancarización de la población (43%) inferior al promedio de la región, al respaldo financiero y organizacional con el que cuenta por medio de SBP, y a los productos que actualmente ya le han permitido ganar una cuota de mercado importante en los créditos de consumo. / This Strategic Plan of CrediScotia Financiera S.A. [CSF], for the period 2020-2024, has as its main objective to position CSF as the leader in Peru in microfinance in the business lines of consumer loans and loans to micro and small businesses and enterprises. CSF's leadership in Peru will be reflected in its: (a) market share, (b) profitability, (c) value offer, (d) quality of service, and (e) work environment. In this way, it is sought that CSF be the leader in its sector and be recognized as the best company to work in Peru. The six long-term objectives (LTO) aligned with CSF's vision are: (a) LTO1: In 2024 reach a ROAL of 8.0%, in March 2019 CSF had a ROAL of 5.9%; (b) LTO2: In 2024 reach financial income of S / 2,700 million; (c) LTO3: In 2024 reach a NIAT of S / 900 million. In 2018, CSF reached a NIAT of S / 248 million; (d) LTO4: In 2024 decrease the critical portfolio (deficient, doubtful and loss) to 10.2%, in March 2019 CSF presented a critical portfolio ratio of 12.23%; (e) LTO5: In 2024 reach gross loans and consumer loans for S / 7,500 million, in March 2019 CSF obtained S / 4,345 million in loans; and (f) LTO6: In 2024 be recognized in the ranking in the number one position as the company with the best place to work in Peru. The CSF Strategic Planning has been developed under the sequential model of the strategic process proposed by D’Alessio (2015). Based on this, it is concluded that CSF is a financial company with a high growth potential because of the conditions and opportunities of the Peruvian market characterized by an even low percentage of population banking (43%) below the regional average, a financial and organizational support with which it has through SBP, and the products that have now allowed it to gain a significant market share in consumer loans.

La presente tesis propone un plan estratégico para impulsar el desarrollo del sector microfinanciero de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) dentro de un horizonte de 10 años y enfocado a nivel del departamento de Arequipa. Es un tema relevante, dado que en la última década el acceso al capital se ha flexibilizado gracias al marco regulatorio actual y a la ayuda del sistema financiero nacional. Las CMAC aparecieron en un momento económico propicio, como la primera opción para apoyar a los microempresarios para el impulso de sus emprendimientos y aún continúan con su labor de intermediación financiera en forma muy competitiva. Este plan estratégico se ha iniciado con el establecimiento de la visión, misión, valores, y código de ética a nivel de las CMAC. Luego se ha realizado el análisis del entorno microfinanciero del país y del departamento de Arequipa, de donde se obtuvieron ocho oportunidades y cinco amenazas que influencian a las CMAC. Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron siete factores clave de éxito. Asimismo, del análisis interno de las CMAC se obtuvieron cinco fortalezas y siete debilidades. El desarrollo de estos tres análisis nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno microfinanciero y plantear cuatro estrategias: (a) desarrollo de mercado, (b) penetración de mercado, (c) reducción de gastos operativos, y (d) mejorar la calidad de cartera; estrategias que permitirán cumplir la visión de las CMAC, a través de cuatro objetivos a largo plazo: (a) reducción de los gastos operativos, (b) reducción del ratio de morosidad, (c) incremento del ROA, y (d) incrementar la participación de mercado en créditos directos. Así también se han establecido objetivos de corto plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados. El entorno es favorable para las CMAC que operan en Arequipa, sin embargo es necesario estudiar la opción de incluir la participación de accionistas privados y buscar alianzas que permitan mejorar su gestión integral, lo cual se plantea en este plan estratégico. / This document proposes a strategic plan for the development of Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), within a 10 year horizon and focused on Arequipa’s region. In the last decade, access to credit has eased thanks to the current regulatory framework and the help of the national financial system. CMAC appeared as the first choice to financial support micro-entrepreneurs and still continue with its mission of financial intermediation in a very competitive way. This strategic planning has been initiated with the establishment of the vision, mission, values and ethics code at the level of the CMAC. After finished analysis of the microfinance environment of the country and of the region of Arequipa, we found eight opportunities and five threats influencing the CMAC, seven key success factors were obtained from the analysis of the sector of microfinance and the competition, of the internal analysis of the CMAC were obtained five strengths and seven weaknesses. The development of these three analyses has allowed us to know and understand the mechanisms of the microfinance environment and develop four strategies: (a) development of market, (b) market penetration, (c) reduction of operating expenses, and (d) improve the quality of portfolio; strategies will help fulfill the vision of the CMAC, through four long-term objectives at our discretion: (a) reduction in operating expenses, (b) reduction of the debt, (c) ROA increase, and (d) increase the market share on direct loans; so also with the establishment of short-term goals, all this allows the review, evaluation and control of the results. Business environment is favorable for the CMAC operating in the city of Arequipa, however, it is necessary to study the option to include the participation of private shareholders and seek alliances that allow to improve its comprehensive management, which is proposed in this strategic plan.

