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Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / En el escenario en que una organización se plantea nuevos contextos y desafíos, surge la Planificación Estratégica como una herramienta que le permite anticiparse tanto para aprovechar las oportunidades que se le presentan, como para enfrentar posibles consecuencias de condiciones o cambios adversos. La Planificación Estratégica es el proceso a través del cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen, analizan y procesan información adecuada, interna y externamente, con el objetivo de evaluar su situación actual así como su nivel de competitividad, con el fin de anticiparse y decidir el rumbo a seguir. Para comenzar con el proceso de Planificación Estratégica es necesario primero dar espacio suficiente a los sueños, dar rienda suelta a la imaginación, sin sesgos ni restricciones. La creatividad debe dominar este proceso. La Planificación Estratégica es utilizada para trazar el camino que facilite avanzar hacia estos sueños, identificando claramente las oportunidades. Al revisar la literatura y los casos en los que se ha utilizado la Planificación Estratégica como herramienta de gestión, es posible percibir que son las entidades con fines de lucro quienes mayoritariamente la conocen y la aplican. Pero, ¿qué hay con en las entidades sin fines de lucro?. Fundación Minera Escondida, FME, es una entidad sin fines de lucro, creada y financiada a finales de la década de los ’90 por Minera Escondida Ltda. En esta tesis se presenta una propuesta de herramienta de planificación estratégica en una Unidad Estratégica de Negocios, UEN, de Fundación Minera Escondida, como lo es la Gerencia de Educación.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / El ambiente actual, caracterizado por la inestabilidad y los constantes cambios, sugiere que las empresas desarrollen nuevas estrategias con el objetivo de administrar de mejor forma sus recursos para lograr los objetivos organizacionales. El cumplimiento de estos objetivos depende directamente del alineamiento organizacional, tanto vertical como horizontal, una de las principales problemáticas del Control de Gestión. El Control de Gestión busca influir en el comportamiento de los diferentes componentes de la organización para lograr la congruencia de objetivos y el alineamiento. Para esto utiliza una serie de sistemas formales e informales de Control de Gestión, dentro de los cuales destacan los Sistemas de Planificación Estratégica por su importancia en la implementación de la estrategia organizacional. Es así como, esta tesis presenta un modelo de Planificación a través del desarrollo del Cuadro de Mando Integral, como solución a los problemas de alineamiento que se producen en las organizaciones. Mediante el desarrollo del estudio y los resultados obtenidos, es posible conocer la real importancia del Cuadro de Mando Integral como Herramienta Planificación Estratégica y Control de Gestión, ya que no sólo es un elemento primordial para implementar y difundir la estrategia al interior de la organización, sino que también ayuda a mitigar los problemas de alineamiento vertical, ya que permite alinear el desempeño de las unidades con los objetivos de la organización, y alineamiento horizontal, debido a que facilita la articulación entre unidades.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / Autor no envía autorización, para ser publicada en el Portal de Tesis Electrónicas de la U. de Chile. / El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar el Diseño de un Sistema de Planificación y Control de Gestión realizado sobre una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) denominada MEDIMEL, la cual corresponde a una organización sin fin de lucro que entrega el servicio de administrar beneficios médicos y dentales para trabajadores de Minera Escondida Ltda. (Para facilitar el entendimiento, Minera Escondida Ltda. desde ahora en adelante, solamente será referenciada como Escondida). MEDIMEL es creado el año 1998 al momento en que Escondida requiere optimizar los beneficios médicos, principalmente aquellos de costo cero, que esta empresa minera entrega a sus empleados sindicalizados, donde hasta ese momento Escondida operaba este beneficio a través de sistema de reembolsos, detectando irregularidades que tenían un fuerte impacto en altos costos, causados tanto por los beneficiarios como por las entidades prestadoras de servicios médicos. Entre otras irregularidades, previo a la creación de MEDIMEL fueron detectados las siguientes desviaciones: • Identificación de acceso a servicios médicos y/o dentales haciendo uso de los Beneficios Médicos proveídos por Escondida, utilizados por personas externas a trabajadores de la empresa o sus correspondientes cargas legales. • Estadísticas de excesiva venta de bonos de atención médica a cierto universo de prestadores médicos, inclusive detectando promedios diarios de más de un bono de atención médica asociados a beneficiarios particulares para una misma entidad prestadora de servicios médicos. • Altos costos de tratamientos médicos; • Altos índices de duración de tratamientos médicos, los cuales en promedio se extienden por sobre sobre los tiempos promedios de