Einleitung Die Tätigkeit des Ingenieurs im Bereich der virtuellen Produktentwicklung betrifft neben dem Entwurf und der Absicherung einer dreidimensionalen Produktgeometrie auch die Erstellung, Analyse und Veränderung von strukturierten Produktinformationen. Dabei handelt es sich in erster Linie um Anforderungs-, Funktions- oder Produktstrukturen, welche innerhalb unterschiedlicher Phasen des Produktentstehungsprozesses in einem PLM-System verwaltet werden. Die Produktstruktur nimmt häufig einen zentralen Stellenwert ein, da sie als digitales Grundgerüst und Referenzstruktur innerhalb der Produktentwicklung gilt. Die Anzahl der strukturell organisierten Einzelteile und Dokumente für ein Produkt können je nach Sparte bis über 1.000.000 Elemente einnehmen (Carneo 2010), welche in mehreren Baugruppen über verschiedene Hierarchiestufen zusammengehalten werden. In der Produktstruktur werden zu dem unterschiedliche Varianten des Produktes über Konfigurationsregeln organisiert. Unter dem zusätzlichen Aspekt der zeitlichen Dynamik bei den Iterationszyklen des Entwicklungsprozesses kann für der Produktstruktur von einemkomplexen Informationsgebilde gesprochen werden.

Einleitung Die Tätigkeit des Ingenieurs im Bereich der virtuellen Produktentwicklung betrifft neben dem Entwurf und der Absicherung einer dreidimensionalen Produktgeometrie auch die Erstellung, Analyse und Veränderung von strukturierten Produktinformationen. Dabei handelt es sich in erster Linie um Anforderungs-, Funktions- oder Produktstrukturen, welche innerhalb unterschiedlicher Phasen des Produktentstehungsprozesses in einem PLM-System verwaltet werden. Die Produktstruktur nimmt häufig einen zentralen Stellenwert ein, da sie als digitales Grundgerüst und Referenzstruktur innerhalb der Produktentwicklung gilt. Die Anzahl der strukturell organisierten Einzelteile und Dokumente für ein Produkt können je nach Sparte bis über 1.000.000 Elemente einnehmen (Carneo 2010), welche in mehreren Baugruppen über verschiedene Hierarchiestufen zusammengehalten werden. In der Produktstruktur werden zu dem unterschiedliche Varianten des Produktes über Konfigurationsregeln organisiert. Unter dem zusätzlichen Aspekt der zeitlichen Dynamik bei den Iterationszyklen des Entwicklungsprozesses kann für der Produktstruktur von einemkomplexen Informationsgebilde gesprochen werden.

Projekt, och därmed projektledning, har funnits i alla tider och idag drivs projekt inom i princip alla branscher och de blir allt mer komplexa ur både ett tekniskt perspektiv och ett organisatoriskt. Denna tekniskt-organisatoriska komplexitet kommer till följd av den fjärde industriella revolutionen som vi idag står inför, där bland annat företag inom produktionsindustrin genomgår digitala transformationer som skapar nya informations- och samarbetsvägar mellan människor och maskiner, människor emellan men även maskiner emellan. Implementeringsprojekt av nya digitala system utgör ett led av en digital transformation, där ett exempel är ett produktlivscykel hanteringssystem (engelska, Product Lifecycle Management-system, PLM-system). Tekniskt- organisatoriskt komplexaprojekt ställer nya krav på projektledare implementeringen på grund av dessa nya informations- och samarbetsvägar som skapas vid implementering av denna typ av digitala system. Med bakgrund i detta har denna studie undersökt hur projektledarens roll i denna typ av tekniskt-organisatoriskt komplexa projekt skiljer sig från andra projekt. Ett ramverk med ledarskapsfaktorer för framgångsrikt ledarskap inom projekt har genom en kvalitativ undersökning applicerats på projekt där ett PLM-system implementeras, som medför en verksamhetsförändring och därmed utmaningar på både teknisk och organisatorisk nivå. Studiens resultat visar att det finns vissa skillnader i vilka faktorer som påverkar just tekniskt-organisatoriskt komplexa projekt jämfört med projekt i allmänhet. Dels har en mer flytande relation faktorerna emellan kunnat studerats, där bland annat nya relationer upptäckts mellan faktorerna. Vidare har studien även kunnat visa att det varierar vilken faktor som är speciellt viktig beroende på vilken komplexitet man utgår ifrån. Resultatet visar även på att det organisatoriska förändringsarbetet nedprioriteras, och dess roll i förhållande till det tekniska förändringsarbetet underskattas. Vilket kan bero på att implementeringen har ett tekniskt snarare än organisatoriskt syfte. / Projects, and thus project management, have always existed and are today conducted in all industry sectors with increasing complexity from both a technical and an organizational perspective. This double complexity comes as a result of the fourth industrial revolution that we are currently facing, where, among other things, companies in the production industry are undergoing digital transformations that create new information and collaboration paths between humans and machines, in between humans, but also in between machines. The project of implementing new digital systems is part of a digital transformation, one example being a Product Lifecycle Management system (PLM system). Technological-organizational complex projects brings new challenges to the role of a project manager due to the new ways of communication and collaboration that are established in the implementation of such digital systems. In light of this, this study has examined how the project manager's role in these types of technical-organizational complex projects differs from their role in other projects. A framework with leadership factors for successful leadership in projects has been applied through a qualitative study to projects where a PLM system is implemented, which entails a business change and thus challenges at both technical and organizational levels. The results of the study shows that there are some differences in the factors that affect technical-organizational complex projects compared to projects in general. The relationships between the factors were found to be more fluid than the model suggested, and among other things, new relationships were discovered between the factors. The study has also shown that the importance of factors vary depending on the adopted perspective - the technical complexity or the organizational complexity. Furthermore, the results show that the organizational change work is overlooked, and its role in relation to the technical change work is underestimated. This may be because the implementation has a technical rather than organizational purpose.

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