La elaboración del plan estratégico 2016-2018 tiene como objetivo determinar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades del mercado y que mantengan el liderazgo que la compañía Apple Inc. tiene en la industria. Esto se logrará a través del incremento en ventas de los productos ya existentes, con funcionalidades mejoradas; así como con el lanzamiento de un nuevo producto que revolucione el mercado.

La curva de aprendizaje es una herramienta de gestión que determina la relación entre el tiempo o costo de producción de una unidad y la cantidad acumulada producida. La presente investigación busca determinar el nivel en el que se encuentra la curva de aprendizaje en el proceso de producción de catálogos Esika en el Perú. En base a este propósito se recolectó información relacionada a los costos y volúmenes de producción que permitan generar un modelo econométrico mediante el cual podamos determinar la curva de aprendizaje. Para esta investigación se utilizó un enfoque cuantitativo, haciendo uso de un modelo econométrico para poder determinar y graficar la curva y tasa de aprendizaje. Para poder aplicar este modelo, se recolectó data de 3 años de producción con 18 periodos productivos por año. El resultado de esta simulación nos evidenció que actualmente la tasa de aprendizaje de este proceso productivo es equivalente al 99%, lo cual significa que el aprendizaje recién se está desarrollando en esta industria, y que aún se pueden realizar eficiencias productivas en el proceso. / The learning curve is a management tool that determines the relationship between the time or cost of production of a unit and the accumulated quantity produced. The present research seeks to determine the level of the learning curve in the production process of Esika catalogs in Peru. Based on this purpose we collect information related to the costs and production volumes that will allow us to generate an economic model through which we can determine the learning curve. For this research a quantitative approach is used making use of an economic model to be able to determine and graph the learning curve and rate. In order to apply this model, data from 3 years of production are collected with 18 productive periods per year. The result of this simulation does not show that the learning rate of this productive process is currently equivalent to 99%, which means that learning is developing in this industry and that it can still perform productive efficiencies in the process. / Tesis

En el presente trabajo se ha elaborado un Business Consulting para la unidad de servicio postventa de la empresa Divemotor S.A., dedicada a la venta y postventa de vehículos y maquinarias. El propósito de esta business consulting de operaciones es identificar oportunidades de mejora para alcanzar los objetivos estratégicos y optimizar los procesos específicamente en el servicio postventa. Para lograrlo, se realizó un análisis interno y externo de la organización utilizando herramientas como el análisis PESTE y AMOFITH, respectivamente, para elaborar y analizar estrategias a partir de la matriz FODA. Este análisis permitió identificar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa. Asimismo, se llevó a cabo un diagnóstico empresarial de la organización con una evaluación exhaustiva de los procesos estratégicos, claves y de apoyo dentro de Divemotor. Se identificó la necesidad de alinear el proceso estratégico (Planeamiento estratégico) directamente con los objetivos de crecimiento y desarrollo a largo plazo de la empresa, mientras que el proceso clave de Post Venta debe enfocarse en la eficiencia y eficacia operacional para mantener la satisfacción del cliente. Se identificó que el problema principal de Divemotor es el incumplimiento del objetivo de satisfacción del cliente. En el año 2023 Divemotor registró un índice de satisfacción del cliente (CSI) de 8.7 en sus operaciones en Perú, quedando por debajo del objetivo establecido de 9. Este incumplimiento ha persistido de manera recurrente desde el año 2018, generando un efecto negativo en la competitividad de la empresa y en sus resultados financieros. Además, según el análisis de las encuestas de satisfacción del cliente, se determinó que el incumplimiento de los tiempos de entrega de los vehículos es el problema de mayor participación. Para identificar las causas raíz del problema principal, se utilizó un diagrama de causa- efecto y se evaluaron las 7M del proceso, lo que llevó a identificar seis problemas principales: falta de clasificación y orden en el entorno de trabajo, inadecuada planificación y seguimiento diario de trabajos, incumplimiento