Memoria para optar al título de Diseñador Industrial

Magíster en Gestión de Operaciones / Ingeniero Civil Industrial / En el presente trabajo se realiza un análisis empírico al mercado público de medicamentos en Chile, principalmente a la adquisición de medicamentos por parte de organismos públicos vía Cenabast, Convenio marco y Licitación. Se utilizan datos de transacciones reales del mercado público y los pedidos realizados a Cenabast, obtenidos con la colaboración de Chilecompras y Cenabast, para responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las características de los compradores o de los productos que acentúan las diferencias de precio entre canales de compra? ¿Cuál fue el efecto en precio y participación de los canales existentes, es decir licitación y Cenabast, al comenzar a regir los nuevos Convenios marco? El primer logro de esta investigación fue la creación de un repositorio de datos, que contiene todos los datos recolectados durante la investigación, incluida una base de datos consolidada que fusiona la información de Chilecompras y Cenabast. Esto permitió realizar un análisis novedoso en este mercado y permitirá que se realicen futuras investigaciones. En este documento se incluye una descripción de tal repositorio. A partir del análisis y experimentos realizados, se logra determinar que las características de los medicamentos que más influyen en la dispersión de precios son si el medicamento se encuentra en un programa ministerial y que tan monopólico sea el mercado para ese producto. Esta conclusión se enmarca dentro de lo que la teoría económica indica que sucede en mercados monopólicos y se corrobora con los resultados empíricos. Otra conclusión importante de esta parte del estudio, es el hecho de la existencia de un "gap'' de dispersión de precios entre canales transversal al tipo de medicamento que se analice. Respecto a las características de los compradores, no se logran observar diferencias significativas en los precios que enfrentan, por lo que no hay evidencia de discriminación de precios o ventajas intrínsecas según segmento al cual pertenezcan o la región de origen. El estudio al impacto de la introducción de convenio marco como alternativa de compra, indica que no se puede afirmar que ésta haya tenido un efecto en los precios vistos por los canales previamente existentes. Lo que si se puede afirmar de este análisis, es el hecho de que convenio marco no le quitó participación a las ventas realizadas por licitación pero si influyó en que los compradores públicos solicitaran menos a Cenabast, en relación a los medicamentos que no entraron a convenio marco. Además se concluye que Convenio marco expandió el tamaño del mercado. Finalmente, se realizan recomendaciones al diseño del mercado público de medicamentos y a las interacciones entre sus vías de adquisición. Además se dejan propuestas futuras investigaciones, que quedaron fuera del alcance de este trabajo.

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Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El objetivo de este Plan de Negocios es mostrar la factibilidad y rentabilidad de formar una empresa de venta de insumos médicos denominados Stent, con el objetivo de convertirse en el nuevo distribuidor de la marca coreana M.I.Tech, desplazando al actual distribuidor CMS Medical. La empresa buscará satisfacer todas las necesidades comerciales del fabricante, mismas que hasta el momento no ha podido satisfacer el actual distribuidor. El mercado para los dispositivos Stent está conformado principalmente por tres grandes fabricantes, Cook Medical de procedencia norteamericana, Boston Scientific de procedencia irlandés-norteamericana y M.I.Tech de procedencia coreana. Cada uno de estos fabricantes tiene su representante y distribuidor en Chile, con una participación de mercado de aproximadamente un 33%. Estos distribuidores son Cencomex (para Cook Medical), Crear Médica Urcola (para Boston Scientific) y CMS Medical (para M.I.Tech). La principal estrategia de esta empresa será posicionar al producto en un mercado que crece a una tasa aproximada de 14% en términos de casos patológicos anuales y nivel de ventas, con una estrategia comercial y de marketing basada en la diversificación de productos, un marketing proactivo y posicionamiento de la marca a nivel de profesionales médicos como de instituciones de salud. La empresa no requiere una gran inversión inicial en activo fijo. La mayor inversión está dada por la compra de inventario inicial y otros activos, la cual alcanzaría aproximadamente a los $122.600.000. A pesar de la importante inversión en capital de trabajo, destinado principalmente a financiar los costos variables y de administración y ventas, los indicadores dan una positiva rentabilidad al negocio, con valores proyectados a 5 años de MM$ 97 para el VAN, un 18% para la TIR y una tasa exigida de 15%. El negocio es viable en la medida de que las condiciones de mercado sean favorables y tome la delantera en acciones comerciales y estrategias de mercado. Además, manteniendo acotados los riegos del mercado, no habría muchas dudas de su bien desempeño y funcionamiento.