La presente tesis, propone dar a conocer un plan estratégico para impulsar el desarrollo de sector microfinanciero en la región Piura en un horizonte de cinco años, lo cual supone un aspecto importante, debido a lo que representa el sector de las micro empresa en nuestro país, las condiciones actuales de acceso al crédito, brindan un abanico de opciones financieras para los negocios, ello tiene un efecto positivo en el mejor desempeño de nuestra economía, actualmente el acceso al sistema financiero se ha flexibilizado, más aún en las empresas dedicadas al sector microfinanciero, que representan la primera opción de financiamiento. Este plan estratégico empieza con la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética a nivel del sistema microfinanciero de la región Piura (SMFRP), posterior a ello, se efectúa el análisis del entorno microfinanciero del país y de la región Piura, se determinaron las oportunidades y amenazas del sector, los factores claves de éxito y el análisis interno del mismo. El análisis de los factores mencionados, nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno microfinanciero en la región Piura y plantear estrategias que van a permitir alcanzar los objetivos de largo plazo: (a) , Incrementar la inclusión financiera en la región Piura, (b) Incrementar los ingresos financieros derivados de los créditos directos, (c) Incrementar la participación porcentual de la rentabilidad patrimonial, y (d) Incrementar los cursos de Educación Financiera. Así mismo, se establecieron objetivos de corto plazo para permitir realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados obtenidos. Para terminar, se resalta que el actual entorno es favorable para el desarrollo del sistema microfinanciero de la región Piura, sin embargo, estas empresas, deben fomentar el ingreso a zonas rurales, donde la banca tradicional no opera, ello con el objetivo de ampliar su participación del mercado y mejorar su rentabilidad / This thesis has the intention to make known a strategic plan to encourage the microfinance sector development in Piura region in a five-year horizon, which requires an important aspect due to what micro-companies represent in our country. Current conditions to loan access provide a portfolio of financial options for business, which has a positive effect in a better performance of our economy. Currently, access to the financial system got more flexible, and even more at microfinance sector companies, that represent the first financial option. This strategic plan starts with a proposal of vision, mission, values and code of ethics at a microfinance system level in Piura region (SMFRP). After that, an analysis of the microfinance context of the country and Piura region is done. Sectors’ opportunities and threats were determined, as well as key factors for success, and an intern analysis of it. The analysis of those factors has allowed us to know and understand Piura region's microfinance context mechanisms and raise strategies to achieve long-term objectives such as: (a) Increasing financial inclusion in Piura region, (b) Increasing financial incomes resulting from direct credits, (c) Increasing percentage share of equity profitability, and (d) Increasing Financial Education Courses. Additionally, short-term objectives were established to conduct a review, evaluation and control of obtained results. In order to finish, it is highlighted that the current context is positive for Piura region microfinance sector's development; however, these companies need to encourage an entrance to rural zones where traditional banking does not operate. The objective of this is to broaden its participation in the market and improve its profitability

La presente tesis desarrolla el planeamiento estratégico para la Banco Interamericano de Finanzas S.A., Banbif, bajo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico elaborado por D’Alessio (2008). El Banbif es una entidad financiera que forma parte del grupo Ignacio Fierro, cuya misión es realizar actividades de intermediación financiera, a través de la captación y colocación de fondos, así como diversos servicios a la banca múltiple. El objetivo del presente planeamiento busca asegurar la sostenibilidad y crecimiento del negocio, a través de la creación de mejores productos y servicios eficientes, innovadores y de alta calidad, orientados principalmente a la mediana empresa y a las personas de nivel socioeconómico A,B y C. Esta propuesta de planeamiento busca orientar las decisiones de los directivos del Banbif para los próximos diez años, teniendo en cuenta la disminución en el ahorro y la inversión que se ha visto en el Perú entre los años 2011 al 2015. La tesis consta de ocho capítulos que incluyen el análisis de la situación actual y entorno, la formulación y diseño de estrategias, la implementación y la evaluación y control; y un capítulo final con las conclusiones y recomendaciones para la compañía Banbif. Finalmente, la presente tesis recomienda la implementación del presente