de perfiles de trabajo en taller, bajo cumplimiento del programa de capacitaciones técnicas de fábrica, no uso correcto de los manuales de servicio para diagnóstico eficaz y falta de metodología estándar de mejora. Se realizó un análisis cuantitativo y cualitativo de cada problema, y se desarrolló un plan de mejora que incluye la implementación de la metodología 5S y una propuesta metodológica de mejora para la optimización de los procesos de mantenimiento. La ejecución de los proyectos ha implicado una inversión de $536,403.00 a lo largo de 5 años, con resultados favorables que reflejan su viabilidad en distintos escenarios. En una perspectiva optimista, el Valor Actual Neto (VAN) alcanzó $1,200,855.00, la Tasa Interna de Retorno (TIR) fue del 247.9%, y el período de recuperación (Payback) fue de 0.8 años. En un escenario moderado, el VAN se situó en $902,626.00, la TIR en 188%, y el Payback en 1.1 años, lo que aún muestra una viabilidad sólida. En un escenario pesimista, el VAN fue de $604,395.00, la TIR de 130.2%, y el Payback de 1.5 años, lo que demuestra una rentabilidad positiva. Estos indicadores respaldan la conclusión de que la inversión en el proyecto propuesto cuenta con el respaldo económico necesario para impulsar los objetivos principales de la unidad de negocio, promoviendo un crecimiento positivo en ventas y la expansión de la organización. / The present work has developed a Business Consulting for the after-sales service unit of the company Divemotor S.A., dedicated to the sale and after-sales service of vehicles and machinery. The purpose of this consultancy is to identify improvement opportunities to achieve strategic objectives and optimize processes specifically in after-sales service. To achieve this, an internal and external analysis of the organization was conducted using tools such as PESTE and AMOFITH analysis, respectively, to develop and analyze strategies based on the SWOT matrix. This analysis allowed identifying opportunities, threats, strengths, and weaknesses of the company. Likewise, a business diagnosis of the organization was carried out with a comprehensive evaluation of the strategic, key, and support processes within Divemotor. The need to align strategic processes directly with the long-term growth and development objectives of the company was identified, while key processes should focus on operational efficiency and effectiveness to maintain customer satisfaction. It was identified that the main problem of Divemotor is the non-compliance with the customer satisfaction objective. In 2022, Divemotor recorded a customer satisfaction index (CSI) of 8.7 in its operations in Peru, falling below the established objective of 9. This non-compliance has persisted recurrently since 2018, generating a negative effect on the competitiveness of the company and its financial results. Additionally, according to the analysis of customer satisfaction surveys, it was determined that non-compliance with vehicle delivery times is the most participatory problem. To identify the root causes of the main problem, a cause-effect diagram was used and the 7M of the process were evaluated, leading to the identification of six main problems: lack of classification and order in the work environment, inadequate planning and daily work monitoring, non-compliance with job profiles in the workshop, low compliance with the factory's technical training program, incorrect use of service manuals for effective diagnosis, and lack of a standard improvement methodology. A quantitative and qualitative analysis of each problem was carried out, and a improvement plan was developed that includes the implementation of the 5S methodology and a methodological improvement proposal for the optimization of maintenance processes. The implementation of the projects has involved an investment of $536,403.00 over a period of 5 years, with favorable results reflecting their viability in different scenarios. In an optimistic perspective, the Net Present Value (NPV) reached $1,200,855.00, the Internal Rate of Return (IRR) was 247.9%, and the Payback period was 0.8 years. In a moderate scenario, the NPV stood at $902,626.00, the IRR at 188%, and the Payback at 1.1 years, still showing solid viability. In a pessimistic scenario, the NPV was $604,395.00, the IRR was 130.2%, and the Payback was 1.5 years, demonstrating positive profitability. These indicators support the conclusion that the investment in the proposed project has the necessary economic support to drive the main objectives of the business unit, promoting positive sales growth and organizational expansion.