Magíster en Gestión para la Globalización / El presente estudio busca evaluar la factibilidad de iniciar un negocio de importación de insumos médicos desechables, en específico, productos del tipo vestuario clínico en el mercado chileno. Estos productos se ofrecerán en las licitaciones que realiza ChileCompra para todas las entidades de salud. La metodología aplicada consistió en primera instancia en la realización de un análisis externo el cual entregó algunos factores a considerar como: el crecimiento de las importaciones de estos productos ha sido más de un 65% en los últimos 5 años y el envejecimiento de la población mundial se triplicará para el 2040, lo que provocará un incremento en la demanda de insumos médicos. Como factor negativo, la depreciación del tipo de cambio está afectando fuertemente a las importaciones, implicando un aumento en el precio del producto a ofertar. Posteriormente a estos análisis, se desarrolló un modelo de negocios con la herramienta CANVAS, el cual entregó cuales son los principales actores del negocio como también la propuesta de valor que propone Prodeo Ltda. Luego, se crearon planes para las áreas de marketing, operaciones y recursos humanos. En cada una de éstas se definieron actividades, estrategias, objetivos y metas a alcanzar. Por último, a partir de estudios realizados del mercado nacional, se eligió una canasta de productos a evaluar, ésta consideró batas, guantes y packs. Se estimaron unidades a comercializar y se propusieron precios competitivos para el ingreso al mercado. La evaluación económica se realizó proyectando un flujo de caja a 5 años. El resultado de éste es positivo, los indicadores obtenidos son un VAN cercano a los 57 millones de pesos, una TIR de 89% y un payback de 4 años. Se consideró una inversión de 30 millones de pesos y se exigió una tasa de descuento del 15%. Se realizaron también análisis financieros adicionales, se sometió el proyecto a distintos escenarios, sensibilizaciones y al cálculo de Break Even. Los cuales indicaron un valor máximo de 740 pesos por dólar para el tipo de cambio y un mínimo de 2,25% de participación para que el proyecto sea rentable. Como recomendación a Prodeo Ltda. se sugiere que se cubra con el tipo de cambio, ya que es una variable crítica que repercute directamente en el precio a ofertar de los productos. Otro punto a considerar entre los factores de adjudicación es la calidad de los insumos, los cuales deben cumplir todas las certificaciones solicitadas. Considerando los distintos análisis realizados tanto externos, internos, propios de la operación y financieros, el resultado final entrega cifras positivas, lo que conlleva a sugerir la realización del proyecto.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de memoria, tiene como objetivo identificar los factores que determinan el porqué un cliente en particular de CENABAST, como la Corporación Municipal de Peñalolén, decide adquirir el 90% de su demanda por medicamentos vía compras directas a los laboratorios y solo un 10% utilizando el servicio de intermediación ofrecido por la entidad estatal, pese a que este le reportaría un ahorro en los precios. Se determina que el precio no es la única característica que incide en la decisión final de compra, sino que un factor más a considerar. La escasa flexibilidad, expresada en la poca capacidad de reprogramar los pedidos, y los altos niveles de incumplimiento, que históricamente ha presentado la entidad estatal, serían los principales factores que determinan la utilización de un convenio de suministro por sobre CENABAST. Pese al nuevo modelo de gestión de CENABAST, implementado en el año 2012, la tasa de incumplimiento sigue siendo elevada (del orden de un 20%, según métricas oficiales), además su capacidad de flexibilización en cuanto a los pedidos ha empeorado (solo un periodo de reprogramación en comparación a los tres del viejo modelo). Para incentivar la intermediación prestada por CENABAST se elaboran recomendaciones tanto a la institución estatal (mejorar sus indicadores de cumplimiento, disponibilidad del sistema web de intermediación, estructura de cobro de comisiones) como a la Corporación Municipal, las que tienen como fin optimizar la estrategia de pedidos y aprovechar al máximo el servicio prestado por CENABAST (diversificación y consideraciones de estacionalidad). Mostrando reales mejoras, es probable que clientes disconformes con el servicio, y que tienen grandes libertades económicas de operar, como las Corporaciones Municipales, decidan intermediar montos mayores y ayudar a cumplir un objetivo estratégico de CENABAST el cual es contar con una participación de mercado de un 50% de aquí al 2016.

