Sjukvården har stora krav på förbättrings- och effektiviseringsarbete. På många sjukhus i landet implementeras lean som ett sätt att uppnå dessa mål. Här liksom i allt förändringsarbete är det viktigt att följa upp och utvärdera resultatet. Syfte: Att undersöka om vårdtiden förändrats för patienter som genomgått hjärtkirurgi (kranskärls- eller hjärtklaffskirurgi) samt om de upplever någon skillnad på utskrivningsinformation och uppföljning efter hemkomst, efter att lean införts. Metod: Deskriptiv tvärsnittsstudie. Undersökningsgruppen bestod av 60 patienter opererade före (n=30) och efter (n=30) att leanmodellen implementerats. Svarsfrekvensen var 95 %. Resultat: Ingen skillnad har påvisats i vårdtid före och efter leaninförandet. Patienterna är i huvudsak nöjda med utskrivningsinformationen och uppföljningen efter hemkomst och upplevelsen skiljer sig inte före och efter att lean införts. Enda undantaget är att vid samtalet med läkare ses en skillnad där smärta diskuterades mera efter leaninförandet (35 %) än innan (12 %). Patienter opererade innan lean införts var mera nöjda med tiden som avsatts för utskrivningssamtal med läkare. Efter leaninförandet var det färre som hade fått träffa ansvarig läkare och likaså blivit kontaktade av denne efter hemkomst. Data visar att de flesta hade fått boken ”Vägen tillbaka” och att samma ämnesområden behandlades med sjuksköterska och läkare. Slutsats: Studiens resultat visar att vårdtiden såväl som patientens upplevelse av utskrivningsinformation och uppföljning är i stort sett oförändrad efter att lean har införts i verksamheten.

Lean inom sjukvården är en av flera olika verksamhetsutvecklingsstrategier som de senaste decennierna har gjort sitt intrång inom svensk sjukvård. Lean syftar till att effektivisera verksamheten genom att minska på de slöserier som finns inom verksamheten. Den bygger på att hela organisationen ska jobba med samma filosofi. En del i detta är att de anställda tolkar lean på samma sätt genom hela organisationen. Detta examensarbete syftar till att undersöka skillnaderna mellan hur tre olika hierarkiska grupperingar (vårdskapande medarbetare, första- och andra linjens chefer och verksamhetsutvecklare/högre chefer) inom hälso- och sjukvården uppfattar lean. Detta har skett genom att genomföra 55semistrukturerade intervjuer med anställda inom svensk hälso- och sjukvård. Ledningen tenderar att ha ett större helhetsperspektiv i hur de uppfattar lean inom sjukvården än vad vårdskapande personal har. Dessutom menar ledningen att lean inom sjukvården ska ge bättre patientflöden mellan enheterna medan vårdskapande personal i större utsträckning menar att den allmänna vårdkvaliteten ska förbättras. Samtidigt har även ledningen en bättre uppfattning om vad lean handlar om. Flera av vårdskapande personalen har ansetts ha så dålig uppfattning om lean att det kan anses vara ett problem för verksamheten. Det rekommenderas vidare utbildning samt kommunikation om vad som är viktigt i deras organisationer. Även en större fokus på långsiktighet är att önska om lean inom sjukvården ska fungera även i framtiden.