planeamiento teniendo en cuenta la situación del sector financiero y económico del Perú al 2015. / This thesis develops the strategic planing for the Banco Interamericano de Finanzas S.A., Banbif, under the strategic process sequence model elaborated by D’Alessio (2008). The Banbif is a finantial institution, that is part of Ignacio Fierro group, whose mission is to carry out financial transactions through the recruitment and placement of funds and various services to multiple bank. The aim of this planning seeks to ensure the sustainability and growth of the business, through the creation of better products and efficient, innovative and high quality services, mainly oriented to medium enterprises and people of high socioeconomic status. This proposal seeks to guide planning decisions by managers BanBif for the next ten years, considering the decline in the savings and investments occurred in Peru between 2011 and 2015. The thesis has eight chapters that include the current situation analysis and environment, the design and formulation of the strategies, implementation and evaluation and control, furthermore, a chapter with recommendations and conclusions for the Banbif. Finally, this thesis recommends the implementation of this planning considering the situation in the financial and the economic sector in Peru at 2015.

Todas las entidades que realizan transacciones económicas, venta de bienes y servicios, están expuestas al riesgo de crédito, sin embargo, existe un sector económico, el sector financiero, en donde el riesgo de crédito aparece como factor fundamental dentro de sus operaciones. Dentro de este sector se encuentran las entidades bancarias, dedicadas al otorgamiento de créditos, quienes tienen como principal problema, la gestión misma del riesgo de crédito que esto conlleva. Se han realizado diversos estudios del riesgo de crédito (Hsiao, Chang, Cianci & Huang, 2010; Apostolik, Donohue, & Went, 2011; Bodemer, 2017); asimismo se han elaborado modelos de medición del riesgo de crédito cada vez más complejos que colaboren a mitigar este riesgo. En este punto, los entes reguladores peruanos no están ajenos a esta realidad y confirman la necesidad de normar las prácticas en el riesgo de crédito, guiadas por una corriente internacional donde los organismos internacionales instan a las empresas financieras a llevar una adecuada gestión del riesgo. Por ello la presente tesis, buscando describir las buenas prácticas de gestión de riesgo de crédito, llevó a cabo una investigación cualitativa, se concretaron entrevistas a los principales funcionarios del área de riesgo, en donde se realizaron tabulaciones y se contrastó la información estadística de los Estados Financieros de las entidades, asimismo se contrastaron los resultados con evidencia pública obtenida por las memorias anuales, auditoras independientes y la literatura encontrada respecto al problema de investigación. Se logró describir aquellas buenas prácticas dentro del sector, evidenciando una congruencia entre todas las entidades bancarias estudiadas que buscan gestionar cada vez mejor sus créditos para obtener mejores resultados, encontrando así la relación existente entre las variables, buenas prácticas en la gestión del riesgo de crédito y rendimiento financiero. / Every entity that make economic transactions, sale of goods and services are exposed to credit risk, however, there is an economic sector, the finance sector, where the credit risk appears as a fundamental factor in their operations. Within this sector are banking entities dedicated to the granting of loans, which have as major problem the management of the credit risk that this entails. It has been applied diverse studies about the credit risk. Several studies have been applied about credit risk (Hsiao et al., 2010; Apostolik et al., 2011; Bodemer, 2017); likewise, more and more complex credit risk measurement models have been developed helping to mitigate this risk. At this point, Peruvian regulators are not unaware of this reality and confirm the need to regulate practices in credit risk, guided by an international current in which international organizations urge financial companies to carry out adequate risk management. Therefore, this thesis, seeking to describe good credit risk management practices, carried out a qualitative investigation, interviews were carried out with the main functionaries of the risk area, where tabulations are made and the statistical information of the financial statements of the entities is contrasted, also the results are contrasted with public evidence obtained from the annual reports, independent auditors and the literature found regarding the research problem. It was possible to describe those good practices within the sector, evidencing a congruence among all the banking entities studied that seek to manage their loans better and better to obtain excellent results, thus finding the relationship between the variables, good practices in the management of credit risk and financial performance.

