El caso se sitúa en Ecuador en el año 2006 presentando a Supercompra como la marca líder de ventas al detalle del corporativo mexicano Mazaplán, quien por treinta años había logrado consolidar el know-how necesario para el negocio de los supermercados. Supercompra contaba con una amplia red de puntos de ventas a nivel nacional y su directiva se había propuesto transformar su modelo de compras para no depender de los mayoristas nacionales para la compra, y distribución de frutas y verduras (fruver) hacia sus tiendas. La nueva estrategia implementó plataformas de proximidad en el norte y sur de Ecuador para adquirir el fruver de los productores andinos, procesarlo y despacharlo a todos sus puntos de ventas; así, pudo ejercer un mayor control sobre la calidad de los mismos y disminuir las compras a los intermediarios, con el objetivo de acortar la cadena de comercialización. En ese sentido, se mantendrían relaciones directas con los agricultores para así capturar el margen de intermediación y optimizar sus costos. Por su parte, Mazaplán se había incorporado al Global Reporting Initiative (GRI) para posicionarse internacionalmente como empresa responsable, por lo que Supercompra debe alinearse con esta nueva estrategia corporativa para generar valor económico y social. Por ello, empezó a publicar desde 2003 los informes sobre responsabilidad social, presentando a su nueva estrategia de suministro como modelo de integración comercial directa (MCDI), además de incluir historias de éxito sobre comercio justo basadas en experiencias de compra directa a pescadores y productores de aves de corral y res. Es en este contexto que se desarrolla un plan estratégico que formula un conjunto de objetivos estratégicos soportados por la implementación de un portafolio de estrategias hacia sus stakeholders, cuyo propósito es replantear el nuevo modelo de abastecimiento de la empresa mediante la triangulación de un negocio inclusivo con los productores andinos y el resto de actores de la cadena de suministro, para así generar valor económico para los accionistas (mayor iv rentabilidad), valor social para los grupos de interés y valor de mercado para sus clientes (desarrollo de productos competitivos).

En este trabajo se propone desarrollar la definición e identificación del talento docente para que la institución pueda gestionarlo. Se diferenciará entre formación, como adquisición de conocimientos técnicos, y desarrollo, como mejora de competencias o capacidades directivas. De esta forma el reclutamiento y selección se enfocarán en hacer, la planificación de formación y desarrollo será formal y extensiva, y la valoración del desempeño considerará procesos, necesidades de formación y evaluaciones de desempeño dentro de la estrategia organizacional. La ejecución se ha centrado en las dos primeras etapas del modelo de gestión de competencias: definir el talento y las competencias en la organización, e identificar el talento, dentro y fuera de la empresa. Para desarrollarlo se ha realizado una investigación interna con colaboración de las gerencias administrativas y académicas para relevar información sobre gestión, estructura, mercado y temas académicos. Adicionalmente, se ha realizado un estudio de campo utilizando un cuestionario adaptado (Anexo 3) del Estudio Internacional sobre la Enseñanza y el Aprendizaje de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), conocido por el acrónimo TALIS del nombre en idioma inglés (Teaching and Learning International Survey). El estudio de campo se realizó con metodología cuantitativa descriptiva y correlacional dirigido a un grupo de tutores de los niveles Inicial y Primaria de la institución escolar para identificar las capacidades y potencial docente al comprender sus creencias, aprendizaje, actitudes y creencias pedagógicas, así como prácticas docentes, buscando definir al profesor considerado talentoso para la empresa. Los resultados revelaron que la percepción de los evaluados sobre su desempeño y entorno tiene una brecha considerable frente a la realidad o expectativa de la institución. Finalmente, se propone estrategias para el área de recursos humanos: Reclutamiento y selección, y definición del talento para desarrollar una propuesta de gestión que logre la satisfacción profesional de los profesores del segmento en estudio y se obtenga mayores cambios positivos consecuencia de las evaluaciones de desempeño, con mejores prácticas pedagógicas y participación con mayor frecuencia en actividades de colaboración.

En el presente trabajo de investigación consiste en una propuesta estratégica para Apple Inc. en el contexto del año 2015 siendo Apple Inc. la empresa más valiosa del mundo según Brandz ranking 2015. Si bien es cierto Apple Inc. es la empresa más valiosa del mercado, ya se avizoraba posibles problemas a causa de la reñida competencia en el segmento de los Smartphone, donde ya no había mayor diferenciación y siendo el Iphone el producto que generaba casi el 70 % de los ingresos de la compañía, en un futuro cercano esto le podía traer problemas a la empresa.

