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Este artículo tiene por finalidad presentar, al lector, los principales conceptos referentes a las opciones financieras, indicando los componentes y tipos de opciones, así como, la aplicación a nivel básico de las mismas.

Seminario para optar al título de Ingeniero Comercial, Mención Administración / Autores no autorizan el acceso a texto completo de su documento / A mediados del año 2013, después de una intensa reunión del Comité Gerencial del Grupo Kaufmann, Mario Herrera, Subgerente del Área de Contratos de Mantenimiento, sale de habituación con una carpeta bajo el brazo que contiene los lineamientos de un proyecto ambicioso, pero a la vez, muy complejo: la internacionalización del servicio de Contratos de Mantenimiento. Grupo Kaufmann S.A., es un holding de empresas ligadas a la industria automotriz, fue fundada en Chile, originalmente en la década de los cincuenta, por Walter Kaufmann. Se caracteriza por ser el distribuidor oficial en Chile de la prestigiosa marca de automóviles Mercedes-Benz1. Está presente de igual manera en otros países de América Latina. Desde hace una década, el Grupo Kaufmann ha fortalecido su equipo de Post Venta (incluyendo la división de Contratos de Mantenimiento), para fidelizar al cliente (crear relaciones de largo plazo) a través de sus servicios diferenciados de excelencia, con el objeto de mantener y consolidar su liderazgo y su ventaja competitiva sostenible dentro de la Industria. Uno de los principales servicios ofrecidos por el Departamento de Post Venta, son los Contratos de Mantenimiento, el cual permite satisfacer la necesidad de maximizar la disponibilidad del vehículo comprado por el cliente, al Grupo Kaufmann. La venta de Contratos de Mantenimiento (C.M.) se inició a mediados del año 2005 bajo la promesa de ser un medio de fidelización, a través de una atención personalizada y directa de un asesor y la entrega de prioridad de ingreso a los talleres. A lo largo de estos ocho años, la división ha tenido que lidiar con los problemas que conlleva ofrecer un producto inexistente en el mercado hasta ese entonces, pero ha sabido demostrar que puede llevar con éxito su cometido: aumentar las renovaciones de flotas de los clientes vigentes del Grupo Kaufmann. Este éxito relativo fue el principal argumento de la Gerencia General del Holding para delegar en Mario Herrera la misión de exportar este servicio de C.M. a los otros países de América Latina, donde el Grupo Kaufmann tiene participación de mercado. No obstante, el desafío no es fácil, ya que es necesario resolver las situaciones atingentes del día a día, que dificultan la creación de un modelo que permita la implementación en el extranjero del complejo servicio intangible de Contrato de Mantenimiento

Plan de negocios. 3. Plan de operaciones

Debido a la crisis económica surgida en los últimos años, las empresas se ven en la necesidad de ahorrar costos logísticos, costos de operación, costos financieros y demás costos que incurren en las operaciones. Como profesional en Ingeniería Industrial bajo la misión de generar valor a las operaciones y rentabilizar los negocios de la empresa a través de las herramientas adquiridas durante la carrera, presenté una propuesta de mejora a la Gerencia Central de Operaciones y a la Gerencia General de la Cia. PROSEGUR SA, la optimización de recursos para la atención de los servicios de cajeros automáticos ATM. Teniendo como precedente que hace 20 años debido al terrorismo, y zonas de alto riesgo de los cajeros ATM, escasa ayuda del sistema de información, inexistencia de la seguridad electrónica, los cajeros ATM eran victimas constantes de robos y asaltos. Fue así que se decidió operar estos servicios con un cuarto hombre que realice la actividad de segundo resguardo de valores dentro de la Unidad Blindad, por la sencilla razón que más hombres de seguridad le permitía tener mayor seguridad en las operaciones en una época de alta peligrosidad. Esto supone generar gastos que ascienden a 221,000 dólares anuales aprox., atentando con las utilidades y la rentabilidad del negocio, más aún si la tendencia de las operaciones bancarias sean en su mayoría a través de los cajeros ATM, esto ocasionaría mayores costos de operación producto del incremento de personal para estos servicios que cuenta con segundo resguardo de valores a diferencia de un servicio normal que cuenta con solo un resguardo de valores. Hoy en día los tiempos han cambiado, la tecnología es distinta a la de hace 20 años, los controles y dispositivos de seguridad electrónica y satelital son más rigurosos y de mayor alcance, se cuenta con departamentos de Seguridad Electrónica y de Telecontrol que monitorean permanentemente las operaciones, las entidades privadas y públicas cuentan con mayores medidas de seguridad y nuestros clientes, las entidades bancarias evalúan con detenimiento los puntos de instalación de los cajeros ATM en coordinación con nuestro departamento de Seguridad. Esto hace suponer, que las operaciones han permanecido estáticas en el tiempo y mediante el rediseño y mejora de procesos, hemos propuesto la eliminación del segundo resguardo de valores sin vulnerar la seguridad de las operaciones y así optimizar los recursos de la compañía en este tipo de operaciones.

