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Diseños y Muebles S. A. es una empresa familiar de la industria del mueble que se encuentra pasando a la segunda generación. No cuenta con una orientación estratégica definida para desarrollar su negocio y enfrentar a la competencia. Presenta prácticas administrativas que no se condicen con su tamaño lo que la ha llevado a una crisis financiera que la mantiene al borde de la quiebra. Este tipo de dificultades es común en las empresas familiares alrededor del mundo y dada la importancia económica que ellas tienen, se hace indispensable destinar esfuerzos para superarlos El entorno externo de la industria del mueble chilena ofrece más amenazas que oportunidades ya que, por ejemplo, las políticas de apertura comercial del país favorecen la entrada de productos importados que compiten directamente con los nacionales y, por las condiciones que presenta en la actualidad la economía mundial, no se verán niveles de consumo tan elevados como los vistos hasta hace poco. Sin embargo, se abre la posibilidad para que las empresas busquen canales alternativos de comercialización en el extranjero. El análisis del ambiente interno indica que las competencias centrales de Diseños y Muebles son el compromiso de los trabajadores de la empresa y su capacidad de permanecer en el mercado a pesar de las dificultades por las que atraviesa. Del estudio del entorno externo y del ambiente interno se desprende que la mejor disciplina estratégica es la de diferenciación por nivel de servicio. Con esto se quiere dar la mejor solución a las necesidades de los clientes, lo que redunda en beneficios económicos para la empresa. Las alternativas de menor costo y mejor producto no resultan ser sustentables en el tiempo ya que son fácilmente imitables por la competencia. Para lograr la misión de satisfacer las necesidades de amoblado de sus clientes, gracias a la entrega de un servicio de excelencia, Diseños y Muebles tendrá que implementar una serie de medidas que apuntan a modernizar la administración de la empresa. Estas propuestas son crear un directorio con al menos dos directores externos, modificar la estructura haciéndola virar de una burocracia más bien rígida a una divisionalización que entrega más flexibilidad e independencia a los departamentos, cambiar el modelo de negocios poniendo el foco en el servicio y no en la fábrica, implementar un ERP que entregue, a tiempo, información confiable y fortalecer el sitio web para comunicarse más fluidamente tanto con clientes como con proveedores. Implementar la estrategia y las propuestas mencionadas, harán de Diseños y Muebles S. A. una empresa competitiva en su industria, rentable en sus resultados y, por lo tanto, sustentable en el tiempo. El proceso requerirá del apoyo y compromiso de los miembros de la familia propietaria, especialmente del fundador, para lograr el éxito ya que se necesita conseguir un cambio cultural importante en todos los niveles de la empresa, de manera de poder alinear los esfuerzos con la estrategia propuesta.

Busca recoger las mejores prácticas de la industria de muebles de calidad y buen diseño – y también altos precios - y dirigirla a un segmento que se encuentra descontento con la oferta disponible: Se trata del segmento B y C+, el cual actualmente carece de una oferta que cumpla plenamente sus expectativas. Si bien el sector de muebles de gama media-baja en el Perú cuenta con algunos proveedores de larga trayectoria y buena calidad, la mayoría de fabricantes son informales, carecen de buen servicio al cliente y tienen una deficiente calidad. Asimismo, el mercado en general carece de un enfoque en originalidad y practicidad del diseño (“hay mucho de lo mismo”). Practimuebles llega con una propuesta de valor diferente: Muebles multiusos de calidad para la optimización de espacios con diseños prácticos e innovadores a precios accesibles. A fin de cumplir con esta propuesta de valor, Practimuebles ha diseñado un modelo de negocio que, a través de la metodología Kaizen, busque la mejora continua en todos sus procesos. De este modo se buscará alcanzar las máximas eficiencias y mejor aprovechamiento de recursos disponibles. Practimuebles buscará identificar los mejores proveedores capaces de brindar servicios estratégicos que contribuyan a su estructura de costos. Asimismo, se ha identificado un canal de ventas estratégico y altamente diferenciador que nos permitirá captar a nuestro principal segmento objetivo. Se trata de una alianza estratégica con las principales constructoras para viviendas, las cuales a cambio de recibir una implementación integral de sus departamentos pilotos, nos facilitarán los datos de contactos de los compradora de nuevos departamentos. El público al que se dirigirá Practimuebles busca satisfacer una necesidad muy importante: Amoblar su primer departamento propio. Y en la búsqueda de los muebles apropiados quiere ver reflejado su buen gusto y personalidad moderna. Dado que los departamentos de hoy en día tienen un promedio de 80m2 de área, será un reto para estos clientes encontrar muebles que cumplan todas sus expectativas y que estén a su alcance. Practimuebles buscará posicionarse como su primera opción. El planeamiento financiero refleja un detallada estructura de costos por producto y diferencia claramente los costos a nivel interno de la organización (operaciones propias) así como servicios tercerizados. Es así que se logra que el componente de costos variable sea el más importante y permita cumplir con una estructura de costos competitiva y que permita flexibilidad para escalar el tamaño del negocio. El análisis de rentabilidad del negocio muestra resultados positivo y con recomendación de invertir basados en la premisa de un retorno de inversión con flujo proyectado positivo y con tasas sobre los costos de capital propio y de financiamiento. De igual forma se han planteado modificaciones al escenario base y los resultados también fueron satisfactorios.