La presente tesis analiza la viabilidad técnica, económica y financiera de un Plan de Negocios para la implementación de un servicio de entrega de comida saludable, a los trabajadores de los distritos de San Isidro, Miraflores, Lince y San Borja; dentro de su centro de labores. Para ello nuestra propuesta aprovechará la tendencia creciente de consumo de alimentos saludables, pero teniendo como primer punto de contacto a los responsables de las áreas de recursos humanos de las empresas socias; a quiénes se les ofrecerá la idea de una alternativa de comida que considera la relación que existe entre productividad y comida saludable. La propuesta de valor de DELIFIT se centra en el sabor, la variedad, la calidad y hacer sentir a los trabajadores que están comiendo como en casa. Utilizaremos una estación de despacho de la comida, dentro del centro de labores, a la cual acudirán los trabajadores sin necesidad de salir de las instalaciones. Los trabajadores tendrán la posibilidad de acceder a nuestros platos a través de membresías lo que ayudará a mantener una cantidad de clientes adecuado para el negocio. Nuestros productos contaran con insumos nutritivos, aprovechando ingredientes peruanos saludables, que sean originales y que puedan suplir a los usados en la cocina tradicional. Por ello, se consultaron estadísticas relacionadas con la alimentación y la salud y como una mala alimentación desencadena diferentes tipos de enfermedades; específicamente en el caso del Perú el INEI registra 53.2% de la población de 15 y más años de edad con obesidad. Se realizó un análisis del negocio, analizando varios factores de la coyuntura actual, para luego describir su concepción, su realidad, sus oportunidades y falencias del mercado, por lo cual se desarrolla toda una estrategia y modelo de negocio que permita atender y satisfacer de manera adecuada y rentable las necesidades del público objetivo que fue analizado en un estudio de mercado. Luego, mediante un análisis estratégico del negocio, se definen la visión, la misión, los valores, la política y los objetivos de la empresa, lo que nos permite analizar los factores internos del negocio y externos del mercado, que permiten conocer las diferentes variables que se presentan en el sector de la preparación y entrega del servicio de comida saludable, esto nos llevó a determinar la cadena de valor y la ventaja competitiva, y de esta forma poder diferenciarnos en el mercado. Con estos elementos, se realizó un análisis técnico del negocio, en donde se detallan los servicios que brindamos, tanto en la captación de empresas socias y sus colaboradores, como el servicio de fabricación y entrega de la comida saludable. Se desarrolla el planeamiento de la estrategia de marketing que permita ingresar de manera adecuada al mercado objetivo, el planeamiento operativo con sus diagramas de procesos y asignación de responsabilidades, la estructura organizacional que posibilita el buen funcionamiento del negocio con sus perfiles del personal, el organigrama y políticas del negocio. Finalmente, a través del análisis económico y financiero, se identifican los costos de implementación del negocio, los gastos y la inversión total a incurrir. La inversión que se requiere es de S/. 354,430.00 soles la cual será financiada con un préstamo de S/. 35,443.00 soles y con un aporte de los accionistas de S/. 318,987.00. En la proyección a 5 años y de acuerdo al estudio de mercado y de los indicadores financieros se tiene un escenario favorable. El VAN que ofrece nuestra propuesta de negocio, considerando el WACC de 14.90%, es de S/. 829,297.00 soles y una TIR de 45.84%; dichos ratios nos permiten concluir que el proyecto es viable, con 3 años y 6 meses de período de recuperación de la inversión. / This thesis is an analysis of the technical, economic and financial viability of a Business Plan that pretends to implement a delivery service of healthy food for office workers in the districts of San Isidro, Miraflores, Lince and San Borja. For making this possible, we will take advantage of the growing trend of healthy food consumption but having our first contact with the human resources area of the partner companies; we will offer them the idea of a meal that considers the relationship between healthy nourishment and increase of productivity. The value added of DELFIT is centered in the flavor, variety, quality and the feeling of eating at home. We are planning of using a food delivery stations within the company so the workers wouldn’t have to go outside. Additionally, the workers would be able to access our services through memberships and that way, we will maintain a suitable number of clients for our business. Our products will contain innovative and nutritious Peruvian ingredients that can replace those used in traditional cooking. We have researched