El presente plan estratégico se ha desarrollado para Matarani S.A.C., una empresa dedicada a la transformación y comercialización de productos hidrobiológicos destinados al consumo humano; se encuentra ubicada en el Sur del Perú, específicamente en el puerto de Matarani y cuenta con la concesión del puerto. La empresa brinda diversos servicios a los pescadores artesanales, como venta de combustible, lubricantes, hielo, agua, servicio de atraque y desatraque, e ingreso y salida de cargueros. En tal sentido, el presente plan estratégico propone soluciones para que la empresa pueda desenvolverse adecuadamente en el mercado internacional, específicamente en Japón, país que es su socio principal, un mercado donde se presentan oportunidades para la comercialización de productos hidrobiológicos distintos a los commodities, y en donde se aprecia la calidad y el aporte nutricional de éstos. Para tales efectos, se ha realizado un análisis exhaustivo de los factores internos y externos que afectan a la empresa, así como su posición competitiva.

La Fageda es una cooperativa catalana fundada en 1982, se encuentra ubicada en el Parque Natural de la Zona Volcánica en la comunidad de la Garrotxa en Cataluña-España. Actualmente es el tercer productor lácteo en Cataluña, debido a que su ventaja competitiva se basa en la diferenciación de sus productos ya que no tienen preservantes, son elaborados bajo procesos artesanales y cuentan con un estricto control de calidad de la materia prima. Esto último gracias a que posee una estrategia de integración vertical hacia atrás, es decir, es propietaria de las explotaciones de leche cruda utilizada en la fabricación de los yogures. El presente trabajo se realiza con la finalidad de elaborar un plan estratégico que permita resolver el principal problema que enfrenta la Fageda, el cual es que su sostenibilidad depende actualmente de la subvención que el gobierno de Cataluña otorga a los trabajadores discapacitados así como de las donaciones de algunas ONG.

El presente trabajo tiene como alcance la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos para ser implementado en la empresa STRACON GyM durante el periodo comprendido entre los años 2015 y 2019. Como base metodológica no se contempla la recolección de muestras desde la perspectiva del enfoque cuantitativo, pues se carece de dichos elementos de medición para formular las hipótesis del planeamiento. En ese sentido, es conveniente utilizar la metodología cualitativa para entregar un documento de tipo consultoría que aborde una problemática inicial (necesidad de cumplir los objetivos estratégicos de la empresa) desde la gestión de personas, y que proponga, con suficiente base teórica, las estrategias de recursos humanos apropiadas para la consecución de las metas del negocio. Se complementará este enfoque utilizando el método Delphi, que permitirá predecir de manera sistemática los efectos de la implementación del plan de recursos humanos propuesto. De esta manera, los cuestionarios formulados a los expertos en identificación de las necesidades del negocio al interno de la organización, volverán a ser consultados por estos mismos para establecer una conceptualización firme sobre la problemática a abordar en la gestión de personas dentro de STRACON GyM, y de esa manera sustentar, sobre la base de los modelos teóricos consultados, las mejores propuestas que compondrán el plan referido. Para una mejor precisión conceptual, se utilizará el término Gestión Humana en lugar de Recursos Humanos, puesto que considera que las personas que contribuyen al logro de los éxitos empresariales no son meramente recursos y mucho menos gastos, sino seres humanos con talentos, a los que hay que dirigir en el ámbito laboral, de acuerdo con estrategias y tácticas de gestión de personas para aprovechar al máximo sus capacidades y desarrollar sus potencialidades, ya que son ellos los que generan y sostienen el valor en una organización.

Cal del Centro S.A.C. es una sociedad anónima cerrada cuyo negocio gira en torno a la actividad económica de la fabricación de cemento, cal y yeso. El objetivo del presente trabajo es evaluar la posibilidad de éxito de un proyecto de inversión en una planta de cal, a través de Cal del Centro S.A.C. –como empresa autosuficiente–, para asegurar el cien por ciento del suministro de óxido de calcio en cantidad y calidad para el procesamiento de concentrados de cobre y el tratamiento de aguas industriales de la empresa Minera Chinalco, así como a las otras industrias mineras localizadas en la zona central de la sierra del Perú.

