Inledning: På senare tid har mer uppmärksamhet dragits till fördelarna med fysiska butiker, speciellt nu med en ökad konkurrens på nätet. Det har lett till att företag har gått från att enbart bedriva e-handel till att även komplettera med att etablera fysisk butik; clicks to bricks. När företag förändrar sin strategi måste de också anpassa sin ekonomistyrning.   Syfte: Syftet med studien är att bidra med kunskap genom att hitta mönster i hur ekonomistyrningen förändrats i samband med etableringen av fysiska butiker hos företag som startat som e-handelsföretag.   Metod: Två företag som genomfört förändringen clicks to bricks har legat till grund för denna studie. För att bringa klarhet i vår frågeställning har semistrukturerade intervjuer genomförts med respektive företag.   Slutsats: Företag som har genomgått clicks to bricks har upplevt både interna och externa förändringar som resulterat i ett ökat behov av formella styrmedel, där budget och kortsiktig planering har varit extra framträdande. MCS har blivit mer öppet för att snabbt kunna hantera förändringar som sker. Somliga verktyg i ekonomistyrningen, såsom företagskultur, har inte av vad som framkommit i denna studie förändrats efter etableringen av fysisk butik. I andra verktyg har det tillkommit moment; bland annat kräver fysisk butik andra mätsystem samt används verktyg i ekonomistyrningen i andra syften än tidigare.   Nyckelord: clicks to bricks, ekonomistyrning, situationsanpassning, MCS-paket / Introduction: Lately, more attention has been drawn to the benefits of physical stores, particularly now with an increased competition on the web. This has led companies to go from only selling online to also complement the e-commerce by establishing physical stores; clicks to bricks. When companies change their strategy, they also have to adapt their MCS. Purpose: The purpose of this study is to contribute knowledge by finding patterns in how the MCS has changed companies going from clicks to bricks. Methodology: Two companies that’ve gone from clicks to bricks have been the basis for this study. To clarify our issue, semi-structured interviews were conducted with each company. Conclusion: Companies that’ve gone from clicks to bricks have experienced both internal and external changes that resulted in an increased need for formal controls, where budget and short-term planning have been particularly prominent. The MCS has been more open to be able to quickly handle sudden changes as they occur. Some controls in the MCS, such as the business culture, hasn’t from this study's findings been affected. In other controls elements have been added; physical stores' requires other measurements, among others. Also some MCS controls are now used for other purposes than before clicks to bricks.   Key words: clicks to bricks, management control systems, contingency, MCS as a package

No description available.

Bakgrund: I takt med rådande klimatförändringar förväntas företag ta större ansvar för att uppnå FN:s globala hållbarhetsmål. I linje med detta har EU utvecklat en handlingsplan för omställningen till en cirkulär ekonomi för att bidra till hållbar utveckling. Detta kräver att företag ställer om mot cirkulära affärsmodeller. Vidare bör styrsystemen anpassas för att en sådan omställning ska genomsyra hela verksamheten. Omställningen mot cirkulära affärsmodeller bör även vara lönsam för att företag ska ställa om, något som idag anses råda osäkerheter kring då det är ett framväxande område med få genomförda empiriska studier. Syfte: Syftet med studien är att kartlägga hur styrningen ser ut inom börsnoterade industriföretag som ställer om mot cirkulära affärsmodeller, för att sedan bidra med kunskap om hur dessa företag kan hantera konflikten mellan hållbarhet och kortsiktig lönsamhet. Metod: Studien är en kvalitativ flerfallsstudie med ett hermeneutiskt perspektiv. Studien har antagit en abduktiv ansats och ett målstyrt urval för val av fallföretag. Det empiriska materialet har inhämtats genom semi-strukturerade intervjuer hos 11 börsnoterade industriföretag. Slutsats: Studien visar att samtliga fallföretag bör anpassa sina styrsystem för att möjliggöra en omställning mot cirkulära affärsmodeller. Detta genom att planera med en längre tidshorisont, tillsätta hållbarhetskommittéer- eller nätverk, skapa gemensamma värderingar kring hållbarhet samt anpassa KPI:er till hållbarhetsmålen. Belöningssystem bör dock enbart anpassas till hållbarhetsmål om det kan säkerställas ett kausalt samband mellan medarbetarnas prestationer och cirkulära aktiviteter. Vidare anses majoriteten av fallföretagen använda hållbarhetsstyrning både proaktivt och reaktivt, där styrsystemen därmed bör vara delvis integrerade. För en lönsam omställning bör styrsystemen utformasenligt ovan för att minska konflikten mellan hållbarhet och kortsiktig lönsamhet. / Background: Due to current climate change, companies are expected to take greater responsibility for achieving the UN's global sustainability goals. Likewise, the EU has developed an action plan for the transition to a circular economy to contribute to sustainable development. This requires companies to move towards circular business models. Further, control systems should be adapted to ensure that such a transition permeates the entire business. The transition towards circular business models should also be profitable for companies to transition, which today is considered uncertain as it is an emerging area with few empirical studies. Purpose: The purpose of the study is to map how control systems are designed in listed industrial companies that are transitioning towards circular business models, to then contribute knowledge on how companies can manage the conflict between sustainability and short-term profitability.  Methodology: The study is a qualitative multiple-case study with a hermeneutic perspective. The study has adopted an abductive approach and a purposive sampling. The empirical material has been collected through semi-structured interviews at 11 listed industrial companies. Conclusion: The study shows that all case companies should adapt their control systemsto transition to circular business models. This by planning with a longer time horizon, appointing sustainability committees or networks, creating common values onsustainability and aligning KPIs with sustainability goals. However, reward systems should only be aligned with sustainability goals if a causal link between employee performance and circular activities can be ensured. Further, most case companies use sustainability control both proactively and reactively, thus control systems should be partially integrated. For a profitable transition, control systems should be designed as above to reduce the conflict between sustainability and short-term profitability.