Ingeniera Civil Industrial / El presente trabajo de título es realizado en el Hospital San José, ubicado en la comuna de Independencia. El Hospital San José es uno de los hospitales públicos más importantes de la Región Metropolitana, atendiendo a la gran mayoría de los habitantes del sector norte de la capital, con una población asignada superior a 600.000 personas. A pesar de ser uno de los hospitales más importantes, es también uno de los que tiene menor eficiencia en sus procesos, lo cual lo lleva a tener una gran deuda histórica, viéndose amenazado constantemente en detener parcialmente su funcionamiento o con perder la acreditación anual que le permite auto-gestionarse. Por este motivo es que el Hospital actualmente se encuentra en una fase de transformación, en la cual se busca mejorar los procesos internos, volviéndolos más eficientes a nivel operativo y financiero. En línea con esto, se realizará el proyecto en la Subdirección Administrativa, en la Unidad de Gestión Presupuestaria, en la mejora del proceso de abastecimiento de insumos médicos. Abastecimiento contempla todo el proceso desde que un insumo se pide en una Unidad hasta que éste llega al Hospital y es entregado a quien lo solicita. Actualmente, este proceso presenta muchas deficiencias asociadas con los sistemas de información y también con los recursos humanos y financieros. El proyecto a desarrollar tiene como objetivo proponer mejoras al proceso de Abastecimiento. Se utilizará la metodología de Rediseño de Procesos de Negocios, en la cual es necesario en primera instancia hacer un levantamiento del proceso actual, para luego identificar los problemas claves y proponer finalmente un rediseño del proceso. Las mejoras propuestas deben ser poco invasivas a la cultura y accesibles económica y organizacionalmente. Finalmente se crean indicadores de control de gestión, los cuales ayudarán a mantener el rediseño controlado a nivel de gestión y ejecución y entregarán información para futuras tomas de decisiones. Con este rediseño, se espera lograr que el Hospital en el mediano plazo mejore su gestión interna, reduciendo tiempos y optimizando uso de recursos financieros, materiales y humanos.

Magíster en Gestión y Políticas Públicas / Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de título tuvo como objetivo realizar una evaluación social del proyecto de rediseño de CENABAST, lo que corresponde a valorar desde el punto de vista de los principales agentes económicos y determinar las posibles consecuencias o riesgos de cada decisión. El estudio se centro en las distintas formas de distribución y compra de medicamentos por parte del Servicio Nacional de Salud, referente a la operación logística realizada por CENABAST, distribución directa de laboratorios a hospitales con compra centralizada por CENABAST, y las compras realizadas a través del sistema de ChileCompras sin intermediación de CENABAST. La metodología se apoyo en un sistema de costeo ABC, el cual permitió establecer precios de venta para la operación logística. De la investigación de mercado sobre las ventas minoristas de medicamentos se desprende un mercado altamente concentrado por tres cadenas de farmacias, con el 70% de oficinas farmacéuticas y alrededor del 90% de la facturación total. Un aspecto estructural de este mercado corresponde a la droguería, instrumento logístico frecuentemente ignorado el cual permite economías de escala y ámbito en la compra y distribución de medicamentos, además de dar accesibilidad y garantía de suministros a las oficinas farmacéuticas. De los resultados obtenidos, CENABAST vendió durante el 2011 a través de su operación logística montos por 60.000 millones de pesos, lo cual tuvo un costo logístico de 4.500 millones de pesos. Las pérdidas valorizadas de medicamentos alcanzaron montos 830 millones de pesos. El resultado operacional del periodo 2011 tuvo pérdidas por más de 6.700 millones de pesos. Con respecto a las compras directas con intermediación, el 2011 se vendieron montos por 58.000 millones de pesos, un 34,7% mayor respecto al 2010, mientras que a través del sistema ChileCompras las transacciones alcanzaron 109.000 millones de pesos el 2010. Todo lo anterior representa compras por más de 233.000 millones de pesos. De la evaluación social realizada se obtuvo que las compras realizadas por CENABAST presentan en promedio un ahorro de un 15%. Al realizar un proyecto a 10 años de un operador logístico CENABAST a una tasa de descuento de un 6%, abarcando todas las compras de medicamentos del mercado público, se obtienen ahorros por más de 140 mil millones de pesos con respecto a la situación base. La decisión de si este operador debe ser público o privado, dependerá de la comisión que el privado cobre y los montos de inversión necesarios de un operador público para lograr estándares de eficiencia y gestión De los riesgos de eliminar CENABAST se encuentran las barreras de entrada a los laboratorios para la venta de medicamentos a hospitales de zonas lejanas y los riesgos de concentración de mercado a través de una o más droguerías, facilitando la posibilidad de colusión.