Desarrolla el plan para la comercialización de muebles convertibles para el hogar, básicamente para dormitorios y salas, para el segmento de mercado B y C+. En base a información estadística del crecimiento poblacional a través de departamentos pequeños se vio la oportunidad de negocio enfocado en la necesidad de aprovechar mejor los espacios reducidos de los departamentos, esto fue confirmado con el estudio de mercado realizado, donde se concluye la aceptación de los productos a ofrecer, que son novedosos y que actualmente el mercado no ofrece. Ante esta realidad nuestra propuesta se basa en proporcionar valor de confort y optimización de espacios con productos flexibles con diseño y calidad que solucionan el problema actual del uso de espacios de las habitaciones, convirtiéndolas en funcionales, la idea del negocio se formula en la herramienta del modelo Canvas La parte estratégica se enfoca en el servicio al cliente y en trabajar en la percepción del cliente, para lo cual inicialmente se proyecta contar con una tiende de exhibición de los productos, enfocado en la experiencia del cliente. Finalmente demostramos la viabilidad del negocio en la evaluación económica financiera, llegando a la conclusión que con la coyuntura actual del sector nos desarrollaremos en un escenario de medio a optimista, tanto en la evaluación económica como financiera es favorable, en el primer caso arroja un payback de 38 meses y un TIR de 46% y en el segundo caso un payback de 56 meses y un TIR de 27.18% anual. Vemos entonces que es un negocio viable y rentable en términos financieros / Trabajo de investigación

La presente investigación se ha identificó una demanda no atendida que es el 24,39% del total de las ventas totales en la empresa Comercial Fiorella & JR S. A. C. Por ello tuvo por objetivo aplicar la herramienta Just In Time para aumentar el servicio. Para lo cual primero se estandarizo el cuello de botella, luego se calculó takt time, posteriormente se realizó una distribución en U y finalmente se obtuvo la cantidad requerida de tarjetas manaban. Se obtuvo como resultado un takt time de 27 min/unid y se utilizará 2 tarjetas kamban que se ubicaran al inicio de la fabricación de piezas, es decir en total serian 8 con una capacidad de 30 piezas cada una.

Tiendas Leoncito, empresa lambayecana dedicada a la fabricación y venta de productos de mueblería en base a melamina, tiene dentro de su portafolio diversos productos para el hogar. Con más de quince años en el mercado, ha logrado consolidar su presencia en su tienda la ciudad de Chiclayo, pero, dentro de su estrategia de crecimiento, la marca no ha llegado aún a establecerse en el segmento, denominado por la propia empresa como “conourbano”, por esa razón, y buscando las alternativas para fortalecer la marca Leoncito, nace este trabajo de investigación. Para el desarrollo, se ha realizado un diagnóstico previo en las cuatro tiendas en estudio (Motupe, Olmos, Jayanca y Mochumí. Se tomaron grupos de clientes previamente identificados con compras anteriores a los cuales se les aplicó una encuesta; además de eso se entrevistó a un especialista en el sector retail y se hizo un focus group con personas que visitaron la tienda. Dentro de los resultados obtenidos, se ha encontrado que el segmento, en su mayoría mujeres, prefieren artículos de mueblería y electrodomésticos, son compras familiares y aunque identifican la marca y el logo de la empresa, así como la simbología, respecto al slogan, no hay una asociación directa con el grupo, motivo por el cual, dentro de las acciones a tomar para el fortalecimiento de la marca, se considera trabajar mejor la identidad del segmento “conourbano”. Finalmente se concluye que la empresa debe exponer mejor la marca al mercado y debe involucrar al equipo de trabajo.

El presente estudio forma parte de la necesidad actual de algunas empresas fabricadoras en el Perú como es la mejora de procesos de producción del producto [1], en esta ocasión, para el incremento de la productividad. Dicha investigación se llevó a cabo en una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de muebles sofá, para lo cual, se recopiló toda la información necesaria para la determinación de los indicadores actuales de productividad, de tal manera que, a través de metodologías de la ingeniería de métodos, como es el estudio de tiempos y desarrollo de procedimientos; y las técnicas lean, como la metodología 5S’s, se pudo mejorar indicadores de productividad. Entre los más trascendentales, el incremento del nivel de producción en un 30%, la reducción del tiempo de ciclo en un 21%, la disminución del cuello de botella en 14 min/operario-día, el aumento de la eficiencia económica en un 10%, entre otros. Finalmente, a través de un análisis costo beneficio se logró determinar el tiempo de recuperación en un plazo de 6 días, y una ganancia económica adicional de S/0.40 por cada sol invertido.