mercado asociados a la duración de estos tratamientos médicos. Para atender las irregularidades identificadas, MEDIMEL entrega sus servicios a partir de los beneficios médicos y dentales aportados por Escondida, en sí el servicio provee ordenes de atención para prestaciones médicas y dentales a costo bajo y de preferencia costo cero, para lo cual MEDIMEL hace uso de los beneficios asociados a los correspondientes seguros médicos obligatorios de los beneficiarios (ISAPRE o Fonasa), adicionando beneficios de seguros médicos complementarios y beneficios sociales de cajas de compensación. Finalmente para alcanzar bajo costo o costo cero, MEDIMEL genera convenios de atención a costos preferencial con diferentes instituciones, organizaciones y profesionales en el ámbito de las prestaciones médicas y dentales. Para cumplir el objetivo descrito anteriormente, MEDIMEL aplica un modelo de atención de salud planificado, organizado y gestionado; el cual tiene como objetivo satisfacer las necesidades de naturaleza médica y dental tanto de los trabajadores como de sus respectivas cargas legales, permitiendo el acceso a servicios médicos y dentales eficientes y de alta calidad. A partir de lo anterior, este análisis propone el Diseño de un Sistema de Planificación y Control de Gestión que permita evaluar estratégicamente la organización descrita y adicionalmente promover mejoras que faculte a MEDIMEL tanto cumplir de manera rentable con su objetivo central como explorar nuevos posicionamientos para esta organización, considerando la situación actual tanto de las prestaciones médicas, como de las necesidades de los beneficiarios como de la empresa mandante Escondida.

Tesis para optar al grado de Magíster en Control de Gestión / A través del siguiente trabajo se plantea como temática central de investigación el desarrollo de un modelo de planificación y control de gestión a medida para la empresa Deloitte Auditores Consultores Ltda., este modelo es de carácter integral, busca aplicar de manera coherente, lógica y consecuente distintas herramientas operativas de trabajo para su implementación efectiva y optima, tales como matrices de adecuación, selección y decisión estratégica, el diseño de la estructura organizacional, la determinación de bases suficientes para la consolidación de una cultura propia interna y la puesta en marcha del cuadro de mando integral como medio de control y retroalimentación; basado principalmente en la revisión documental y bibliográfica, el desarrollo de guías y la observación directa en la institución. Este trabajo tiene como objetivo realizar un sistema de control de gestión con el fin de implementarlo en la empresa Deloitte Auditores Consultores Ltda. y el desarrollo óptimo de cada este. El resultado de la aplicación efectiva de este proceso estratégico dispuesto, se plasma en la consecución de una gestión mucho más eficientes, la implementación de un proceso de planificación estratégica adecuado y en el posicionamiento sólido y estable de la organización en el mercado.

El presente trabajo de título tuvo por objetivo evaluar el gobierno corporativo de una ONG e instalar prácticas que pretenden asegurar el cumplimiento de objetivos, generando un impacto en la organización y sus asociados. La realización del estudio implicó el conocimiento de los procesos de gobierno de la institución, tanto a nivel administrativo como ejecutivo. Entendiendo que un buen gobierno corporativo genera procesos de retroalimentación financiera y de cumplimiento de propósitos, y considerando que toda institución atraviesa por ciclos críticos, la organización se encuentra forzada a instalar prácticas de gobierno corporativo para prosperar y no desaparecer. Por esto es que el presente trabajo tiene sus variables de estudio en los principios de gobierno corporativo propuestos por la OCDE y en la administración estratégica. Este estudio se basó en metodologías cualitativas, teniendo como principales fuentes de información: entrevistas, encuestas, análisis de documentos y observaciones. En este sentido, se diseñó una metodología para trabajar con este tipo de datos que permita generar resultados relevantes a partir de ellos. Los resultados del trabajo son las sugerencias en base a las propuestas planteadas, destacando una reforma estatutaria, el desarrollo de una planificación estratégica y el mejoramiento de la gestión en la organización. Las prácticas enunciadas velan por los derechos de los asociados, el proceso de votación en las asambleas y los posibles conflictos de interés que se le pueden presentar al Consejo Nacional y los directivos ejecutivos en cierto tipo de situaciones. Además, para mejorar la relación con los grupos de interés, se debe fomentar la comunicación y la transparencia en la gestión y administración. Las principales conclusiones del estudio son dos: primero las responsabilidades que tiene el Consejo Nacional para lograr el éxito de la organización, declarando la Misión de la institución, instalando estas prácticas y velando por el cumplimiento de las mismas, y segundo, la necesidad de convocar una Asamblea Nacional Extraordinaria para modificar el Estatuto que regule el buen funcionamiento e interrelación entre los asociados, sus autoridades y la comunidad en general.