El presente trabajo tuvo como objetivo evaluar a la empresa desde la perspectiva financiera con el fin de valorizarla y poder hallar su valor futuro a un horizonte de cinco años, para determinar: (a) el grado de liquidez en el que se encontrará, (b) el beneficio que obtendrán los principales socios, y (c) cómo sus principales stakeholders se beneficiarán con los indicadores. La metodología utilizada para desarrollar el trabajo de investigación es cualitativa y cuantitativa centrada en las características de la Financiera CrediScotia. El modelo teórico pretende establecer la situación actual del sector y su relevancia para la financiera, para luego hacer un análisis interno de la empresa, y poder valorar sus principales indicadores y su valor a diciembre de 2015, y para los próximos diez años. Finalmente, se desarrollan los objetivos y metas que la financiera deberá programar para establecer su éxito a futuro. Tomando en cuenta la importancia de conocer: (a) la perspectiva de la empresa en cuanto a sus metas financieras a largo plazo, (b) el grado de inversión que maneja, y (c) las proyecciones a futuro de sus ingresos con el fin de poder tener claro la brecha de inversión que debe manejar la empresa para llegar a cumplir todos sus objetivos. El plan financiero para CrediScotia Financiera se proyecta hasta el año 2025, en el identificamos la existencia de diversos factores internos relacionados a la organización y la capacidad de gestión de sus ejecutivos para incrementar los ingresos y la rentabilidad. Además, se identifican y analizan los diversos factores externos como la inflación, variaciones del tipo de cambio, decisiones políticas en otros que influyen en los resultados de la empresa. La aplicación del plan orienta la prevención del riesgo de perdida que afecte capital bancario, disminuyendo la liquidez por la disminución de las utilidades, debido a las pérdidas en los negocios de la financiera / The following assignment has as its main aim to assess the business from a financial view in order to price it and to be able to find out its worth in a five-year skyline, to establish: (a) the degree of liquidity in which it will be found, (b) the profit which the main business associates will make, and (c) the way its leading stakeholders will benefit from economic data. The methodology being used in order to develop the research study is qualitative and quantitative focused on Financiera CrediScotia features. The theoretical model attempts to set the nowadays situation of the region and its relevance to the Financiera, so that, later, a business inside analysis can be carried out, and to be able to price its main economic data and its value up to December 2015, and for the incoming 10 years. Finally, aims and goals will be developed which the Financiera will have to schedule to lay down its future success. Considering it is important to know the following: (a) the business perspective about its longterm aims, (b) the investment degree which is handled, and (c) incomes’ future projections with the purpose of enlightening the investment gap which the business must handle in order to achieve all its goals. The financial plan for CrediScotia Financiera is projected up to 2025, in which we identify the presence of a number of internal factors related to arrangement and its executives’ management capacity to increase incomes and profitability. Furthermore, a number of outside facts such as inflation, exchange rate, political atmosphere, among others are identified and studied and they will influence in the business outcomes. Enforcement of this plan leads us to prevent risk of loss which affects bank capital, lowering liquidity for profits’ reduction because of financiera’s businesses’ loss

La Cooperativa de Ahorro y Crédito del Centro (Centrocoop), es una cooperativa creada el 20 de octubre de 1963 en la Ciudad de la Oroya, fundada por los trabajadores de la división estructural de la empresa Cerro de Pasco Cooper Corporation, desarrollando la actividad de colocación de préstamos a sus socios. El objetivo del Business Consulting es determinar el principal problema de la cooperativa Coopac Centrocoop y brindar una alternativa viable de solución. Para la identificación del problema se llevaron a cabo varias reuniones entre los funcionarios de la cooperativa y el grupo de consultores; el análisis interno y externo, se aplicó en la matriz de complejidad versus beneficio, concluyendo que el principal problema es la reducción de la base societaria de la cooperativa. El siguiente paso fue la realización de un análisis cualitativo de las entrevistas y encuestas efectuadas; se utilizó el Diagrama de Ishikawa para determinar las causas del problema. Se ha encontrado como problema principal (a) no existe beneficios diferenciados de la competencia, (b) personal de agencias con poca capacidad retención del socio ante su renuncia, (c) información inadecuada sobre fondo de previsión social, (d) se cuenta con un reducido número de nuevos convenios con empresas, (e) no existe un estudio de satisfacción del socio y (f) no existe un plan de marketing. De acuerdo con los hallazgos, el grupo de consultores determinó implementar un Plan de Marketing inbound y relacional enfocado en la atracción de nuevos socios y fidelizar a los actuales con un programa de valor para los socios entre otras herramientas. Se calculó el flujo de caja libre de la Coopac Centrocoop, con un presupuesto de S/. 