Google en poco tiempo desde su fundación, en 1998, se ha posicionado como una de las empresas más reconocidas del mundo, implantando un modelo de negocio y una forma de ver el mundo y vender sus servicios bajo un fuerte compromiso ético y un agradable ambiente laboral, donde sus resultados económicos lo han puesto a la cabeza de la industria. Actualmente, Google genera el 90% de sus utilidades solo en publicidad digital. La clave principal del éxito de la empresa ha sido la precisión de las búsquedas, además del amplio portafolio de productos digitales que posee. La forma de trabajar en Google es la búsqueda constante de innovación. Esta ha sido una de sus claves de éxito. La elección de sus puestos claves con inteligencia le otorga sentido al sueño de sus fundadores, Sergey Brin y Larry Page. Las nuevas tecnologías y las restricciones para el ingreso en países como China y Rusia, proponen un gran reto para Google: mantenerse como líder y buscar crecimiento en su participación de mercado. El presente trabajo contiene el análisis de la empresa y las propuestas desde una perspectiva estratégica, en la que se incluyen algunos hitos de su historia y los desafíos que enfrenta hoy en día la organización.

Supercompra es una empresa líder en ventas en las categorías de supermercados, hipermercados y cash & carry, con ventas anuales de más de US$ 230 millones, subsidiaria del Grupo Mazaplan, una multinacional mexicana de retail con más de 30 años de experiencia que ingresa al mercado ecuatoriano a finales del año 2000 por medio de la compra de la mayoría accionaria de la empresa. Supercompra decide transformar su modelo de compras, lo que resulta en la implementación de las plataformas de proximidad, las cuales fueron muy exitosas para generar ahorros y eficiencias para la empresa, logrando capturar hasta un 20% del margen de intermediación del 60% de sus compras. Sin haber tenido dicha intención inicial, estas plataformas estaban alineadas a las políticas de gobierno corporativo y de responsabilidad social empresarial (RSE) de la corporación, pero estaban perdiendo impulso dada la disolución de las cooperativas de pequeños productores que sustentaban el modelo. La disyuntiva que enfrenta Supercompra es si debe continuar con el esfuerzo de mantener las plataformas de continuidad como un componente importante de su estrategia de compras y, eventualmente, de inclusión, o si las transforman en un programa de apoyo social para cumplir con sus políticas de RSE, ya que es evidente que esta iniciativa no surge de una genuina intención de desarrollar un modelo inclusivo, sino más bien motivada por un objetivo de reducción de los costos de intermediación. Con el objetivo de realizar un planteamiento estratégico para resolver esta disyuntiva, los autores mapearon las influencias del entorno a través del análisis de los factores Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (análisis Pestel) y realizaron un análisis de la industria, lo que permitió identificar un mercado protegido y regulado que crece a un ritmo bajo pero constante, que aún presenta oportunidades dada la proporción que representan los alimentos dentro de la canasta de consumo. Por otro lado, a través de las cinco fuerzas de Porter, se pudo concluir que el atractivo de la industria era alto debido, principalmente, a que no existe mayor rivalidad entre competidores dada la concentración del mercado en pocos jugadores con marcas bien posicionadas, con altas barreras de entrada a nuevos competidores debido a la alta inversión necesaria para alcanzar escala, la poca probabilidad de aparición de productos sustitutos y al poco poder de negociación que tienen tanto los proveedores como los clientes.

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad la elaboración de un plan estratégico con horizonte de tres años para la empresa peruana comercializadora de calzado Ventcorp Perú S.A.C. Se inició revisando el entorno externo en donde la empresa opera, con lo cual se llegó a identificar las oportunidades y amenazas que debe enfrentar. Como segundo paso se desarrolló el análisis interno, definiendo la cadena de valor, recursos y capacidades para así precisar las fortalezas y debilidades. Se desarrolló la investigación de mercado mediante fuentes de información primaria y secundaria para lograr mayor entendimiento del sector peruano de calzados, así como para determinar la demanda e identificar las características del consumidor y los aspectos clave del producto a los que presta atención al decidir una compra, y los canales que prefiere. Se continúa con el planeamiento estratégico definiendo la visión, misión y valores seguido por la formulación de los objetivos estratégicos, la definición del tipo y alcance de la estrategia genérica. Además, se introduce el FODA cruzado para realizar la evaluación de las estrategias propuestas y así poder concluir la estrategia de crecimiento de la compañía. Las estrategias que se definen se traducen en planes funcionales con presupuestos. Para proponer un plan de responsabilidad social se evalúa los grupos de interés y se propone usar la norma ISO 26000 de responsabilidad social como marco de referencia. La evaluación financiera permite determinar la viabilidad del plan estratégico, para fundamentar el control del plan propuesto. Finalmente, se definen las conclusiones y recomendaciones considerando los aspectos más importantes identificados.