Lee, la marca de jeans ícono de la juventud con altos niveles de venta en los 60 y 70 en el mer-cado chileno, comenzó su decadencia a mediados de los 80. Si bien a inicios de los 80 Lee mantenía una facturación superior a los US$ 15 millones al año con un margen cercano al 50%, en 1998 vendió US$ 3,6 millones con un margen bruto de 35%. En la misma dirección se vieron afectados los indicadores de imagen de marca. Entre 1999 y 2001 la empresa abordó un plan reposicionamiento para la marca Lee con el fin de mejorar los resultados en venta y margen. El objetivo de esta memoria es el estudio en retrospectiva y formalización de este caso, según la metodología de planificación estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, y el análisis de la experiencia para el autor y la empresa en la gestión y los resultados de largo plazo. El segmento Lee fue definido como Unidad Estratégica de Negocio, separada en las funciones de Marketing de la marca Wrangler y del segmento de retail que maneja la cadena de tiendas propias. Su misión se definió como el desarrollo de productos según las tendencias de moda del mundo, manteniendo una oferta amplia que satisfaga las necesidades del mercado y reconquis-tando al público femenino y juvenil para competir así con las principales marcas existentes. La empresa enfrentaba un mercado atomizado en su oferta, con bajos niveles de crecimiento y un poder de compra muy concentrado. La marca tenía un deficiente equipo de desarrollo y oportunidades no explotadas de abastecimiento a bajo costo en Oriente. Por otro lado, enfrentaba tiempos positivos de cambio donde los consumidores comenzaban a privilegiar marcas con historia y producto diferenciado. La empresa poseía una excelente red de información y desarrollo de producto a nivel mundial sub explotada localmente. Las acciones implementadas apuntaron a lograr un producto competitivo reforzando el equipo de diseño, redefiniendo las líneas de producto y utilizando la red mundial de la empresa. Mejorar el abastecimiento en tiempos y costos, desarrollando vínculos con proveedores en Oriente y mejorando la logística de abastecimiento. Mejorar la relación con los clientes con políticas más agresivas y proactivas, así como mejorar la imagen de marca implementando un plan coherente con la nueva línea de productos desarrollada. De la implementación de esta estrategia se obtuvo crecimientos de venta de 20%, 14% y 22% para los tres años de este estudio, sosteniéndose en los años posteriores. El margen bruto pasó de 35% a 37%, 39% y 39% en los mismos 3 años. Los indicadores de imagen comienzan a ser positivos a partir del año 2000 y se mantienen altos al menos hasta el año 2005. De todo lo anterior, se puede calificar esta estrategia como exitosa. Aunque el autor había realizado procesos similares para Americanino y Tatienne, la implementación en una compañía con más organización y recursos, permitió realizar un proceso más estructurado, que demostró la potencia de un apropiado plan estratégico en los resultados del negocio. Para graficar, Lee facturó, inéditamente, en 2008 más que Wrangler. Es destacable que la compañía ha sabido mantener la senda cimentada en este proceso, al valorar la importancia de una gestión de negocio con visión estratégica cuidando las distintas variables del negocio, incluyendo la estética y el desarrollo, cosa que no se había realizado en los años de crisis para la marca.