Presenta la aplicación de la mejora continua a una empresa de servicios del estado: más específicamente a una empresa dedicada al suministro de agua potable y al servicio de desagües, cuya meta es: “brindar a los usuarios un servicio de agua y desagüe de calidad”, y que se encuentra actualmente en el proceso de formación de un equipo de mejora continua, conformado por consultores internos de diferentes especialidades, que deberá asumir el reto de implementar un modelo de gestión de la calidad al estilo TOC, que permita a la empresa cumplir con sus objetivos de corto y mediano alcance, y que sea un modelo para otras empresas de servicios del estado. El presente trabajo mostrará el ejemplo de la aplicación del proceso de mejora continua en la resolución de un problema relevante: “Reducción del Tiempo Promedio en la Atención de Incidencias Operativas”, problema que está estrechamente ligado a la calidad del servicio y a la satisfacción del cliente. El nombre de la empresa ha sido modificado por motivo de no contar con la autorización explícita de la empresa para la publicación de este trabajo. Del mismo modo, algunos valores han sido alterados para no revelar datos confidenciales de la empresa, sin que esto impida que el ejemplo mantenga su utilidad académica y práctica.

Con el nacimiento de una operación financiera, que implica el financiamiento de alguna decisión de inversión, surge la relación del acreedor y deudor, en el caso de que el compromiso de devolución de la deuda conlleve pagos parciales (sean estos amortizaciones, intereses o ambos) estaremos frente al pago de la deuda en cuotas y esto demanda la necesidad de construir un cronograma de pagos, en el cual además de la descripción de las fechas de pago se describen los componentes de cada cuota.

Los sistemas de corresponsalía bancaria promovidos por el Banco de Crédito del Perú a través de su producto financiero Agente BCP, presenta impactos en las empresas y/o personas incorporadas como agentes. Estos impactos, económicos como no económicos permiten, por una parte, mayores ingresos y mejores oportunidades de negocios tanto para el banco como para los establecimientos, y por otra parte el acceso a ciudadanos que antes no accedían al sistema financiero. / This study examines the impact of a computer network established by the Bank of Credit Peru trough its financial product Agent BCP with small businesses and individuals for the purpose of providing them financial and technical assistance. Among the findings are that the program has both economic and non-economic impacts which, on the one hand, permit higher income and better business opportunities for both the bank and the retail outlets it serves and, on the other hand, provides access to business financing for citizens who did not previously have it.