Fundada como Apple Computer en 1976, de ser una empresa fabricante de computadoras se transformó, de la mano de Steve Jobs, en una empresa innovadora de productos que no eran computadoras personales (PC). Para el 2010, la empresa se consideraba a sí misma como una empresa de “dispositivos móviles”. Apple ha tenido un crecimiento espectacular y continúa teniéndolo; el mercado está lleno de grandes desafíos y, en el 2010, con todavía los estragos de la crisis financiera del 2008, la creciente competencia en el mercado y lo cambiante del negocio de la industria convergente, ha hecho que empresas que eran líderes en un momento, ahora ya no lo sean; todas están redefiniendo su actuación en el futuro. En este sentido, la evaluación realizada en el presente trabajo de investigación tiene como objetivo proponer, para Apple Inc., un planeamiento estratégico basado en sus recursos, capacidades y competencias centrales.

En el Perú, el sector construcción, especialmente en edificaciones, ha tenido un crecimiento promedio mayor al 4% desde el 2002 hasta el 2013, la demanda de viviendas creció por la apertura del crédito y el crecimiento de la población. Esta demanda generó la necesidad de una serie productos que requerían cumplir con plazos más exigentes, precios más competitivos y una mejor calidad. Así se crea Ingeniería y Prefabricados de Concreto S.A.C. (INGPRECON), en el año 2012, con la producción de elementos de concreto prefabricado de carácter estructural y no estructural. Con una facturación anual promedio de 4.000.000 de nuevos soles y 27 clientes atendidos durante los 3 últimos años. Desde el año 2012, más del 90% de las ventas de INGPRECON se han enfocado en atender el mercado de viviendas. Sin embargo, debido a la desaceleración de la construcción de viviendas en el país durante el 2015, el crecimiento de la empresa se vio afectado. La presente tesis consiste en realizar el planeamiento estratégico de la empresa INGPRECON para los años 2016, 2017 y 2018. El objetivo central es establecer las principales líneas de acción en el corto y mediano plazo para conseguir el crecimiento sostenido y la rentabilidad esperada por los accionistas. Para ello se ha realizado análisis tanto interno como externo a la empresa, analizando a fondo a la empresa para plantear estrategias alineadas con la nueva misión y visión de la empresa. Luego de la implementación de los planes propuestos, se espera lograr un crecimiento de ventas promedio de 9% anual a través del desarrollo de productos y penetración de mercado principalmente enfocado en el sector construcción. Proponemos ofrecer productos a la medida del cliente incluyendo diseño, fabricación y asesoría posventa. Esto permitirá, al final del tercer año de implementación, lograr un ROE de 16%, margen neto mayor a 13% y mejorar la relación de la deuda entre el patrimonio de 1,32 a 0,11. Siendo la estrategia genérica el enfoque en costos, asociada al crecimiento de las ventas se propone maximizar la rentabilidad a través de la eficiencia operativa, reduciendo costos de materias primas y transporte, mejorando la productividad y optimizando el diseño, sin dejar de lado la calidad y la puntualidad que identifica a la empresa. De esta forma, obtenemos un producto innovador a un precio competitivo que genera al cliente ahorros importantes en costo y plazo en sus operaciones.

La evaluación del Plan Estratégico Institucional del Ejército 2013-2016, bajo la metodología del proceso de seguimiento para sectores del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan), evidenció vacíos en el diseño de los objetivos, acciones, metas e indicadores, así como deficiencias en el alineamiento con el Plan Estratégico del Sector Defensa, que impide medir el logro en el acercamiento a su visión institucional y la contribución del Ejército del Perú a la consecución de los objetivos del sector. Si bien el nuevo Plan Estratégico Institucional 2017-2019 no ha reparado en estas brechas, los defectos de forma aún se mantienen y transmiten a las dependencias la idea de que se perenniza la falta de un norte claro en el proceso de modernización del Ejército del Perú tanto en la organizacion de mando/administrativa como en la fuerza operativa. El estudio sigue un enfoque cualitativo y conduce a definir aspectos de mejora de forma y fondo en la formulación e implementación del Plan Estratégico del Ejército 2018-2020 sobre la base de esta corriente teórica, que reconoce la realidad de las nuevas amenazas para el Estado, pensadas en el campo militar, y la armoniza con los principios de eficiencia, eficacia y economía de la nueva gestión pública. En conclusión, conjugar el planeamiento militar basado en capacidades con los lineamientos del sistema nacional de planeamiento, liderado por el Ceplan, es una tarea que se facilita si se realiza a la luz de los pilares del proceso que lleva a la transformación militar, desde la adaptación y la modernización de la fuerza operativa. Dicha tarea se fortalece si se emplean las herramientas de gestión pública, principalmente el planeamiento y presupuesto multianual, la gestión por procesos y el seguimiento de la implementación, así como el mecanismo de monitoreo del delivery unit.