INEI statistics about how a bad nutrition could end up in different kind of illnesses; in Peru the 53.2% of the population aged 15 and older, suffers from obesity. An analysis of the business was carried out, analyzing several factors of the current conjuncture and then we were able to describe the conception, reality, opportunities and limitations of the market. For this reason, we are developing an entire strategy and a business model that allow us to understand and satisfy properly and profitably the needs of the potential market analyzed in the market study. Then, through a strategic analysis of the business, we have defined the vision, the mission, values, policy and objectives of the company. At that point, we were able to analyze the internal factors of the business and external factors of the market to get to know the different variables that take part in the preparation and delivery of the healthy food service. This analysis led us to establish the value chain and the competitive advantage to be different from our competitors. With all the elements described above, we have carried out also a technical analysis of the business, detailing the services we offer, both in the attraction of partner companies and their collaborators, as well as in the manufacturing and delivery service of healthy food. We have developed the marketing strategic plan that lead us enter in the target market properly, the operational planning with its process diagrams and assignment of responsibilities, the organizational structure, that enables the proper functioning of the business with the workers profiles he organizational chart and the business policies. Finally, through the economic and financial analysis, we could identify the implementation expenses, the expenditures and the total investment needed. The required investment is S/ 354,430.00 soles which is financed with a loan of S/ 35,443.00 and a contribution of S/ 318,987.00 from the partners. In the 5-year projection and according to market research and financial indicators, there is a favorable scenario for the business. The NPV is S/ 829,297.00 soles, considering a WACC of 14.90% and the IRR is 45.84%; these ratios allow us to conclude that the project is viable with a payback period of 3 years and 6 months. / Trabajo de investigación

El Centro de Hemodiálisis “Hemosalud” brindará el servicio ambulatorio de hemodiálisis a los pacientes con diagnóstico de insuficiencia renal crónica terminal asegurados a Instituciones Administradoras de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS) Públicas mediante un contrato con las mismas y que residan preferentemente en la Región Callao y distritos aledaños. La oportunidad de negocio está determinado por la demanda insatisfecha generada por la poca oferta del servicio, sobretodo en pacientes asegurados con el Seguro Integral de Salud (SIS), debido a que sólo existen en la Región del Callao siete (7) centros de hemodiálisis, de los cuales cinco (5) atienden a pacientes asegurados de EsSalud de forma exclusiva y dos (2) atienden a pacientes asegurados de EsSalud y SIS conjuntamente; siendo los asegurados del SIS atendidos en el último turno (20:00 a 24:00 horas). El resto de asegurados del SIS que residen en la zona de la Región Callao tienen que atenderse en establecimientos localizados en Puente Piedra, Los Olivos y Breña. Es por ello que, ante la demanda insatisfecha de pacientes que necesitan del tratamiento de hemodiálisis, las IAFAS públicas, que son las que financian este tipo de tratamiento por ser de capa compleja, se ven en la necesidad de contratar a empresas privadas que brinden dicho servicio de manera complementaria a la oferta pública, bajo contexto del Decreto Supremo N° 017-2014-SA “Reglamento que regula el Procedimiento Especial de Contratación de Servicios de Salud, Servicios de Albergue incluido la alimentación, cuando corresponda, y compra, dispensación o expendio de medicamentos esenciales de manera complementaria a la oferta pública” aplicable para el SIS y EsSalud. El proyecto tiene como finalidad la creación de valor para los pacientes y su familia, teniendo una moderna infraestructura y servicios adicionales; es por ello que, a diferencia de la competencia brindaremos: Atención altamente especializada y con calidad humana, servicio de entretenimiento, servicio de traslado hacia nuestras instalaciones, sesiones de recreación mensual (tai chi, yoga, etc). Siendo la satisfacción de cada uno de los pacientes una forma fomentar el marketing de boca a boca. Los principales riesgos del proyecto están enmarcados a financieros y económicos, como la falta de liquidez para lo cual tenemos un capital de trabajo de 6 meses que permite mitigarlo; además, del tipo contractual con el SIS, para lo cual tenemos opción de trabajar con otros financiadores.