Magíster en Gestión y Dirección de Empresas / El presente trabajo tiene por objetivo el desarrollo de una estrategia de expansión en las regiones de Chile para la empresa Insumed Ltda. Para esto se ha utilizado la siguiente metodología; diagnóstico de la empresa determinando su situación actual frente a un proyecto de expansión; estudio de mercado y encuesta, donde se identifican y analizan competidores y clientes potenciales; selección de las regiones a las cuales se propone la expansión; estrategia de marketing y venta de expansión, para finalmente terminar con la evaluación económica y financiamiento. La empresa se encuentra en un buen momento para llevar a cabo una expansión a las regiones de Chile. Cuenta con fortalezas sumamente potentes que pueden apalancar la venta en regiones como lo son; alta participación de mercado en la región metropolitana; experiencia en el negocio y productos; calidad en sus productos y equipos, distribución exclusiva, entre otros. Sin embargo, se deben tomar medidas para defender sus principales debilidades y amenazas, como lo son la baja fuerza de venta y la de un producto chino adquirido por sus competidores a un precio significativamente más bajo. Las regiones que se seleccionaron para la expansión son la V, VII y VIII. Además de ser factible la expansión a estas regiones, ellas presentan el mayor atractivo en cuanto a la cantidad de clientes potenciales y los recursos que estos mismos pueden destinar para adquirir los productos que ofrece Insumed. No obstante, las regiones II, IV, VI y X también son regiones que se recomienda que la empresa pudiera expandirse, sin embargo dado que los recursos de la empresa son escasos se recomienda comenzar por las tres primeras regiones ya mencionadas. La estrategia de entrada a las regiones se realizará de manera directa, se hará a través del mismo personal que se encuentra en la región metropolitana y todo se coordinará desde allí. Sin embargo, la opción de hacerlo vía sucursales podría generar otro tipo de beneficios como lo son; despacho rápido y flexible; ahorro en despacho de productos; mayor contacto con el cliente; flexibilidad en servicio técnico, entre otros. Por lo que se sugiere a la empresa que una vez que haya generado un flujo de caja razonable pueda seguir expandiendo su negocio con esta forma de entrada. Se propone una nueva oferta de Paquetes que se basa en el arriendo del equipo macerador en vez de la venta de ésta misma, esta estrategia permite ofrecer precios más bajos de insumos y al mismo tiempo generar mayor valor agregado a la empresa. Además esta estrategia trae como beneficios; mostrar al mercado un claro posicionamiento de una empresa que no sólo vende un producto sino que entrega un servicio y solución integral; reducir el precio de sus insumos y por tanto quedar mejor posicionados frente a la competencia; fidelizar al cliente. El objetivo comercial se definió como un proyecto de tres años y en el cual se quiere concretar una venta de 12 Paquetes. No obstante, los flujos de cajas fueron llevados diez años que corresponde a la vida útil del equipo. Si se logra este objetivo el VAN correspondería a 76 millones de pesos lo que sugiere en términos económicos se lleve a cabo el proyecto. Sin embargo, en un escenario pesimista en que se supone una venta del 50% del objetivo comercial el VAN es prácticamente nulo y queda muy susceptible a variaciones del tipo de cambio u otros factores. Será crucial para Insumed concretar los objetivos de ventas propuestos en el objetivo comercial, de otra manera el proyecto pudiera llegar a destruir valor teniendo en cuenta también que la debilidad más significativa frente a sus competidores es la baja fuerza de venta y el poco desarrollo de ésta área. Si la venta es bien gestionada se podría entonces acceder a un VAN cómo el que se expone en el escenario optimista de 110 millones de pesos.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN Paula Valencia [Parte I], José Rosas [Parte II] / Este plan de negocio, presenta una propuesta para Depuy Synthes subsidiaria de Johnson & Johnson, con el fin de que esta, sea capaz de generar ingresos adicionales a las ventas de equipos médicos de ortopedia y traumatología de alta complejidad, mediante un intra-emprendimiento, que toma como base el servicio técnico existente, y propone de manera incremental, la generación de una área de servicios de postventa, que le permita abordar la demanda potencial existente, de forma rentable y que agregue valor económico a la compañía. Este negocio se desarrolla en la industria del cuidado de la salud en Chile, la cual está marcada por un fuerte gasto en salud1. El mercado de prestadores de salud en Chile, para el año 2015 estaba compuesto por 348 participantes, categorizados entre entidades públicas, privadas y mutuales de seguridad. Se aprecia una demanda creciente de intervenciones quirúrgicas, en las especialidades de “Traumatología y Ortopedia”, proyectando para el 2020 un crecimiento de 39,2% con respecto al año 19522. Los clientes objetivos, son prestadores de servicios de salud privados que pueden realizar intervenciones quirúrgicas de alta complejidad. La demanda potencial, está dada en primer término, por la base del número de equipos que se encuentran en manos de clientes, los cuales para febrero del 2016 alcanzaban 522 equipos con una valorización aproximada de 7.830 MM CLP, en segundo término las mantenciones que requerirán estos equipos en función del ratio de falla del fabricante, lo cual nos acota la demanda potencial a 157 mantenciones para el primer periodo. Luego se supone un incremento orgánico de la demanda potencial, en función de las ventas de equipos. El plan de negocios incluye, mejoras en cuanto a operaciones, gestión del proyecto, marketing, nuevos servicios de postventa, contratos de mantención. Aborda en promedio un 44% de la demanda potencial, con los siguientes resultados financieros. Inversión inicial de 94 MM CLP, VAN a 5 periodos es de 1.837 MM con una TIR del 110% y un PayBack a partir del tercer periodo. Para los resultados presentados se uso la tasa WACC de un 13% que corresponde al riesgo corporativo de Johnson & Johnson a nivel regional para Latinoamérica.