Autorizado por el autor, pero con restricción para ser publicada a texto completo hasta el año 2010 / Tiaxa es una empresa proveedora de plataformas de tasación y cobro de servicios de valor agregado en operadores de telefonía móvil en Latinoamérica. Su negocio le permite manejar una gran cantidad de información de los usuarios de sus clientes que antes no había sido explotada. A fines del 2008 vieron la necesidad de agregarle valor a esta información, para ello crearon un pequeño departamento llamado ReD (Revenue Enhancement Department) dedicado a entregar un servicio de consultoría y aplicación de un plan para incrementar ingresos en sus clientes. La oportunidad que vieron nace principalmente del modelo de negocio “Revenue Share” que Tiaxa posee con ellos el cual se basa en compartir un porcentaje de los ingresos facturados, esto tiene como consecuencia que un incremento en los ingresos del operador producirá un incremento en los ingresos en Tiaxa. La justificación de evaluar este plan alude a que la empresa no ha diseñado ni estructurado este trabajo, lo cual ha generado que no se tengan claros los objetivos ni los recursos necesarios para poder aplicarlo a sus 3 clientes. El objetivo general de este trabajo de titulo es evaluar un plan de incremento de ingresos de la empresa Tiaxa y realizar propuestas de mejora. La metodología utilizada para evaluar este plan se dividió en 4 partes. La primera parte fue realizar un diagnóstico de la situación actual de Tiaxa obteniéndose de ello sus fortalezas y debilidades que darán apoyo o entorpecerán el trabajo del plan. La segunda parte fue diagnosticar el diseño actual del plan, obteniéndose como conclusión los factores claves del éxito. La tercera parte fue evaluar de forma cualitativa y cuantitativa la aplicación del plan, llevada a cabo a la fecha, con un cliente de Perú. La cuarta parte consistió en desarrollar, basándose en el diagnóstico y evaluación del plan, una serie de propuestas de valor justificadas para dar sustento y enfoque a este trabajo. Los resultados obtenidos del diagnóstico de la situación actual de Tiaxa muestran una solidez como empresa y gran percepción de marca y satisfacción por parte de sus clientes lo cual es muy importante para la aplicación del plan, sin embargo, también hay debilidades como cuellos de botellas en la entrega de proyectos y deficiencias en ciertas áreas en donde Tiaxa debe poner atención y mejorar. Del diagnóstico del plan, se obtuvieron deficiencias en objetivos planteados, un desarrollo completamente manual del trabajo, un canal de distribución deficiente y poco seguro, dependencia absoluta de las decisiones del cliente, baja capacidad de recursos humanos e inversiones en este plan. De aquí se definieron 3 factores claves del éxito: Automatización y recursos asignados por Tiaxa al trabajo del ReD, definición de métricas, plazos y cantidad de acciones comerciales que se puedan aplicar y la participación del cliente en el plan de incremento de ingresos. De la evaluación del plan aplicado al operador de Perú se obtuvo que de 3 acciones comerciales aplicadas, propuestas por el ReD al cliente, se incrementaron los ingresos en 1,4% en el mes de mayo con respecto a lo esperado, sin embargo, el desarrollo en aplicar el ciclo de trabajo tomó 3 semanas de las cuales solo 2 son para capturar y analizar la información del cliente haciendo muy lento este proceso. Como conclusión del diagnóstico y evaluación se crearon 6 propuestas de mejora orientadas a cada factor clave del éxito definido. Dos de estas propuestas corresponden a inversiones relacionadas a la automatización del trabajo, 2 a costos recurrentes que tendrá que incurrir la empresa en nuevas contrataciones y visitas periódicas a los clientes y 2 a definiciones en el trabajo, referente a las metas a conseguir, además se plantearon los lineamientos a Tiaxa para ordenar el trabajo de este plan y facilitar su aplicación. La evaluación económica de las propuestas para un caso conservador a 30 meses a una tasa mensual de 1,17% arroja un VAN de USD$ 241.281, haciendo factible implementarlas.