Las organizaciones (privadas y/o sociales) tienen la necesidad de aplicar la dirección estratégica1 para generar valor2 y alcanzar su propósito institucional. Sin una dirección estratégica, en el mundo competitivo y globalizado de hoy, las organizaciones no serán capaces de generar valor de manera efectiva. Aunque por el lado de las organizaciones sociales la competitividad no sea un imperativo, la generación de valor sí lo es y, para esto, la dirección estratégica es un factor tan importante como en las empresas privadas. En el marco de las organizaciones deportivas y, en especial en el de los clubes de fútbol profesionales, queda como interrogante la aplicación de la dirección estratégica, fenómeno que para este tipo de organizaciones no hay estudios en nuestro país. En este sentido, la investigación cualitativa se inserta en el Club Centro Deportivo Municipal, para identificar cómo se está manifestando el proceso de dirección estratégica en esta organización y para comprender qué aspectos implica este proceso, cómo se diferencia de los visto teóricamente y qué componentes adquieren una mayor importancia para un óptimo desarrollo de la estrategia y de la sostenibilidad a largo plazo. La investigación permitió observar la forma en que la dirección estratégica toma forma para un club de fútbol profesional peruano. En cuanto a la eficacia de Municipal para con este proceso, resalta la informalidad de su plan estratégico y la falta de claridad para la formulación de estrategias y objetivos. Sin embargo, aunque de manera intuitiva, en la práctica se ejecutan acciones que contienen una visión estratégica y mantienen una consideración de lo que el club necesita para el largo plazo. Finalmente, se resalta el aporte de este trabajo hacia el campo de la gestión deportiva y la gestión en el fútbol en nuestro país. Aunque no se puedan generalizar los resultados de la investigación, estos sirven a manera de referencia para empezar a comprender los desafíos que le esperan a nuestra comunidad en este aspecto, cuál es la situación actual y hacia dónde se debería empezar a actuar para emprender mejoras. 1 La dirección estratégica se entiende como el proceso por el cual las organizaciones definen una guía de acción para el largo y corto plazo, y determinan la estrategia que se realizará para lograr su propósito. El proceso abarca las etapas de: 1) Formulación de misión y visión 2) Análisis estratégico 3) Establecimiento de objetivos 4) Formulación de estrategias 5) Implementación y control de la estrategia. 2 Por generar valor se refiere a construir productos o servicios bien valorados por quienes lo consumen, asegurando la rentabilidad de la empresa –en el caso de valor económico- y –en el caso de valor social- la satisfacción de necesidades insatisfechas hacia poblaciones ignoradas, la preservación del medio ambiente, y el desarrollo de arte, cultura, deporte, etc. en la población.

Al presente, la globalización ha contribuido a una situación de cambio constante y veloz en el mundo, especialmente en la tecnología, cuya evolución ha influido en el desenvolvimiento de diversas actividades económicas. Asimismo, la competitividad es un aspecto muy presente en el mercado; por lo que las organizaciones adoptan distintas estrategias para obtener nuevos clientes y fidelizar a los existentes (Arellano Bahamonde, 2019). Por lo tanto, los medios de comunicación han desempeñado un rol fundamental para que las empresas puedan dar a conocer y posicionar sus marcas en su público objetivo. Debido a que los potenciales consumidores transcurren el 70% de su tiempo transitando de un lugar a otro, la publicidad exterior u Out of Home (OOH) constituye una alternativa efectiva y de alto alcance1 para las campañas realizadas por las organizaciones (Villacorta, 2019). En el Perú, se ha desarrollado ampliamente en los últimos años debido a múltiples factores como la diversificación de formatos publicitarios, la creación de empresas proveedoras, el alto tránsito de vehículos y personas, el crecimiento de las ciudades, la expansión del comercio y la consolidación de los elementos digitales. El presente trabajo de investigación pretende comprobar la viabilidad estratégica de una empresa implementadora de publicidad exterior digital 2 a nivel nacional. Para ello, se evalúan los factores del macroentorno (demográfico, político, económico, sociocultural, legal, tecnológico y ambiental) y las cinco fuerzas de Porter correspondientes al microentorno. Basándose en lo previamente mencionado, se procede a detallar el planeamiento estratégico, incluyendo los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Gracias al estudio estratégico, se concluye que la realización de este proyecto es viable.