Para fines del segundo semestre del año 2015, la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Maynas (en adelante Caja Maynas) cerraba un periodo guiada por su último plan estratégico formulado a inicios del 2010. El rendimiento organizacional se encontraba muy por debajo de las expectativas de sus directivos y con una clara tendencia a continuar disminuyendo (la rentabilidad y participación de mercado obtenidos al cierre de dicho periodo eran de 7%, mientras que la rentabilidad promedio del sector es del 12%), y en las zonas de mayor presencia –Iquitos y Loreto– la participación de mercado fue de 9,70% y 7,31%, mientras que al cierre del 2011 se obtuvieron 12,8% y 11,6%, respectivamente. Dada esta situación, el presente plan estratégico plantea la formulación de estrategias que lleven a la Caja Maynas a desarrollar ventajas competitivas que le permitan generar valor de manera sostenible; para el desarrollo de estas, el presente plan está basado principalmente en las escuelas de diseño y posicionamiento1 mencionadas por Mintzberg (2012), poniéndose énfasis tanto en el proceso de formación de las estrategias (escuela de diseño) como en su contenido (escuela de posicionamiento). En cuanto al propósito principal del presente plan, es decir la generación de estrategias, se realizó un diagnóstico donde se evidenció la necesidad de realizar cambios importantes dada la situación de la Caja, para luego validar la visión, misión y valores vigentes a la luz del contexto actual y de las expectativas actuales y futuras de los principales interesados, teniendo como conclusión su replanteamiento. Posteriormente se formularon los objetivos estratégicos y financieros, luego de lo cual se realizó el análisis externo e interno de tal forma que a través de un proceso de conjugación y validación se generen las estrategias más adecuadas para la Caja Maynas. Finalmente, de los resultados obtenidos se puede afirmar que las estrategias seleccionadas para Caja Maynas son de naturaleza transformacional, ya que plantean cambios profundos en la organización, como dejar de atender segmentos que actualmente viene atendiendo y enfocarse en las micro y pequeñas empresas, además de darle un mayor sentido social a los negocios que realiza, desarrollando negocios de sus clientes, pero preocupándose del entorno social donde operan, lo cual implica que la Caja Maynas, basada en el conocimiento profundo que posee del cliente, construya nuevas capacidades orientadas a cumplir con esta nueva propuesta de valor. Asimismo, este plan contiene el modelo de ejecución de la estrategia que la integra con la operación de una manera sistemática, lo que resulta de suma importancia.

El presente trabajo de investigación tiene por finalidad la elaboración de un plan estratégico para la empresa Daewoo Electronics Corporation Perú S.A.C (DEPERU), propuesto para el periodo 2017-2019. Por ello, se ha planteado como objetivo estratégico general “convertirnos en la más eficiente organización del sector electrodomésticos, a través de un crecimiento sostenido y un buen manejo de costos”. Este plan empieza analizando el entorno externo e interno en el que se desempeña DEPERU, los cuales se alinean al objetivo estratégico general a través de la aplicación del análisis FODA y PEYEA, métodos que determinan la estrategia de crecimiento y cuyos resultados serán evaluados en la matriz cuantitativa de la planificación estratégica. Luego de realizado el análisis, se plantean las estrategias en los cuatro planes funcionales (marketing, operaciones, recursos humanos y finanzas), que detallan las acciones que se van a tomar para alcanzar los objetivos definidos previamente. Para complementar los resultados, atendiendo al papel importante que la empresa tiene para con la sociedad, se establecerán actividades en el plan de responsabilidad social empresarial. Para finalizar, el plan estratégico de DEPERU para el periodo 2017-2019 propone aplicar un mecanismo de control de la estrategia propuesta utilizando el método de Balanced Scorecard, que determina indicadores y metas que permitan lograr los objetivos definidos. Asimismo, el presente trabajo culmina con las conclusiones y recomendaciones que servirán de base a la empresa en el futuro.

La Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE) fue creada en 1971 como un banco de primer piso, siendo actualmente una empresa de economía mixta, que pertenece en 98,98% al Estado peruano, representado por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), y en 1,02% a la Corporación Andina de Fomento (CAF). Al día de hoy, opera como un banco de segundo piso, canalizando recursos al sistema real a través de Instituciones Financieras Intermediarias (IFI) bajo la supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). El presente documento desarrolla el Plan Estratégico para COFIDE propuesto para el periodo 2016-2018, sobre la base de las diversas herramientas y conocimientos obtenidos durante la Maestría en Administración de Negocios de la Escuela de Post Grado de la Universidad del Pacífico. Para esto, planteamos como objetivo estratégico general: “Lograr el crecimiento del EBITDA de manera sostenida, incrementando las colocaciones destinadas al financiamiento de proyectos de infraestructura”. Sobre este norte, primero nos enfocamos en la identificación de los problemas y las posibles soluciones, y mediante el uso de las diversas herramientas –adecuadas para el modelo de negocios de COFIDE– afinar y enfocar las soluciones para así obtener resultados certeros y reales, los cuales son luego plasmados en el Plan Estratégico 2016-2018. Para esto, analizamos el entorno externo e interno en el cual opera COFIDE, con lo cual, y alineados al objetivo estratégico general, aplicamos los análisis FODA, PEYEA y la Matriz Interna-Externa herramientas prácticamente estandarizadas para análisis en el sector bancario, obteniendo estrategias enfocadas en la diferenciación y la penetración de mercado, para lo cual es necesario desarrollar productos innovadores que demuestren el valor agregado que brinda COFIDE a fin de convertirlo en el líder de su segmento, siendo reconocido y valorado como tal. Luego de este análisis y el enfoque de las estrategias planteadas, se desarrolla el Plan Funcional de Marketing, Plan Funcional de Operaciones, Plan Funcional de Recursos Humanos y el Plan Funcional de Responsabilidad Social Empresarial. Finalmente, se realiza la Evaluación Financiera analizando la rentabilidad y la viabilidad económica del Plan Estratégico 2016-2018 planteado. En la parte in fine del Plan Estratégico de COFIDE para el periodo 2016-2018 se presenta el mapa estratégico resultante, así como la definición de iniciativas e indicadores propuestos, detallándose los indicadores corporativos y los indicadores específicos descritos en cada plan funcional.

Un gran problema para la minería son los contaminantes que se encuentran en los yacimientos de minerales. Las minas de plata contaminada con manganeso son penalizadas al comercializar el concentrado, lo que hace inviable la explotación de estas reservas. Tres procesos principales de lavado ácido (lixiviación), ácido sulfúrico y cristalización permiten separar el contaminante y hacerlo comercializable como sulfato de manganeso monohidratado para la agricultura o la fabricación de pilas. El objetivo de la investigación es desarrollar un plan estratégico para la Procesadora Industrial Río Seco 2016-2020, que pertenece a la Compañía de Minas Buenaventura S.A.A., para implementar los procesos innovadores tecnológicos de gestión de producción que cumplan los estándares medioambiental y social. Garantizar el incremento de la producción de sulfato de manganeso monohidratado, dar el valor agregado de alta calidad al mineral de plata de Uchucchacua, recuperar la plata en más del 5%, y ser el principal productor de manganeso monohidratado a nivel mundial.

El Agente BCP es el canal que ha tenido el mayor crecimiento en los últimos años y ha sido una buena alternativa para poder llevar servicios financieros a ciudades que no cuentan con agencias bancarias. Asimismo, ha ayudado a la población a mejorar su manera de hacer negocios y de poder cumplir con sus obligaciones financieras de manera rápida y cerca a su lugar de residencia. Este plan estratégico busca identificar las ventajas que puede aprovechar el Agente BCP con la finalidad de crear valor a la sociedad y a los accionistas a través de la implementación de un medio de inclusión al sistema financiero que ofrezca nuevos productos y servicios, que generen valor a sus usuarios y permitan que más personas hagan uso de los servicios financieros. Para lograr nuestro fin, se han elaborado estrategias y acciones en las áreas de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos, Responsabilidad Social y Finanzas que permitan, orientados por las ventajas competitivas detectadas, alcanzar los objetivos establecidos. Es preciso mencionar que muchas de las estrategias y acciones han debido ser alineadas a las políticas ya establecidas por el banco para todos sus canales. Esto nos obliga a presentar propuestas que primero no sean incompatibles con dichas políticas. Además, el análisis ha sido elaborado tomando como punto de partida la situación del Agente BCP a fines del 2013.