El objetivo general de este trabajo ha sido el desarrollo de un plan de negocios para la instalación y operación de un lodge de pesca en la XI región de Aysén. El proyecto ha sido motivado por la disponibilidad de 530 hectáreas de terreno en la región de Aysén por parte de inversionistas interesados en el negocio de la pesca deportiva con mosca, y se justifica en el aumento de la demanda por este servicio en nuestro país y las auspiciosas cifras que muestra el turismo de intereses especiales en la región durante los últimos años. El trabajo se ha desarrollado de acuerdo a la metodología estándar para el desarrollo de un plan de negocios a partir de un análisis estratégico y el posterior desarrollo de una investigación de mercado. A partir de lo observado se determinaron características clave del servicio y que forman parte fundamental de la propuesta de valor del lodge. En base a esto luego se han desarrollado los planes específicos apropiados para sustentar esta propuesta de valor en cada área del negocio. Finalmente se ha elaborado un plan financiero, la evaluación económica y la discusión de los resultados obtenidos. Se ha estimado una inversión inicial de $391.666.451 y flujos de caja positivos a partir del segundo año de operación dentro del horizonte de 15 años proyectado en la evaluación económica, fundamentados en ingresos por ventas que van desde los 72 millones hasta los 187 millones de pesos producto de las perspectivas de demanda creciente y considerando un tipo de cambio de $500/US$. Se han evaluado las alternativas tanto del proyecto sin financiamiento como del proyecto apalancado en un 50%, obteniendo mejores indicadores financieros para esta última opción pese al pago de la deuda, producto de la reducción en el riesgo que se traduce en un menor costo promedio ponderado del capital (16% versus 10,4%). El proyecto apalancado presenta una TIR del 20,6%, un VAN de $236.569.044 y un PRC de 8,7 años, versus una TIR de 16,4%, un VAN de $10.528.317 y un PRC de 6,5 años para el proyecto puro. Estas cifras, además del positivo panorama para el mercado de la pesca deportiva en nuestro país y el ambiente propicio para el desarrollo de inversiones en esta área, sumado a las fortalezas que presentan los inversionistas, llevan a recomendar la realización del proyecto, y aprovechar la oportunidad de ser protagonistas del auge turístico de la Patagonia chilena.

El presente trabajo de título tuvo como objetivo diseñar un sistema de control de gestión estratégico para una empresa manufacturera de productos derivados de la celulosa. La empresa es Celtex S.A. y se dedica a la fabricación de pañales para adultos, apósitos y toallas higiénicas. Esta empresa quebró en el 2006 y fue adquirida por nuevos inversionistas. Desde entonces, entró en un proceso de reestructuración con el fin de lograr crecer en forma sustentable. Celtex S.A. cuenta con 35 empleados y reportó ingresos de MM$1.800 el año 2009, con una utilidad del 5%. Para diseñar un sistema de control de gestión estratégico es necesaria una planificación estratégica. La metodología utilizada para realizar el diagnóstico de la situación actual consiste en efectuar un análisis externo e interno –con información de la empresa y el mercado-, y en sostener discusiones con dueños y ejecutivos de la firma. Con esos resultados se define una estrategia, que se despliega y detalla usando los conceptos del Balanced Scorecard (BSC). En el análisis externo destaca la oportunidad que presenta el mercado del adulto mayor en Chile, dadas las altas tasas de envejecimiento de la población. También se identifican opciones para diversificar la cartera de productos y los canales de distribución de la empresa. Las amenazas más relevantes están en la fuerte competencia del mercado local, los escasos proveedores de materia prima y en la tendencia del retail a desarrollar marcas propias. Luego, el análisis interno muestra que la empresa posee una gran fortaleza en su know how, específicamente en la producción y comercialización de papeles absorbentes; junto a su posicionamiento de marca y cartera de clientes. Sin embargo, se observan claras debilidades al tener tecnología antigua, alta concentración de clientes, portafolio de productos limitado y, sobre todo, por la ausencia de una estrategia formalizada, junto con una visión y misión claras de lo que la empresa desea desarrollar. Se propone que Celtex S.A. se plantee ser líder en el mercado de incontinencia e higiene íntima en el segmento C3D, como también en los canales institucionales y especialistas; llegando a ser referente nacional en esos rubros. Para esto deberá lograr eficiencia operacional y desarrollar la marca. A partir de este planteamiento se genera un BSC con 15 objetivos para las perspectivas financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Junto a estos objetivos se plantea un conjunto de iniciativas estratégicas, que debiesen llevarse a cabo en los siguientes años, cuyo costo global no es significativo (del orden de los MM$ 60), y que consisten en una combinación de esfuerzos para potenciar las ventas en segmentos específicos de mercado y optimizar la producción, teniendo mejores equipos y mayor eficiencia. De cumplirse los resultados planteados, la empresa podría triplicar su valor en 8 años, pasando de MM$ 1.300 actuales a MM$ 4.000.