No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / El objetivo general del presente trabajo de título corresponde a la elaboración de un plan de negocios para una empresa, denominada Hauttech, que ofrece servicios de seguridad de la información. En la actualidad, las tecnologías de la información determinan incluso el éxito comercial de una firma. Sin embargo la tecnología también hace a las empresas muy vulnerables y blancos fáciles de los delincuentes informáticos. La fuga de información corporativa y el mal uso de los datos personales son los principales problemas al que se enfrentan las organizaciones. Hauttech tiene como objetivo solucionar de manera eficiente y eficaz las brechas y amenazas de seguridad que se presentan hoy en día, los cuáles son cada vez más frecuentes. A través de un estudio de mercado, que consideró entrevistas y la aplicación de una encuesta, fue posible identificar el mercado meta, el cual se compone de instituciones gubernamentales, y medianas y grandes empresas pertenecientes a los sectores económicos de comercio, banca y servicios financieros, educación, y salud. La oferta de servicios de la empresa está orientada a la prevención y evaluación de vulnerabilidades, al manejo de intrusiones y al diseño e implementación de soluciones alineadas con la estrategia del negocio en particular. La empresa se posicionará a través de su ventaja competitiva, es decir, el conocimiento que presentan sus dueños sobre las diversas amenazas y soluciones de seguridad de la información. Es calve establecer una imagen que le otorgue confianza al cliente, Para ello se ofrecerá una demostración de los servicios de evaluación, de tal manera que el cliente conozca la existencia de vulnerabilidades en la infraestructura de seguridad de su empresa, y note la calidad de los servicios de Hauttech. El modelo de negocio contempla la subcontratación de servicios de evaluación de vulnerabilidades a una empresa argentina. Esto debido a la calidad de los servicios ofrecidos por dicha empresa, y al menor costo que ello implica, pues existe una relación comercial conveniente para ambos. Los flujos proyectados para un escenario normal sin financiamiento generan un VAN de $$42.312.844, considerando una tasa de descuento del 15%, y una TIR de 20.09%, en un horizonte de evaluación de 10 años. Al apalancar el proyecto se observa un leve efecto positivo, aumentando el VAN a $42.454.006, con una TIR de 20.21%, siendo la opción recomendada para su realización. El punto de equilibrio para el cual el VAN se iguala a cero resulta ser el 94.2% de la demanda estimada para la situación base. El proyecto se sensibilizó de acuerdo a la tasa de descuento, la demanda, el precio del dólar, y el supuesto del precio de oferta. Para leves variaciones de la demanda, el proyecto toma valores negativos (VAN = -$31.070.136 ante una caída del 10% de la demanda normal). Por último, se concluye que la realización de este proyecto resulta rentable económicamente y, viable técnicamente, en el largo plazo. Por lo tanto se aconseja a los potenciales inversionistas que este proyecto sea llevado a cabo.

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Ingeniero Civil Industrial / El presente informe final corresponde al Trabajo de Título Diseño de un Sistema de Control de Gestión para una fundación de Educación Inclusiva . Fundación Mis Talentos (organización donde se desarrolló el presente trabajo), es una organización sin fin de lucro la cual ayuda a contribuir a la igualdad de oportunidades educativas de niños y niñas con necesidades educativas especiales (NEE) mediante el aumento en cobertura y calidad de inclusión como modelo educativo. La fundación entrega servicios de consultoría especializadas, capacitaciones y asesorías a establecimientos educacionales que los ayuda a migrar su realidad actual a las recomendaciones que el modelo de educación inclusiva entrega. La propuesta de trabajo de la Fundación ha sido diseñada en base a las buenas prácticas en educación y gestión que instituciones como la OECD, la UNESCO, el Banco Mundial. La justificación para la realización de este trabajo surge a partir del interés de la dirección general de la fundación en contar con una herramienta ingenieril que le ayude a concretizar la misión en elementos tangibles con indicadores y metas definidas que ayuden a la gestión de sus servicios. La solución propuesta para hacerse cargo de esta necesidad de la dirección general, fue el diseño de un Sistema de Control de Gestión, el cual sigue la metodología del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), propuesto por Norton y Kaplan en el año 1992. En la primera parte de este trabajo, se presentan los antecedentes del modelo de inclusión y de los servicios que ofrece la fundación. Luego se realiza un análisis estratégico de la fundación que contempla análisis interno y del entorno (FODA y PEST). Luego se plantea el enfoque estratégico, en donde se valida y formula la misión y la visión de la fundación, para posteriormente, y en conjunto con las opiniones de la dirección general, se reúnen todos estos análisis para formular una estrategia viable para la fundación. La etapa final del trabajo contempla la elaboración del Balanced Scorecard para la fundación, en el que se formulan 14 objetivos estratégicos y 27 indicadores de control de gestión. Luego se establecen metas asociadas a cada indicador, como también las iniciativas para el cumplimiento de éstas en base a enfoques estratégicos a abordar por la fundación en el tiempo para la una posterior implementación de la herramienta. Se establece que es necesario realizar ciertas actividades previas para la implementación correcta de ciertos indicadores, tanto por parte de la dirección general como de las personas involucradas en el equipo central de la fundación. La mayoría de estas tareas son un grado bajo de dificultad, pero que requieren de un estricto control, por lo que la dirección general de la fundación debe hacerse cargo de esta problemática. Sin embargo en etapas futuras, es necesario establecer políticas de desligue de funciones de la dirección general, y con esto entregar flexibilidad en la gestión integral de la fundación.