Supercompra es una empresa ecuatoriana líder en ventas al retail, que para mantener su liderazgo y cumplir con sus lineamientos estratégicos de desarrollo sustentable, desarrolló estrategias orientadas a acortar su cadena de comercialización de agroprocesados, para lo cual implementó el modelo de integración comercial directa (modelo de compras basado en las plataformas de proximidad), a fin de alinear los intereses de los clientes, productores y la empresa. Los resultados de dicho modelo eran importantes para el Grupo Mazaplan, accionista mayoritario de Supercompra, por ser parte del Global Reporting Initiative (GRI), para posicionarse internacionalmente como una empresa responsable. Una de las finalidades del modelo de integración comercial directa fue fortalecer a los pequeños productores, haciéndolos más organizados y productivos; para ello la empresa los organizó para que formaran cooperativas y asociaciones, de esta manera se elimina a los intermediarios de la cadena de comercialización de los agroprocesados. Sin embargo, este propósito no tuvo los resultados esperados, puesto que muchas de las cooperativas y asociaciones conformadas se disolvieron en el corto plazo, lo cual representaba un problema para Supercompra por el esfuerzo costoso que le representó. En el presente plan estratégico 2016-2020 se analiza la problemática de Supercompra, considerando las condiciones del entorno (interno y externo), con la finalidad de buscar estrategias orientadas al logro de sus objetivos, referidos al incremento de su participación en el mercado y rentabilidad, así como a la inclusión de los pequeños productores en la cadena de valor y a la consolidación del modelo de integración comercial directa. Además, para la identificación de las estrategias se utilizó la metodología Link, dado que esta metodología es usada para evaluar modelos de negocio incluyentes con productores a pequeña escala. Las estrategias planteadas en función a dichos objetivos están orientadas a la consolidación de alianzas con pequeños productores agrícolas con la finalidad de incluirlos en la cadena de valor de la empresa como proveedores, a la implementación de un plan de alineamiento cultural para el personal de Supercompra conducentes al cumplimiento de las políticas corporativas del Grupo Mazaplan, a potenciar el mecanismo de compra directa a los pequeños productores y alinear los intereses de los actores involucrados. Para el despliegue de las estrategias indicadas en el párrafo anterior se desarrollaron diferentes planes: plan de gestión de personas, plan de responsabilidad social, plan de operaciones, plan de marketing y plan financiero. La evaluación financiera de la ejecución de los referidos planes indica que el proyecto es viable, debido a un incremento tanto en la venta como en el valor económico de la compañía con respecto a las condiciones normales de mercado.

Al año 2010, Google en su posición de líder del mercado de búsquedas por internet (Market Share, 2015) enfrenta una serie de amenazas a su posición competitiva y un dilema con respecto al rumbo de su estrategia. La innovación y el desarrollo de productos ¿garantizará la sostenibilidad de su ventaja competitiva?, o una estrategia de diversificación buscando crear la nueva generación de dispositivos de conectividad le permitirá generar un escenario competitivo más favorable. La sostenibilidad de la operación para Google se basa en sus ingresos por publicidad, los cuales equivalen al 97% de todos sus ingresos (Google Inc. Formulario 10K, 2010). Los anunciantes reconocen un gran atractivo en la propuesta publicitaria de Google basada en atributos distintivos, es el buscador más usado del mundo y cuenta con la mayor base de datos de registros de navegación y perfiles generados a través del uso de sus diferentes aplicativos como Gmail, Google Maps y Google books, lo que le permite a través de sofisticados programas realizar una segmentación muy personalizada. El acceso al portafolio de productos que Google ha desarrollado y las condiciones óptimas de conectividad para explotar todas sus funcionalidades, no dependen exclusivamente de las operaciones de Google, por tanto, sus aspiraciones de crecimiento, se encuentran condicionadas a que más personas en el mundo tengan acceso a internet y que los dispositivos a través de los cuales se conectan sean compatibles con los productos de Google. Es en este escenario, que resulta conveniente generar alianzas de colaboración y desarrollo de tecnología y diseños con proveedores de internet y fabricantes de dispositivos de conectividad. Es en este marco que el trabajo plantea la implementación de un portafolio de estrategias de integración, crecimiento, y diversificación que buscan incrementar la reputación de Google Inc. a nivel global y mantener la fortaleza de su ventaja competitiva. El portafolio de las estrategias propuestas han sido evaluadas desde múltiples aspectos priorizando aquellas que respondan con mayor desempeño a los objetivos estratégicos de la organización.