358,250.00 en sus cuatro fases de implementación, la inversión se recuperará en dos años, cinco meses y 21 días, con un VAN de S/ 133,036.40, con una TIR = 27.94% que es mayor a la tasa de descuento establecida del 13.01%, el beneficio/costo es mayor a 1 (3.65), por cada sol invertido se recupera S/.2,65. / The Cooperativa de Ahorro y Crédito del Centro (Centrocoop), is a cooperative created on October 20, 1963 in the City of La Oroya by workers from the structural division of the Cerro de Pasco Cooper Corporation, developing the activity of granting loans to their partners. The objective of Business Consulting is to determine the main problem of the Coopac Centrocoop cooperative and provide a viable alternative solution. To identify the problem, several meetings were held between the group of consultants and the officials of the cooperative, internal and external analysis, the matrix of complexity versus benefit was applied, concluding that the main problem is the reduction of the cooperative's corporate base. The next step was to carry out a qualitative analysis of the interviews and surveys carried out; the Ishikawa Diagram was extracted to determine the causes of the problem. The causes that originated the main problem were determined (a) there are no benefits differentiated from the competition, (b) staff of agencies with little capacity to retain the partner before his resignation, (c) inadequate information on the social security fund, (d) there is a small number of new agreements with companies, (e) there is no member satisfaction study and (f) there is no marketing plan. According to the findings, it was determined to implement an inbound and relational Marketing Plan focused on attracting new partners and retaining the current ones with a value program for partners among other tools. The free cash flow of Coopac Centrocoop was calculated, with a budget of S/ 358,250.00 in its four phases of implementation, the investment will be recovered in two years, five months and 21 days, with a NPV of S/ 133,036.40, with an IRR = 27.94%, which is greater than the established discount rate of 13.01%, the benefit/cost is greater than 1 (3.65), for each sol invested, S/.2.65 is recovered.

El presente documento desarrolla el Plan Estratégico del Banco de la Nación del Perú en un horizonte de tiempo de diez años, con la finalidad de posicionarlo entre los cinco mayores bancos estatales de América Latina y los cuatro principales bancos en el Perú (en función a participación de mercado), para aportar al desarrollo de la inclusión financiera y el crecimiento descentralizado del país. El Banco de la Nación, de propiedad estatal, brinda soluciones financieras a las entidades del Estado Peruano; servicios de corresponsalía al sector de banca múltiple; y productos financieros a los trabajadores y pensionistas del Estado, a los beneficiarios de programas sociales y a los pobladores de zonas donde no llega otra entidad del sistema financiero, en las que se constituye como Única Oferta Bancaria (UOB). Para alcanzar la visión propuesta, se han establecido seis objetivos de largo plazo relacionados al incremento de los ingresos financieros, de la utilidad neta, de la cobertura en los distritos del país, de la participación de mercado en colocaciones y depósitos, y del índice de satisfacción de los clientes. El cumplimiento de los objetivos a largo plazo será posible a través de la consecución de 30 objetivos de corto plazo, para los cuales se han definido indicadores en un tablero de control balanceado, que permite tener una visión holística de la organización. Las principales estrategias elegidas están alineadas con la apertura de la oferta del Banco a todos los peruanos (personas y empresas), el incremento de puntos de atención a nivel nacional para incrementar la inclusión financiera y el aprovechamiento de nuevas tecnologías en el sector bancario. El proceso de planeamiento estratégico se ha llevado a cabo utilizando la metodología planteada por el Dr. Fernando D’Alessio, caracterizada por presentar un modelo secuencial e iterativo, que genera una retroalimentación repetitiva a medida que se avanza por sus etapas / This document develops the Strategic Plan of Banco de la Nación of Peru over a period of ten years, in order to position it among the five largest state-owned banks in Latin America and the four main banks in Peru (based on market share), to contribute to the development of the financial inclusion and the decentralized growth of the country. The stateowned Banco de la Nación provides financial solutions to entities of the Peruvian State; correspondent services to the multiple banking