The world is facing the challenge of an increasingly growing and aging population which leads to increasing requirements on the healthcare system. This has led to higher financial pressure on operational managers to do more with less resources. Hospitals are characterised by rigid routines, strict hierarchical structures and lack of consistent definitions of value which creates challenges for improvement projects and implementation. To explore an alternative perspective of how to increase value in healthcare, the concept of secondary activities is introduced. Secondary activities are defined as activities that are indirectly related to healthcare and medical processes in hospitals. Presently, secondary activities are not prioritised in healthcare since the distinction has not been made before and therefore is the value-gain interesting to investigate. The purpose of this report is to investigate how to increase value in healthcare through improved secondary activities and the following research questions are used to fulfill the purpose: What are the challenges of defining value in healthcare? 2. What process improvement strategy is suitable for improving secondary activities? 3. What implementation strategy is suitable when improving secondary activities? The method used to conduct this study consisted of a literature study covering the fields of value creation, Lean in healthcare and change management in hospital management, followed by a case study at Norrtälje Sjukhus where the food process was investigated. Results of the study showed that the challenges of defining value in healthcare are the different mindsets between professions operating in hospitals and the required balance between ethical and financial aspects. II At Norrtälje Sjukhus, the assistant nurses valued time spent with patients. In order to free more time for them, secondary activities have great potential of increasing value through improvement projects. The combination of Lean and Biodesign based on comprehensive observations proved to be a suitable process improvement strategy for improving secondary activities. Moreover, secondary activities lag well behind primary activities regarding digitalisation which can increase the value of secondary activities through improved workflows. When value is defined as time spent with patients this process improvement strategy proved to be successful. Results of improving the food process in the case study showed that the total annual savings for the hospital were 3212 work hours which corresponds to 761 244 kr. Prerequisites for a successful implementation strategy are awareness of problems, needs and to have an improvement strategy that fits the situation. Introduction of changes should made together with the personnel and be incremental to minimise disturbances to other healthcare activities. A remaining challenge is the lack of responsibility and managerial competence in the regular hospital organisation that is needed for future, continuous and sustainable improvements for secondary activities. / Världen står inför en stor utmaning med en växande och åldrande befolkning vilket ställer högre krav på sjukvårdssystemet. Detta har lett till ökat finansiellt tryck på verksamhetsansvariga att prestera mer med mindre resurser. Sjukhus karaktäriseras ofta av oflexibla rutiner, strikt hierarkiska strukturer och inkonsekvent definition av värde vilket innebär utmaningar för förbättringsarbeten och implementation. Konceptet sekundära aktiviteter introduceras för att utforska ett alternativt perspektiv av hur man ökar värde i sjukvården. Sekundära aktiviteter definieras som indirekt sjukvårdsrelaterade aktiviteter som stöttar medicinska processer. I nuläget prioriteras inte sekundära aktiviteter i sjukvården eftersom denna särskiljning inte tidigare gjorts och därför blir den potentiella värdeökningen intressant att undersöka. Syftet med denna rapport är att undersöka hur värdet kan öka i sjukvården genom förbättring av sekundära aktiviteter. Följande forskningsfrågor bidrar till att uppfylla syftet med rapporten: 1. Vilka är utmaningarna med att definiera värde i sjukvården? 2. Vilken processförbättringsstrategi är lämpligast för att förbättra sekundära aktiviteter? 3. Vilken implementationsstrategi är lämpligast för att förbättra sekundära aktiviteter? Metoden som användes i denna studie bestod av en litteraturstudie som behandlade områdena värdeskapande, Lean i sjukvården och förändringsarbete inom sjukhusledningen, följt av en fallstudie på Norrtälje Sjukhus för att undersöka matprocessen. Resultat från studien visade att utmaningarna med att definiera värde inom sjukvården är skillnader mellan professioner och en avvägning mellan etiska och finansiella faktorer. Undersköterskorna på Norrtälje Sjukhus värderar tiden med patienterna högst. Sekundära aktiviteter har stor potential att öka i värde genom förbättringsarbeten för att kunna frigöra mer tid för undersköterskorna. IV Kombinationen av Lean och Biodesign baserat på omfattande observationer visade sig vara en lämplig processförbättringsstrategi för att förbättra sekundära aktiviteter. Sekundära aktiviteter ligger efter primära aktiviteter vad gäller digitalisering som kan öka värdet av sekundära aktiviteter genom förbättrat arbetsflöde. När värde definieras som tid spenderad med patienter är den här processförbättringsstrategin framgångsrik. När matprocessen förbättrades i fallstudien resulterade det i en årlig besparing för hela sjukhuset på 3212 arbetstimmar vilket motsvarar 761 244 kr. Förutsättningar för en framgångsrik implementationsstrategi är medvetenhet kring problemen, behoven samt att anpassa strategin efter situationen. Introduktion av förändringarna bör ske stegvis i samarbete med personalen för att minimera störningsmoment gentemot andra vårdaktiviteter. En kvarstående utmaning är bristen på ansvar och chefskompetens i sjukhusorganisationen för framtida, kontinuerliga och hållbara förbättringar av sekundära aktiviteter.