El presente trabajo de título tuvo por objetivo el rediseño de los procesos de TANGO+BTL que es una agencia creativa y estratégica dedicada al marketing BTL (Below The Line), cuando se habla de "below the line" se está agrupando las acciones de comunicación que se conocen también como publicidad no convencional para obtener un mayor control de la gestión de sus operaciones. El rediseño partió por el levantamiento de la situación actual, lo que permitió obtener una buena fotografía de lo que pasaba en el momento, sacando a la luz los problemas estructurales que no permitían un buen control de lo que estaba pasando, generando a la empresa pérdidas cercanas a los MM$ 250 por concepto de no calidad. La metodología utilizada fue CMMI la cual ayudó a establecer un buen camino para la nueva estructuración planteada. En el primer levantamiento de información se llego a la conclusión que la empresa se encontraba en el nivel 1 de la metodología, es decir tenia procesos informales y desordenados El estudio permitió generar una nueva gerencia de negocios con un equipo multidisciplinario que en las distintas fases de los proyectos mantienen una dirección. Se definió cada uno de los cargos dentro de la nueva gerencia además de una agenda de trabajo que permite llevar un control de lo que se realiza en cada momento. Luego se rediseñaron las prácticas de trabajo de los equipos comerciales y de soporte con esta nueva estructura, lo que permite tener un proceso claro y definido al momento de operar Además se definieron herramientas tanto físicas como electrónicas para poder realizar un correcto seguimiento de cada uno de los proyectos que se manejan en la agencia. Posterior a esto se evaluó las alternativas que ofrece el mercado para poder obtener una solución de este tipo llegando a la conclusión, dado la capacidad y conocimiento que hay dentro de la agencia, por un equipo especialista en Internet y desarrollo web, que la solución se programaría inhouse. Como conclusión principal se puede decir que el trabajo cumplió con su objetivo principal ya que se logró estructurar los procesos de trabajo de la agencia, acercándose en gran medida a un nivel 2 de la metodología.

Desde inicios del año 2000, el auge de la minería recobró su dinamismo y consolidación, generando un crecimiento económico sostenido. Con la apertura de la economía, y el crecimiento de la demanda, grandes empresas mineras mundiales pusieron sus ojos en el Perú, por el descubrimiento de nuevos yacimientos ricos en minerales, en especial el cobre. Estas empresas han desarrollado proyectos de inversión por miles de millones de dólares, lo que ha permitido el crecimiento y desarrollo de nuestra economía, en actividades directas e indirectamente relacionadas con todos y cada uno de sus procesos. Esto ha permitido una mayor demanda de mano de obra calificada, así como el desarrollo de un mercado de miles de proveedores que buscan hacer negocios con estas empresas. Por lo que se han ido desarrollando y especializando a proveedores, en cada una de las actividades de la gran minería, desde la exploración, el desarrollo y preparación, la construcción de la infraestructura, el equipamiento e implementación, hasta la explotación y producción. En cada una de estas actividades hay muchas oportunidades para poder participar y brindar servicios de abastecimiento, en especial, de productos no catalogados y suministros diversos, que no son imprescindibles pero necesarios, y que requieren un adecuado abastecimiento. El presente trabajo busca explicar de qué manera una empresa proveedora puede incrementar su participación de mercado, su volumen de negocios y su rentabilidad, descentralizando sus operaciones sobre la base de su experiencia de un modelo de negocio que ha tenido éxito, pero limitado a su ubicación inicial. / Since the beginning of the year 2000, the mining boom regained its dynamism and consolidation, generating sustained economic growth. With the opening of the economy, and the growth of demand, large global mining companies set their sights on Peru, for the discovery of new mineral-rich deposits, especially copper. These companies have developed investment projects for billions of dollars, which has allowed the growth and development of our economy, in activities directly and indirectly related to each and every one of their processes. This has allowed a greater demand for skilled labor, as well as the development of a market of thousands of suppliers seeking to do business with these companies. As they have been developing and specializing suppliers, in each of the activities of large-scale mining, from exploration, development and preparation, infrastructure construction, equipment and implementation, to exploitation and production. In each of these activities there are many opportunities to participate and provide supply services, especially for uncatalogued products and various supplies, which are not essential but necessary, and that require adequate supplies. This paper seeks to explain how a supplier can increase its market share, its turnover and profitability, decentralizing its operations based on its experience of a business model that has been successful, but limited to its location initial. / Tesis