sector; and financial products to the workers and pensioners of the State, to the beneficiaries of social programs and to the inhabitants of zones where no other entity of the financial system arrives, in which it is constituted as Unique Bank Offer (UOB). To achieve the proposed vision, six long-term objectives have been established related to the increase in financial income, net income, coverage in the country's districts, market share in loans and deposits, and the satisfaction index of customers. The fulfillment of the long-term objectives will be possible through the achievement of 30 short-term objectives, for which indicators have been defined following a balanced control panel that allows a holistic view of the organization. The main strategies chosen are aligned with the opening of the Bank's offer to all peruvians (individuals and companies), the increase of points of attention at the national level to increase financial inclusion, and the use of new technologies in the banking sector. The strategic planning process has been carried out using the methodology proposed by Dr. Fernando D’Alessio, characterized by presenting a sequential and iterative model, which generates a repetitive feedback as it progresses through its stages

El presente trabajo desarrolló el plan estratégico del Sector Banca Múltiple de la Región Junín en un horizonte de 5 años. Para su elaboración se ha usado el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por el doctor Fernando D’Alessio (2016), lo cual ha permitido proponer una visión basada principalmente en convertir al sector en una industria competitiva, ecológica y socialmente responsable, con una oferta de productos y servicios financieros rentables, sostenibles, innovadores, a fin de satisfacer las necesidades actuales y potenciales de personas naturales y jurídicas, de tal modo que el sector Banca múltiple de la región Junín se convierta en uno de los principales motores de su crecimiento y desarrollo para el futuro de organizaciones y sociedad. Actualmente, la Banca múltiple de la región Junín es reconocida como un sector confiable, solvente, transparente y socio estratégico en el desarrollo de la región Junín, principalmente del segmento empresarial, empero, mantiene desafíos importantes en relación a los cambios generacionales, tecnológicos y medio ambientales, con respeto a la accesibilidad de usuarios digitales o nuevas generaciones, la migración a una Banca digital y una gestión ecoeficiente. Además de los indicadores tradicionales como los saldos de colocaciones y depósitos, índices de morosidad, a su capacidad de respuesta al cliente y a los importantes niveles de rotación de personal. Como resultado del proceso estratégico, se determinaron cuatro Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) incrementar el saldo de colocaciones; (b) incrementar los saldos de depósitos; (c) reducir el índice de morosidad; y (d) incrementar el porcentaje de bancarización. Asimismo, se plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto. Que permitirá cumplir los objetivos de largo plazo y en consecuencia alcanzar la visión “Para el 2022, el sector banca múltiple de la región Junín será el líder indiscutible de la región, con la mayor participación de mercado, colocaciones, depósitos y calidad de cartera, a través de un gran sentido de educación e inclusión financiera” / The present work develops the strategic plan of the Multiple Banking Sector of the Junín Region in a horizon of 5 years. For its elaboration, the sequential model of the strategic process proposed by Dr. Fernando D'Alessio has been used, which has allowed to propose a vision based mainly on turning the sector into a competitive, ecologically and socially responsible industry, with an offer of products and Sustainable, innovative financial services in order to meet the current and potential needs of natural and legal persons, so that the multiple banking sector of the Junín region becomes one of the main drivers of its growth and development for the Future of organizations and society. Currently, the Junín region's multiple banking sector is recognized as a reliable, solvent, transparent and strategic partner to the development of the Junín region, mainly in the business segment, but it still has important challenges in relation to generational, technological and environmental changes, With respect to the accessibility of digital users or new generations, migration to digital banking and eco-efficient management. In addition to traditional indicators such as balances of loans and deposits, delinquency rates, customer responsiveness and significant levels of staff turnover. As a result of the strategic process, four Long-Term Objectives (OLP) were determined, in order to: (a) increase the balance of loans; (B) increase deposit balances; (C) reduce the delinquency rate; and (d) increase electronic transactions. Likewise, it is proposed to implement a control board that allows monitoring compliance and measuring the results of each proposed Short Term Objective (OCP)